企業(yè)的資金管理及控制

1、企業(yè)集團(tuán)的資金管理與控制 中信國(guó)際研究所 盧傳敏       我國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍采取多級(jí)法人制，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復(fù)雜，管理鏈條過長(zhǎng)，在這種環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤其是資金運(yùn)作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的標(biāo)準(zhǔn)性是我國(guó)集團(tuán)企業(yè)普遍面臨的一個(gè)難題。因此，對(duì)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)來說，在解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題上，普遍存在十分迫切的需求。   一、資金集中管理的核心目標(biāo)及利益     資金均衡有效地流動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)生存和開展的根底。所謂資金的均衡流動(dòng)是指資金的流入和流出必須保

2、持適當(dāng)?shù)呐浜希寒?dāng)企業(yè)必須發(fā)生資金流出時(shí)，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否那么就會(huì)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)受損，重者那么導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)；而當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流入時(shí)，除了維持企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時(shí)找到有利的投資時(shí)機(jī)，盡量增加剩余資金的投資收益。因此，任何企業(yè)為了自身的生存和開展，都必須努力實(shí)現(xiàn)資金的均衡流動(dòng)，即資金的流入等于資金的流出。有效的資金流動(dòng)那么是指資金在其運(yùn)動(dòng)過程中，能夠帶來盡可能多的增值。因此，可以說實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的均衡性和有效性是企業(yè)集團(tuán)資金管理與控制的核心目標(biāo)。 在全球范圍內(nèi)建立一個(gè)或幾個(gè)資金管理中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心，而各子公司只擁有交易性現(xiàn)金余額，其余資

3、金全部集中到資金管理中心，實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)用是西方跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)資金管理集中化的通行做法。 跨國(guó)公司實(shí)行資金管理集中化主要到達(dá)以下目的：加速現(xiàn)金回流，減少現(xiàn)金流出，在全球范圍內(nèi)將集團(tuán)內(nèi)部留存的現(xiàn)金余額控制在最低水平，降低集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥本錢；同時(shí)在保證集團(tuán)內(nèi)部隨時(shí)隨地的資金需要的前提下，增加剩余資金的投資收益。也就是在全球范圍內(nèi)迅速而有效地控制整個(gè)集團(tuán)的全部資金的同時(shí)，實(shí)行整個(gè)集團(tuán)資金留存和運(yùn)用的合理化。 實(shí)行資金管理集中化首先必須編制整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金預(yù)算，即資金管理中心根據(jù)各子公司提供的每日或每周現(xiàn)金頭寸及流量報(bào)告來預(yù)測(cè)整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流入與流出。其內(nèi)容主要包括：按貨幣種類分解并累計(jì)公司現(xiàn)金流入和

4、流出總額；確定即將出現(xiàn)現(xiàn)金赤字的子公司所需現(xiàn)金的數(shù)額和時(shí)間；確定貸款的總量和期限；確定可用于短期投資的現(xiàn)金總量及時(shí)間。其次是在預(yù)算的根底上充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算體系財(cái)務(wù)結(jié)算中心的作用，抵消集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間的應(yīng)收款和應(yīng)付款，使子公司之間最終進(jìn)行的現(xiàn)金調(diào)撥只剩結(jié)算后的現(xiàn)金差額。 集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算和凈額交易Netting是資金管理集中化的核心，其好處可歸納為如下幾點(diǎn)：一是減少子公司之間現(xiàn)金調(diào)撥的次數(shù)，從而減少現(xiàn)金轉(zhuǎn)移的綜合管理費(fèi)用；二是使整個(gè)集團(tuán)最終進(jìn)行的外部結(jié)算差額最小化，減少利息支出；三是減少集團(tuán)外部融資的需求，改善公司整體財(cái)務(wù)狀況，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用；四是提高企業(yè)整體信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大融資能力。企業(yè)集

5、團(tuán)在實(shí)行內(nèi)部結(jié)算的情況下，集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是由財(cái)務(wù)結(jié)算中心集中與銀行打交道，從而有助于提高企業(yè)整體信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大融資能力；五是加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)子公司之間的交易監(jiān)控。集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算程序要求所有子公司在準(zhǔn)確報(bào)告和各種帳戶的清算方面作出努力，從而有利于對(duì)子公司之間的交易進(jìn)行監(jiān)控；六是提高現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。由于集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的純現(xiàn)金轉(zhuǎn)移只是發(fā)生在每個(gè)時(shí)期的最后時(shí)刻，而不是每一筆交易都要進(jìn)行一次現(xiàn)金轉(zhuǎn)移，所以，整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)比擬容易進(jìn)行?，F(xiàn)金流量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的提高有助于母公司融資和投資決策的制定。 尤其是在實(shí)施了TMS或eTreatury的情況下，整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)

6、測(cè)變得更加容易。一般來講，現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)總是一件耗時(shí)費(fèi)力且效率低下的事情，整個(gè)流程必須經(jīng)過向成員企業(yè)分發(fā)表格，等待成員企業(yè)作出反響，更新數(shù)據(jù)并匯總現(xiàn)金流量信息等一系列漫長(zhǎng)的過程。在采用TMS的情況下，各子公司將現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)提交到一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，既可以防止耗時(shí)費(fèi)力的人工調(diào)整，也容易進(jìn)行數(shù)據(jù)更新。數(shù)據(jù)更新的頻率和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，主要靠CFO認(rèn)可的公司財(cái)務(wù)政策相關(guān)規(guī)定來約束。因此，TMS不僅對(duì)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和縮短預(yù)測(cè)時(shí)間有很大的幫助，而且現(xiàn)金流入流出的任何變化及其影響該系統(tǒng)都能迅速作出分析，以便對(duì)資金需求或資金匹配作出相應(yīng)的調(diào)整。   二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式 由于資金控制的目標(biāo)

7、是防止企業(yè)集團(tuán)發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，并通過資金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，以保證整個(gè)集團(tuán)獲取最大收益。因此，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針，資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度等，都會(huì)對(duì)集團(tuán)母公司采取何種資金控制模式產(chǎn)生影響，并對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)效率產(chǎn)生影響。依據(jù)資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度來劃分，企業(yè)集團(tuán)資金管理和控制大致可分為以下三種模式： 1報(bào)帳中心模式 在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在母公司的財(cái)務(wù)部。集團(tuán)母公司通過報(bào)帳中心，解決統(tǒng)一報(bào)帳、統(tǒng)一收支的問題。報(bào)帳中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。 在統(tǒng)收統(tǒng)支的情況下，集團(tuán)

8、成員企業(yè)分支機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，所有現(xiàn)金收入都必須集中到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都由母公司財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行，現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。實(shí)踐證明統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出，降低資金本錢。但是，統(tǒng)收統(tǒng)支不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。 撥付備用金是指集團(tuán)總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支

9、方式有所不同的是成員企業(yè)在集團(tuán)總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)成員企業(yè)仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其每一筆支出仍必須通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團(tuán)總部的批準(zhǔn)。    統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金均屬高度集權(quán)的資金管理模式，僅適用于集團(tuán)總部管理同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于遠(yuǎn)程子公司通常不宜采取這種高度集權(quán)的資金控制方式。 2結(jié)算中心和內(nèi)部銀行模式 財(cái)務(wù)結(jié)算中心NSC通常設(shè)在集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，其性質(zhì)有些類似于內(nèi)部銀行，主要效勞于企業(yè)集團(tuán)的整利益體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 主

10、要職能 一般來講，結(jié)算中心的主要職能包括：1集中管理各成員公司的現(xiàn)金收入，當(dāng)各成員企業(yè)有現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得擅自挪用；2核定各成員公司日常備用的現(xiàn)金余額；3統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè)務(wù)需要而必備的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；4統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要；5辦理各成員公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各成員公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額，及相關(guān)的利息本錢或利息收入。 根本特征 這種資金控制方式具有以下特點(diǎn)：1各成員公司都有自己的財(cái)務(wù)部門和獨(dú)立的帳號(hào)通常是次級(jí)帳號(hào)，實(shí)行獨(dú)立核算，擁有一定的現(xiàn)金決策權(quán)；2集團(tuán)總部對(duì)各成員公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算，以減少因分散管理

11、而導(dǎo)致的資金沉淀，提高資金周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金本錢；3各成員公司根據(jù)結(jié)算中心確定的最高現(xiàn)金保存額通常按照日常零星支出需要確定，將每日剩余的局部現(xiàn)金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各成員公司的現(xiàn)金需求超過定額時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)；4結(jié)算中心對(duì)各成員公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式可供選擇：一是逐項(xiàng)審批制，即對(duì)各項(xiàng)支出必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)批準(zhǔn)前方可撥付，二是超權(quán)限審批制，即超過成員公司經(jīng)理審批權(quán)限的局部，必須經(jīng)過集團(tuán)總部的批準(zhǔn)；5 由集團(tuán)總部制定現(xiàn)金管理的各項(xiàng)規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各成員公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰；6各成員公司不直接對(duì)外舉債，必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦

12、理。 由此可見，采取這種模式并不意味著將成員企業(yè)的全部資金都集中到集團(tuán)總部的資金總庫(kù)，而是關(guān)于資金發(fā)動(dòng)、資金流動(dòng)和投資融資等決策過程的集中化。 內(nèi)部銀行是將一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，母子公司是一種借貸關(guān)系，內(nèi)部銀行實(shí)際充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。 內(nèi)部銀行的三種模式 在實(shí)踐中，按照資金管理的集中程度，內(nèi)部銀行又具體分為：1高度集中模式。該模式是內(nèi)部銀行最初采用的管理模式。高度集中主要表達(dá)在資金使用權(quán)方面，如主要原材料采購(gòu)等資金實(shí)行統(tǒng)一使用。這種模式主要適用于集團(tuán)內(nèi)部成員公司地理位置比擬集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn)，管理

13、水平比擬高的情況。另外，采取集權(quán)模式需要有暢通的信息渠道和有效的監(jiān)控手段，以保證集團(tuán)總部管理層反映靈活，快速?zèng)Q策，降低管理本錢，同時(shí)保證資金決策的準(zhǔn)確性。2相對(duì)集中模式。在這種情況下，集團(tuán)總部集中控制重大投資、對(duì)外融資及稅收籌劃，每個(gè)成員企業(yè)都在內(nèi)部銀行統(tǒng)一開戶，但資金使用權(quán)相對(duì)分散，即各成員企業(yè)對(duì)存放在內(nèi)部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)的使用完全負(fù)責(zé)。該模式主要適用于各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上有較大差異的特大型企業(yè)集團(tuán)。3松散型模式。在該模式下，不要求集團(tuán)成員企業(yè)把現(xiàn)金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而是采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的順利進(jìn)行。由于在

14、這種模式下成員企業(yè)的流動(dòng)資金管理有更大的自由度，因此，當(dāng)成員企業(yè)需要在內(nèi)部銀行貸款時(shí)，可采取不同于將資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員企業(yè)的利率來計(jì)算利息。這種模式目前在我國(guó)尚不多見，國(guó)外大型跨國(guó)公司有類似做法，如日本索尼集團(tuán)，其成員公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入集團(tuán)總部時(shí)，存款利率在銀行優(yōu)惠利率根底上減去0.25%；當(dāng)成員公司需要資金，向集團(tuán)總部舉借貸款時(shí)，貸款利率在銀行優(yōu)惠利率根底上加0.25%。 主要職能 內(nèi)部銀行的主要職能是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算、資金調(diào)撥和資金運(yùn)營(yíng)。具體包括以下方面：1設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算。每個(gè)成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，成員公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓

15、、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算；2發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行自己的支票和貨幣，在各成員公司之間使用；3發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)總部為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合各成員公司的實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。在管理上有兩種但是可供選擇：一是全額有償占用方式，即無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，按貸款額計(jì)算利息，二是差額有償占用方式，即對(duì)定額以外的局部貸款計(jì)算利息或多收利息；4統(tǒng)一籌措資金。在這種模式下，各成員公司無權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度；5制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行

16、統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性；6建立信息反響系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地以報(bào)表的形式將資金流通狀況反響給集團(tuán)總部和各成員公司，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用狀況。 運(yùn)作特點(diǎn) 內(nèi)部銀行在資金管理和控制上主要有如下特征：1各成員公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)，均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立的帳號(hào)來辦理，成員公司一般不直接對(duì)外進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算；2各成員公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有明顯的收支兩條線特征，各成員公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度；3各成員公司在

17、財(cái)務(wù)上擁有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用；4實(shí)行銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也建立貸款責(zé)任制，實(shí)行銀行化管理，以強(qiáng)化資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理。 由上可以看出，結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨(dú)立法人，二者都不是完全市場(chǎng)化的資金管理方式，因此，筆者將二者歸入一種控制模式，即相對(duì)集中模式。 3財(cái)務(wù)公司模式 財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營(yíng)局部銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還包括外匯交易、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。 主要職能 一般來講，財(cái)務(wù)公司大多是在企業(yè)集團(tuán)開展到一定水平后，由政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并作為集團(tuán)的子公司而設(shè)立的，因此，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)的理財(cái)任務(wù)。其主要功能包括：1通過在企

18、業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)帳、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)；2通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷等方面的問題；3運(yùn)用同業(yè)拆借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等手段，為集團(tuán)開辟?gòu)V泛的融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心；4利用集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化；5通過對(duì)集團(tuán)其他成員公司提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息效勞、投資咨詢，為集團(tuán)成員企業(yè)提供全方位的金融效勞。 顯著特征 與其他資金管理模式相比，財(cái)務(wù)公司的顯著特征主要表達(dá)在：1財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與集體其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；2財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營(yíng)局部銀行業(yè)務(wù)的非銀行

19、金融機(jī)構(gòu)，因此，它行使銀行的局部職能；3財(cái)務(wù)公司不僅承當(dāng)整個(gè)集團(tuán)的資金募集、資金供給和投資功能，并且擔(dān)負(fù)為集團(tuán)下屬公司尋找工程資金的使命，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)成員公司及投資工程資金使用的監(jiān)控功能。4集團(tuán)總部對(duì)各子公司的資金控制通過財(cái)務(wù)公司來進(jìn)行，即由財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)成員公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的根底上。 由此可見，企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，是將一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理中。在這種模式下，集團(tuán)成員公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以對(duì)資金的使用行使決策權(quán)，因此，它是一種相對(duì)分權(quán)的資金管理模式。 三、跨國(guó)公司資金集中控制的通行做法與典型案例 跨

20、國(guó)公司實(shí)施資金集中管理與控制的常見手段或技巧主要有三種，即內(nèi)部結(jié)算凈額交易、現(xiàn)金余額集中匯總和帳戶余額集中合并。 1內(nèi)部結(jié)算 有大量?jī)?nèi)部現(xiàn)金流的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部結(jié)算或凈額交易Netting可用來定期按月進(jìn)行抵沖成員公司之間的應(yīng)收和應(yīng)付帳款，使每個(gè)成員公司對(duì)外支付凈額最小化。集團(tuán)內(nèi)部的雙邊或多邊結(jié)算還可與第三方的應(yīng)收和應(yīng)付帳款結(jié)合在一起，如邀請(qǐng)與集團(tuán)大多數(shù)成員企業(yè)有交易關(guān)系的供給商參與集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算循環(huán)。 隨著銀行和管理軟件提供商為企業(yè)提供自動(dòng)結(jié)算系統(tǒng)成為可能，企業(yè)集團(tuán)建立內(nèi)部結(jié)算中心變得相對(duì)簡(jiǎn)單。 一旦成員公司的應(yīng)收和應(yīng)付帳款在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行抵消，司庫(kù)資金管理中心主任的注意力就可轉(zhuǎn)移到加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部

21、貨幣余額的控制，最為常見的現(xiàn)金余額控制技巧包括現(xiàn)金余額集中和帳戶余額集中。 2現(xiàn)金余額集中 現(xiàn)金余額集中sweeping or cash concentration是集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金余額的控制最為簡(jiǎn)單也是本錢最低的一種技巧。要將現(xiàn)金余額統(tǒng)一集中到一個(gè)資金管理中心，這種技巧牽涉到資金帳戶之間的實(shí)物轉(zhuǎn)移。為了方便現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)，銀行帳戶可按日一天中的某個(gè)時(shí)段自動(dòng)清零Automatically Zero Balanced，存入集團(tuán)總部資金管理中心的總帳戶Master Account中，下屬企業(yè)的收入和支出帳戶余額為零。 在跨國(guó)公司母國(guó)，現(xiàn)金余額集中普遍用于存款余額和債務(wù)的沖銷；為巨大的投資工程集中資金，這

22、兩種做法的最終目的都是剩余資金收益最大化。 在一個(gè)地區(qū)，現(xiàn)金余額集中主要用于特定國(guó)家的成員公司之間，采用單一貨幣將資金集中到區(qū)域性資金管理中心或?qū)①Y金遣返到母國(guó)，這是一種跨國(guó)境的資金集中。近年來，隨著償付風(fēng)險(xiǎn)的增大，跨國(guó)公司對(duì)這種效勞的需求不斷增強(qiáng)。 跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)說明，現(xiàn)金余額集中不僅能夠減少對(duì)外部舉債的需求，降低借款本錢，提高剩余資金的投資收益，而且在此過程中也建立了控制集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的整體標(biāo)準(zhǔn)。 3帳戶余額集中 與而現(xiàn)金余額集中Sweeping相比，帳戶余額集中Pooling最大的區(qū)別在于后者出于計(jì)算凈頭寸利息的目的，僅涉及存款余額和負(fù)債名義上的沖銷，不要求進(jìn)行現(xiàn)金余額實(shí)物轉(zhuǎn)移，而現(xiàn)金余額

23、集中那么是通過不斷地現(xiàn)金余額實(shí)物轉(zhuǎn)移來實(shí)現(xiàn)一個(gè)零余額的目標(biāo)。由于資金并沒有進(jìn)行實(shí)物轉(zhuǎn)移，Pooling主要用于利息需要對(duì)沖，但帳戶余額仍然必須分開的情況。因此，要進(jìn)行帳戶余額集中，就需要在成員公司的次級(jí)帳戶上設(shè)立一個(gè)透支帳戶。這種虛擬資金帳戶同時(shí)也被集團(tuán)總部用于主動(dòng)控制公司各種銀行帳戶的凈頭寸。 銀行帳戶余額集中系統(tǒng)Pooling System的不斷成熟，為跨國(guó)公司獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金有節(jié)余的成員公司，處分資金匱乏的成員公司提供了便利，如，跨國(guó)公司既可選擇成員企業(yè)只在總帳戶Master Account計(jì)息和結(jié)算的方式，也可選擇利息遣返返回子公司的次級(jí)帳戶的形式來獎(jiǎng)勵(lì)或處分子公司。 名義上的帳戶余額集中對(duì)于

24、跨國(guó)公司資金集中管理也具有同等的效力，這主要表達(dá)在降低借款本錢和節(jié)省資金轉(zhuǎn)移本錢上。此外，帳戶余額集中還能減少子公司次級(jí)帳戶的透支利差。 現(xiàn)金余額集中是減少資金浮存的有效途徑。其具體做法是：在回款額較為集中的假設(shè)干個(gè)地區(qū)設(shè)立假設(shè)干個(gè)收款中心，并指定一個(gè)主要開戶行為集中銀行通常是集團(tuán)總部所在地；公司客戶按照指令將貨款存入距離最近的收款中心銀行，收款銀行在扣除補(bǔ)償性余額后，將多余的現(xiàn)金轉(zhuǎn)移到公司指定的集中銀行。 在歐美國(guó)家，跨國(guó)公司MNCs由區(qū)域性資金管理中心RTCs充當(dāng)In-house bank的角色，集中管理所有子公司和經(jīng)營(yíng)單位的多幣種托收、現(xiàn)金支付、短期投資、銀行借款和外匯交易的做法十分普遍

25、。早在80年代，西門子、GE、Intel、IBM和TNT等許多跨國(guó)公司通過建立資金管理中心，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行集中管理和控制。以GE 為例，1999年中期，GE根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)的地區(qū)分布，分別設(shè)立了2個(gè)區(qū)域性財(cái)務(wù)中心，即美洲財(cái)務(wù)中心和歐亞財(cái)務(wù)中心Eurasia Center。目前，設(shè)在美、加、墨的子公司已全部納入內(nèi)部結(jié)算體系，歐亞地區(qū)也采取了有效的資金集中解決方案。如今，GE的資金集中管理已經(jīng)初見成效，在過去的18個(gè)月里，GE的2個(gè)區(qū)域性財(cái)務(wù)中心共減少利息支出2500萬美元。 愛立信Ericsson也是跨國(guó)公司實(shí)行資金集中管理的另一個(gè)典范，該公司在全球140個(gè)國(guó)家擁有250個(gè)子公司和25

26、0家開戶銀行，這些銀行采用的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)及版本千差萬別，電子銀行工具也是五花八門。隨著公司業(yè)務(wù)的開展，如果現(xiàn)金管理系統(tǒng)不能隨之發(fā)生改變，公司就必須消耗更多的時(shí)間和資源來管理和控制新設(shè)子公司的現(xiàn)金流，同時(shí)給總部的管理帶來許多難以應(yīng)付的麻煩。而且在傳統(tǒng)的資金管理架構(gòu)見圖1下，整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金流量的急劇增加，使公司對(duì)銀行的依賴性也在增強(qiáng)。另一方面，隨著愛立信將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)，也迫使公司資金管理中心去考慮如何利用新的技術(shù)適應(yīng)新的開展。   子公司A子公司B子公司N銀行A銀行B銀行N支行網(wǎng)點(diǎn) 結(jié) 算代理銀行 結(jié) 算 結(jié) 算  圖1：愛立信原有的資金管理系統(tǒng)    

27、   愛立信資金管理中心希望到達(dá)的目標(biāo)是：尋求一個(gè)能夠滿足整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金管理需求，同時(shí)又能靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的解決方案。它們希望該方案既能使集團(tuán)所有成員企業(yè)使用集團(tuán)內(nèi)部的資金效勞，從而使整個(gè)集團(tuán)的銀行關(guān)系變得相對(duì)簡(jiǎn)單僅由資金管理中心與銀行打交道，又能靈活地整合現(xiàn)有及未來的供給商和合作銀行的平臺(tái)。經(jīng)過反復(fù)討論研究，資金管理中心決定增加一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的支付代理系統(tǒng)Payment Factory，并建立內(nèi)部銀行帳戶In-house Bank Account見圖2。支付代理系統(tǒng)作為集團(tuán)對(duì)內(nèi)和對(duì)外聯(lián)系唯一橋梁，對(duì)內(nèi)連接集團(tuán)所有成員公司，對(duì)外與銀行打交道。所有的現(xiàn)金收支信息都集中到支付代理系

28、統(tǒng)，現(xiàn)金收支活動(dòng)受到嚴(yán)密監(jiān)控。支付代理系統(tǒng)不僅負(fù)責(zé)成員公司的現(xiàn)金支付和托收，而且還具有銀行帳戶核對(duì)Reconciliation和報(bào)告Reporting功能，以及整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金頭寸、短期預(yù)測(cè)與監(jiān)控功能。內(nèi)部銀行從支付代理系統(tǒng)獲取信息，進(jìn)行內(nèi)部帳戶的管理和帳戶的利息計(jì)算。該系統(tǒng)也包括內(nèi)部結(jié)算功能，所有開立內(nèi)部帳戶的成員公司，其內(nèi)部結(jié)算可直接替換為會(huì)計(jì)分錄Book Entries。愛立信的實(shí)踐說明只有將支付代理系統(tǒng)和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)二者緊密結(jié)合在一起，才能真正發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部銀行的作用。   公司A公司B公司NIB2000內(nèi)部銀行 支付代理銀行A銀行B銀行N結(jié) 算結(jié) 算結(jié) 算  圖2：愛立

29、信新的資金管理系統(tǒng)   從西方跨國(guó)公司資金管理集中化的實(shí)踐來看，資金集中管理與控制必須經(jīng)歷一個(gè)變革的過程：首先必須從單個(gè)子公司的資金運(yùn)作合理化開始，如變紙介質(zhì)現(xiàn)金收付方式為電子貨幣轉(zhuǎn)帳方式EFT，以減少單據(jù)核對(duì)的工作量Reconciliation Workload，并減少錯(cuò)弊的出現(xiàn)，與此同時(shí)，通過分發(fā)銀行帳戶信息調(diào)查問卷，了解每個(gè)成員公司銀行開戶情況和帳戶余額情況，進(jìn)而全面地掌握整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流動(dòng)概貌。一旦集團(tuán)所有成員企業(yè)的交易方式在效率上實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)化，此時(shí)其目標(biāo)應(yīng)是盡量減少現(xiàn)金轉(zhuǎn)移次數(shù)，以節(jié)省交易費(fèi)用，為此，必須分析經(jīng)營(yíng)性銀行帳戶的結(jié)構(gòu)，確定清理銀行帳戶的方案。然后是協(xié)調(diào)該地區(qū)成員

30、企業(yè)的資金運(yùn)作。這種協(xié)調(diào)需要經(jīng)歷如下兩個(gè)階段：一是在一個(gè)地區(qū)范圍內(nèi)與銀行協(xié)商費(fèi)用和銀行帳戶結(jié)構(gòu)Bank Account Structure問題，跨國(guó)公司通常以一個(gè)地區(qū)或全球的營(yíng)業(yè)額同主辦銀行Relationship Bank進(jìn)行談判，商定競(jìng)爭(zhēng)貸款利率Competitive Pricing，這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來大量的費(fèi)用節(jié)省；二是帳戶余額的集中，包括帳戶余額合并或匯總Pooling or Sweeping。至此，跨國(guó)公司就可以全面控制成員企業(yè)的現(xiàn)金收支活動(dòng)，并充分利用集團(tuán)內(nèi)部資金。   四、結(jié)論與啟示     近年來，筆者通過對(duì)西方跨國(guó)公司的資金集中管理的目標(biāo)

31、、載體模式和技巧，以及跨國(guó)公司在資金集中管理與控制方面的通行做法的深入研究和分析，從中得到了一些啟示，在企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理與控制方面形成了一些初步的看法。     1資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控并不是企業(yè)實(shí)行資金集中管理的唯一目標(biāo)     實(shí)際上，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理與控制的目的，不僅在于加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)金收支活動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，迅速而有效地控制整個(gè)集團(tuán)的全部資金，它還應(yīng)包括以下更為重要目的：統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部資金，保證資金頭寸；降低整個(gè)公司現(xiàn)金持有水平，防止不必要的資金閑置，減少資金本錢；在保證集團(tuán)內(nèi)部隨時(shí)隨地的資金需要的前提下，增加剩余資金

32、的投資收益；利用資金優(yōu)化配置的手段來加強(qiáng)對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)控制等。筆者認(rèn)為這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須借助RTS和TMS或eTreasury等手段。 2RTS是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理與控制的重要載體     根據(jù)筆者掌握的相關(guān)文獻(xiàn)資料來看，采取財(cái)務(wù)結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的模式來監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金運(yùn)作的做法相對(duì)普遍。筆者對(duì)這些文獻(xiàn)資料的分析結(jié)果還說明，跨國(guó)公司的資金管理中心大多采取區(qū)域財(cái)務(wù)中心RTS的形式，RTS既可以內(nèi)部銀行IHB的形式出現(xiàn)，也可以是分享效勞中心SSC，Share Service Center 或再開票中心RIC，Re-invoice Center。西方

33、跨國(guó)公司大多根據(jù)本公司的業(yè)務(wù)分布，在全球假設(shè)干個(gè)地區(qū)設(shè)立假設(shè)干個(gè)區(qū)域財(cái)務(wù)中心，在全球范圍內(nèi)僅設(shè)一個(gè)GTCGlobal Treasury Center的情況極為罕見。我國(guó)跨國(guó)公司的資金集中管理，不妨先從國(guó)內(nèi)入手，根據(jù)本公司的業(yè)務(wù)分布，先在國(guó)內(nèi)設(shè)立假設(shè)干個(gè)區(qū)域財(cái)務(wù)中心，然后再向海外擴(kuò)展。 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)還可借鑒西方跨國(guó)公司設(shè)立收款中心的經(jīng)驗(yàn)，在回款額較為集中的地區(qū)設(shè)立假設(shè)干個(gè)收款中心來加強(qiáng)資金的集中控制。在設(shè)立收款中心方面值得注意的是收款中心越多，補(bǔ)償性余額總量就越大，資金沉淀就越多，資金的時(shí)機(jī)本錢也隨之增大。因此，母公司在設(shè)立收款中心之前必須進(jìn)行可行性調(diào)研，合理地確定收款中心的數(shù)量和設(shè)置地點(diǎn)，減少資金沉淀。     3TMSeTreasury是資金集中管理與控制必不可少的技術(shù)手段     目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)集團(tuán)采用了ERP管理軟件，從筆者掌握的有關(guān)情況來看，幾乎所有的ERP都不具有TMS或eTreasury的功能。由于ERP和TMS的著眼點(diǎn)不同，二者在功能上存在很大的差異：ERP根置于生產(chǎn)管理和人事管理，其關(guān)注的重點(diǎn)是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)和報(bào)告期月報(bào)、季報(bào)和年報(bào)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它整合的是企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)