客戶關(guān)系管理案例分析

1、客戶關(guān)系管理案件分析案例一在美國航空業(yè)流傳著這樣一個故事：西南航空公司遇到了一位誤了班機的乘客，而該乘客要去參加本年度最重要的商務會議。于是,他們專門調(diào)撥了一架輕型飛機,將該乘客送往目的地。正是這樣竭盡全力“討好”乘客的法寶，使這家原本不起眼的小航空公司躋身于美國前四大航空公司之列.航空業(yè)是一個資本密集型的行業(yè),用在飛機上的費用數(shù)量是十分巨大的.另外,航空公司還必須提供超級的服務。航班延遲、行李丟失、超額訂票、航班取消以及不能為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務的員工等情況都會使乘客迅速疏遠某個航空公司。對有些企業(yè)來講，“以顧客為中心"只不過是一句口號而已.然而在西南航空公司，這卻是一個每天都在追求的

2、目標。比如，西南航空公司的員工對顧客的投訴所做出的反應是非常迅速的：有五名每周需要通過飛機通勤到外州醫(yī)學院上學的學生告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的是那個航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘.于是，為了適應這些學生的需要，西南航空公司就把航班的起飛時間提前了整整一刻鐘。案例二2000年8月,海爾在全球開展的“我的冰箱我設(shè)計” 海爾冰箱B2C產(chǎn)品個性化定制活動。哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要,想要一臺左開門冰箱,他首先想到了海爾，到海爾網(wǎng)站一看，果然有用戶定制服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需求下訂單后,海爾冰箱公司立即組織技術(shù)人員進行技術(shù)攻關(guān)。為了滿足用戶的個性化

3、需求，海爾冰箱事業(yè)部經(jīng)過緊張的現(xiàn)場研制和技術(shù)改造，克服了一系列技術(shù)方面的難題,4天后終于生產(chǎn)出了完全符合質(zhì)量標準的左開門海爾冰箱。目前海爾的國外客戶只要根據(jù)當?shù)貧夂颉㈦妷簵l件及風俗習慣訂購特需冰箱,海爾均能在一周內(nèi)拿出樣機，一月內(nèi)組織批量生產(chǎn).海爾電子商務的推出,解決了家電產(chǎn)品在新經(jīng)濟時代如何滿足消費者個性化需求這一難題，真正實現(xiàn)了生產(chǎn)廠商與消費者之間的零距離?！凹偃缒阆胍慌_三角形的冰箱，你只需打開互聯(lián)網(wǎng)上的海爾網(wǎng)站,根據(jù)網(wǎng)上提供的模塊，設(shè)計你所需要的產(chǎn)品,那么7天之后這臺冰箱就可以送到您的家中?！焙柺紫瘓?zhí)行官張瑞敏在許多場合都要舉這個例子來說明海爾以定單生產(chǎn)為中心的管理革命。能洗地瓜的洗

4、衣機、能打酥油的洗衣機、三角形的冰箱等個性化產(chǎn)品,成為海爾發(fā)展的活力源。案例三泰國東方酒店的成功秘密,從一個經(jīng)典的故事說起。企業(yè)家張先生到泰國出差，下榻于東方酒店,這是他第二次入住該酒店.次日早上，張先生走出房門準備去餐廳，樓層服務生恭敬地問道:“張先生,您是要用早餐嗎？"張先生很奇怪,反問：“你怎么知道我姓張?”服務生回答：“我們酒店規(guī)定，晚上要背熟所有客人的姓名?！边@令張先生大吃一驚，盡管他頻繁往返于世界各地，也入住過無數(shù)高級酒店，但這種情況還是第一次碰到。張先生愉快地乘電梯下至餐廳所在的樓層，剛出電梯，餐廳服務生忙迎上前:“張先生,里面請"。張先生十分疑惑,又問道“你

5、怎么知道我姓張？”服務生微笑答道:“我剛剛接到樓層服務電話，說您已經(jīng)下樓了?！睆埾壬氐脚_灣后，收到東方酒店在他生日時寄來的一張賀卡，上面寫道：“張先生，你有三年沒有到我們東方酒店下榻了，我們?nèi)w員工都在想念您?！苯Y(jié)果,張先生感動萬分，發(fā)誓以后到泰國一定要住到東方酒店.正是因為這些服務，東方酒店成為世界十大酒店之一，要訂房起碼在三個月之前才能定到。案例四通用塑料集團是通用電器中最早也是最成功的引入CRM的部門，這項計劃單單在2001年就為公司節(jié)省了17億美元.彼得·福斯，通用塑料集團的老總，每天早晨7點來到他的辦公室時,在他辦公桌的電腦上是最新的關(guān)于公司的報告、工程樹脂等產(chǎn)品的銷售、

6、訂單的增加和取消等等。福斯可以查看所有的銷售數(shù)據(jù),或者挑選某些地區(qū)和項目。“在過去,這些工作需要一組人工作34個小時才能完成?，F(xiàn)在，這些信息都是實時更新的,這意味著我可以扼住我手下的脖子逼迫他們努力工作.”福斯開玩笑說.塑料集團的網(wǎng)絡系統(tǒng)是在1997年引進的，旨在對產(chǎn)品和定價進行客戶研究.1999年1月，福斯在其中增加了電子商務的內(nèi)容。公司最初的銷售額僅僅是1萬美元一個星期,但是現(xiàn)在，有60%的訂單是通過網(wǎng)絡得到的，每個星期創(chuàng)造5000萬到6000萬美元的銷售額。通過網(wǎng)上銷售而節(jié)約的成本同樣引人注目。通用塑料的客戶服務中心每年減少20萬到30萬的客戶來電,僅僅這一項就為公司減少了35的日常開支

7、。這既是高科技運用的結(jié)果，更是成功的企業(yè)文化的體現(xiàn)。通用塑料的流程再造是個組織管理嚴密的系統(tǒng)，通用電氣的CEO杰克？韋爾奇希望將通用電氣的6個西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理方法應用到服務性行業(yè)上去.因此,他鼓勵福斯引入以流程為導向的管理人員來激發(fā)公司內(nèi)的變革.討論導致了一個結(jié)果:福斯創(chuàng)建了一個9人團隊在全國宣傳網(wǎng)上定購的好處，對于GE的其他姊妹部門來說，這是一個非常有效的策略。通用塑料成功后,各個公司紛紛效仿，希望復制它的模式。但是,最近美林證券對公司的首席信息執(zhí)行官（CIO）的一項調(diào)查顯示，45的公司不滿意他們引入CRM的效果。著名調(diào)查機構(gòu)Gartner的研究表明，75失敗的CRM計劃是由于糟糕的管理模式

8、導致的.“我們不能說GE在技術(shù)實施上是一流的，但是他們的組織結(jié)構(gòu)可以迅速地接收變化。"AMR的分析師鮑勃？帕克說道。案例五施樂公司是全球第四大數(shù)字與信息技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)商。為扭轉(zhuǎn)施樂公司逐日下滑的市場份額，公司制定了名為“以質(zhì)取勝”的大型營銷計劃。作為其中的一部分，公司決定將客戶滿意列為首要任務，努力關(guān)注客戶滿意度和忠誠度的測量。按照規(guī)定,得到高滿意分值(滿分為5分）的部門會受到企業(yè)的特別獎勵。然而，當施樂管理層的一位年輕成員決定比較一下調(diào)查中給出4分與給出5分的客戶再購買意愿的區(qū)別時，結(jié)果他的發(fā)現(xiàn)令人瞠目結(jié)舌,給出5分的客戶再購買施樂產(chǎn)品的可能性比給出4分的客戶多6倍!由此，施樂公司意

9、識到客戶滿意度與忠誠度之間的關(guān)系并非直線，而是帶有明顯的轉(zhuǎn)折特征的曲線?？梢钥闯?，4分對于公司的目標可以說毫無意義。從那以后，只有得到客戶滿意值為5分的部門才被認可。公司總體目標也轉(zhuǎn)變?yōu)榈玫?00%的5分上來了.在施樂公司努力達到全面客戶滿意的行為實施幾年之后，學術(shù)界提出了關(guān)于客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關(guān)系的問題.這一關(guān)系問題產(chǎn)生出了大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)更加清楚地說明了施樂管理層決定達到全面客戶滿意的關(guān)鍵性，使得人們開始理解客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關(guān)系的真正本質(zhì)。案例六前些年，海爾集團推出一款“小小神童”洗衣機，推出時，它的設(shè)計存在著一些問題，當時這款洗衣機的返修率是相當高的。海爾調(diào)集了大

10、量的員工，承諾客戶“接到投訴電話以后,24小時之內(nèi)上門維修”，很多客戶的洗衣機都是經(jīng)過海爾連續(xù)三四次甚至5次的上門維修才解決問題的，如此高的返修率，客戶是否會非常不滿呢?很多客戶反映說：“任何新的產(chǎn)品都會存在這樣或那樣的問題,但對海爾的服務,我們是滿意的.”因為他們看到了一家企業(yè)對客戶的尊重和重視。海爾正是重視客戶的投訴，才使得消費者繼續(xù)保持了對海爾品牌的信任,這也是海爾在今天能成為一家國際性大企業(yè)的重要原因.案例七最近,張冬升職了。半個月之內(nèi),他先后被任命為公司信息中心主任和CRM項目主管。但是,張冬卻一點也高興不起來.自從原CRM項目組主管引咎辭職之后,張冬心里一直念叨:“公司可千萬別讓我

11、補缺”，可是最后,“救場”的任務還是落在了他頭上。張冬要救的自然是CRM項目的場。自從CRM風風火火地上了線之后，公司領(lǐng)導對實施一直不太滿意,這套CRM系統(tǒng)的硬傷顯而易見.首先，在需求方面。最初的需求是市場部門提出要更快地了解全國各地的市場信息、銷售信息,更方便快速地統(tǒng)計。IT部門接到需求后,從長遠考慮出發(fā)，推薦了CRM系統(tǒng)，希望第一期實現(xiàn)市場部信息需求，接著是客戶管理而不想簡單地上一個數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，造成太多的信息孤島,不利于公司信息化整體建設(shè)。想法本身很好，但是項目實施完之后，結(jié)果卻是:CRM系統(tǒng)并不擅長實現(xiàn)市場信息的收集和處理,需要大量的二次開發(fā)。勉強實現(xiàn)的功能擴展性不好，不能適應公司不斷

12、增長中的需求變化。更讓張冬憤怒的是系統(tǒng)的開發(fā),客觀地說,公司選擇的CRM平臺很好,據(jù)說在國際上排名前列，但負責開發(fā)的人員實在有些令人失望,技術(shù)和態(tài)度都差,一點也不從操作者的角度考慮。他們設(shè)計的數(shù)據(jù)錄入介面十分繁瑣,舉個例子，輸入銷量時，要從每個零售店的界面中選擇彈出一個窗口，再一個機型一個機型地錄入，假設(shè)一個分公司管理二百個零售店、十個機型，意味著要進入二千次界面.再如，報表輸出部分，每種查詢只能按固定的格式輸出，如果公司要按機型、網(wǎng)型、分公司、零售店、促銷員等多個角度來查詢,開發(fā)人員說要開發(fā)數(shù)千個表,最后,原CRM項目組主管找到一個解決方法:找一個編程高手另外編一個報表形成程序,這樣,CRM系統(tǒng)分成了兩部分,一部分是由原供應商提供的數(shù)據(jù)錄入、原始數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。另一部分是高手開發(fā)的報表查詢系統(tǒng)。面對這些問題，張冬覺得很頭疼。在系統(tǒng)實施上，也存在著令人煩惱的問題,一個就是供應商不配合，簽單時什么都可以，開發(fā)時就這樣不行，那樣不行，還總在人天的計算上斤斤計較。再者就是公司處于一個快速發(fā)展的階段,需求變化快、新需