中資企業(yè)跨國并購的困境與對策

1、 安徽大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院零九金融專業(yè) 企業(yè)兼并與收購作業(yè) 中資企業(yè)跨國并購的困境與對策 姓名：蔡蒙 學(xué)號：I00914177I00914177精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 中資企業(yè)跨國并購的困境與對策 摘要：當(dāng)前跨國并購已成為全球?qū)ν庵苯油顿Y的主要方式，也成為跨國企業(yè)拓展 的重要形式，跨國公司利用其自身的資金、技術(shù)、經(jīng)營管理優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)掀 起一陣陣跨國并購熱潮。然而，中國企業(yè)的跨國并購卻是困難重重，屢屢受阻。因 此，探討中資企業(yè)跨國并購困境與對策， 對促進(jìn)我國企業(yè)跨國并購的健康開展具 有重要的實(shí)踐意義。 關(guān)鍵詞：跨國并購；困境；對策 引

2、言： 自 20012001 年我國參加 WTOWTO 以來，我國企業(yè)大規(guī)模跨國并購案件頻頻發(fā)生， 使 我國企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略有了進(jìn)一步的開展，并購金額也不斷增加。如 20052005 年 的我國海洋石油公司競購美國尤尼科石油公司時，涉及金額高達(dá) 185185 億美元。 總體來說目前我國企業(yè)跨國并購的規(guī)模和金額持續(xù)上升； 投資地區(qū)分散，覆蓋地 區(qū)和行業(yè)廣泛；并購主體以國企為主但呈多元化趨勢開展； 并購的目標(biāo)公司多為 經(jīng)營業(yè)績不佳甚至倒閉虧損的企業(yè)。伴隨著中國企業(yè)“走出去步伐的加快，跨 國并購中存在的各種問題及其解決對策已引起越來越大的重視。 一、中資企業(yè)跨國并購所面臨的問題 一并購前面臨的困境

3、1 1 .我國企業(yè)整體競爭力弱，體制約束問題嚴(yán)重。 在世界舞臺上主宰跨國并購白無一不是大型跨國公司 ，而我國企業(yè)那么整體競 爭力弱小，同世界 500500 強(qiáng)企業(yè)的差距十清楚顯。我國企業(yè)的差距主要表現(xiàn)在中國 企業(yè)規(guī)模普遍較小、盈利能力較弱、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善、研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新 能力較差等多個方面。我國大多數(shù)企業(yè)是國有或國有控股 ，國有企業(yè)在治理結(jié)構(gòu) 上的缺陷，使得國有企業(yè)效率低下，缺乏競爭力。同時，政府過多干預(yù)也造成并購 效率低下。 2 2 . .缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)與積累 我國企業(yè)總體上缺乏并購企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)并購在其他興旺國家已有 100100 - 精品 文檔精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，

4、值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 精品文檔 多年的歷史，而且國際上的主流并購都是在經(jīng)歷了國內(nèi)頻繁的并購后開始跨國并 購的，而我國國內(nèi)的并購熱潮都沒有掀起來， 國內(nèi)企業(yè)就進(jìn)行跨國并購。我國企 業(yè)在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，競標(biāo)經(jīng)驗(yàn)和財務(wù)管理等方面都與國際慣例有一定差距， 導(dǎo)致我國 企業(yè)沒有足夠的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)去應(yīng)對海外市場的各種風(fēng)險， 使自己在國外競爭中處于 劣勢。 3 3 . .對目標(biāo)企業(yè)的選擇存在困難 沒有清晰完備的自身開展戰(zhàn)略和明確的目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。世界銀行的報 告顯示，三分之一的中國企業(yè)對外投資存在虧損， 肇因之一即事前缺乏系統(tǒng)縝 密的全盤戰(zhàn)略，盲目為了國際化而進(jìn)行并購。很多企業(yè)既未明

5、察市場變化， 審 視自身資源及弱點(diǎn)，制定適合自身的開展戰(zhàn)略， 又未根據(jù)開展戰(zhàn)略制定詳細(xì)目 標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)， 如償債能力、周轉(zhuǎn)能力、盈利能力等。 4 4 . .對目標(biāo)企業(yè)所在國的政治、法律政策不熟悉 經(jīng)濟(jì)斗爭是政治斗爭的表現(xiàn)形式之一， 兩國間是否存在重大政治利益關(guān)系 顯得尤為重要。如果與相關(guān)政府方面溝通不利， 原本“簡單的外購交易被附 上政治、外交等各種復(fù)雜因素， 隨時有可能招致并購困境。中海油收購美國加 州聯(lián)合石油公司，由于美國國會強(qiáng)烈反對而最終流產(chǎn)； 海爾放棄競購美泰等就 是明證。止匕外，許多中國企業(yè)進(jìn)入外國市場時， 由于對當(dāng)?shù)胤芍贫劝ㄖR 產(chǎn)權(quán)保護(hù)、環(huán)境及勞動保護(hù)等制度的疏忽和陌生， 而遭

6、致法律麻煩。聯(lián)想集團(tuán) 總裁楊元慶成認(rèn)， 聯(lián)想收購 舊 M M 的 PCPC 業(yè)務(wù)百密一疏，沒料到會受到美國外國 投資委員會對該收購的審查。盡管最終平安通過審查，但其過程著實(shí)讓人心頭一 緊。 二并購中面臨的困境 1 1 . .跨國并購的融資途徑風(fēng)險 中資企業(yè)跨國并購大多是自有資金難以滿足并購所需資金的需要， 因此需要 通過外部融資來實(shí)現(xiàn)，目前我國跨國并購主要通過銀行貸款和發(fā)行股票來融資。 假設(shè)是通過銀行貸款來融資，雖然不會改變我國企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但是需要按期支 付本金和利息，這會給我國企業(yè)產(chǎn)生還款的財務(wù)壓力， 可能會使企業(yè)陷入到期無 法還款的財務(wù)危機(jī)；假設(shè)是通過發(fā)行股票來融資那么會改變原有的股權(quán)

7、結(jié)構(gòu)，稀釋并 購方原有股東的股權(quán)，降低其對公司的控制力，而且并購方股份增加之后，每股 盈利可能會下降，股價可能會下跌。 2 2 . .跨國并購中的信息不對稱 合理的并購價格是以科學(xué)地評估目標(biāo)企業(yè)的價值為前提的。 假設(shè)缺乏科學(xué)有效 的評估程序和標(biāo)準(zhǔn)， 往往使被并購方的評估值過高從而使并購方的經(jīng)營目標(biāo)無 法實(shí)現(xiàn)。精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 精品文檔 跨國并購一定要注意全球產(chǎn)業(yè)重組和市場供求背景，只有多方謹(jǐn)慎才能 防止到手的工藝或技術(shù)即成“日薄西山 的窘境。目前我國目標(biāo)企業(yè)價值評估 的合理性受到諸多因素的影響。由于我國缺乏獨(dú)立的、為并購提

8、供準(zhǔn)確信息和咨 詢效勞的中介組織，所以無非常準(zhǔn)確降低并購雙方的信息本錢， 也無法對并購行 為提供指導(dǎo)和監(jiān)督，增加并購的交易本錢及新企業(yè)的整合風(fēng)險和本錢， 這也是導(dǎo) 致信息不對稱的重要原因，嚴(yán)重的信息不對稱使得我國并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn) 價值和盈利能力的判斷難于做到準(zhǔn)確的判斷。 三并購后面臨的困境 并購后的工作主要是整合工作， 因此并購后面臨的困境主要是來自整合方面 的風(fēng)險。我國企業(yè)跨國并購的整合風(fēng)險，包括文化整合風(fēng)險、管理整合風(fēng)險、經(jīng) 營整合風(fēng)險。文化整合風(fēng)險指由于國家、民族間文化差異帶來的影響企業(yè)生產(chǎn)和 經(jīng)營的風(fēng)險，很多研究說明，并購整合的最大障礙來自于不同公司文化的沖突； 管理整合風(fēng)險指由

9、于管理理念和管理制度的差異帶來的影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的 風(fēng)險；經(jīng)營整合風(fēng)險，是指由于市場定位、市場策略、銷售策略、品牌的差異帶 來的影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的風(fēng)險。我國跨國企業(yè)與國外公司在以上三個方面都有 很多不同之處，因此面臨的風(fēng)險和困境是不言而喻的。 目前，被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累， 如 TCLTCL 公 司購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特 業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損， IBMIBM 的個人電腦業(yè)務(wù)僅在 20032003 年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤。這樣 的企業(yè)在收購后需要注入大量資金進(jìn)行整合。企業(yè)跨國并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險 最大的危險期也是并購整合期。它不僅涉及

10、到企業(yè)全球戰(zhàn)略、 財務(wù)控制、國際營 銷，且涉及到人才國際化以及企業(yè)文化等多方面整合。由于跨國并購涉及到不 同社會制度、文化習(xí)俗，不同類型的企業(yè)并購動機(jī)各不相同， 因而整合策略實(shí) 施的重點(diǎn)也有所不同。在眾多的跨國并購案例中，并購金額也越來越大，但對 并購效果的統(tǒng)計并不樂觀。美國著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯 示，只有20%20%勺并購案例能實(shí)現(xiàn)最初的設(shè)想， 大局部并購都以失敗告終， 其 主要原因在于并購后的整合不力。這那么數(shù)據(jù)明顯的說明了中資企業(yè)跨國并購后的 整合是決定企業(yè)跨國并購成敗的重要環(huán)節(jié)。 從某種程度上講，跨國并購后的整合 甚至比跨國并購本身更重要。這也就決定了并購后的整合困

11、境是中資企業(yè)面臨的 最為嚴(yán)重的困境。 精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 精品文檔 二、中資企業(yè)跨國并購的對策 海外并購是中國企業(yè)走向國際化的必經(jīng)之路， 也是全球化背景下的企業(yè)經(jīng)營 的重要舉措。但是誰都不會把下蛋尤其是下金蛋的母雞賣給別人。 所以，中國企 業(yè)在海外并購過程中，必須有審慎的態(tài)度和睿智的思維。 立足于中國企業(yè)的具體 情況，我們可以有以下對策： 一制定明確的收購方案 在決定海外并購之前，需要制定一個明確的海外收購方案，包括戰(zhàn)略上的評 估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險防范的設(shè)計，以及并 購后的經(jīng)營方針、整合策略等

12、等。盡管瞬息萬變的海外并購?fù)蟹桨岗s不上變 化的事情，但明確的收購方案會降低失敗的可能性。 許多失敗的中國企業(yè)海外并 購案例都說明，中國企業(yè)在走出去之前都缺乏明確的收購方案。 而很多時候制定 明確的收購方案，擁有良好的開端，恰恰是成功的開始。如 TCLTCL 收購德國施耐德 一案，如果僅僅把 TCLTCL收購施耐德理解成一次非同凡響的收購，那就太狹隘了。 事實(shí)上，TCLTCL 之所以能以較低的本錢代價獲取百年品牌和歐洲市場，很大一部原 因都應(yīng)該歸結(jié)于它的“阿波羅方案。 二熟悉法律與政治環(huán)境 中海油收購優(yōu)尼科失敗主要的原因就是對美國的法律文化環(huán)境知之不深而 導(dǎo)致了被動局面的出現(xiàn)。事實(shí)上，像中海

13、油這樣對海外法律制度不甚了解就貿(mào)然 挺進(jìn)的中國企業(yè)不在少數(shù)，而熟悉國際規(guī)那么，懂得國際慣例，特別應(yīng)該了解和研 究投資經(jīng)營所在國當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕约罢苇h(huán)境， 那么是中國企業(yè)進(jìn)行海外 并購的必修課。 三組建高效的收購團(tuán)隊(duì) 海外并購風(fēng)險通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于并購交易前的階 段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行， 往往把復(fù)雜性或不確定性的問題擱 置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)， 而他們往往又因?yàn)?并沒有參與初期的談判而不愿意承當(dāng)或面對這些風(fēng)險。 如果不能盡快形成自己的 管理團(tuán)隊(duì)，無疑將導(dǎo)致混亂的局面，由于每個人的職責(zé)沒有確定，更可能造成溝 通上的誤解。 四

14、做好并購后的整合工作 精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有 精品文檔 企業(yè)并購也同時意味著企業(yè)管理模式的變革， 根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對原有 管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購后面臨的一項(xiàng)長期的任務(wù)。管理的整合并 不是對兩個企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相 應(yīng)的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過去的 管理經(jīng)驗(yàn)和方法去管理規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)， 必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可 能造成管理僵化、喪失效率。許多企業(yè)的“大企業(yè)病正是由此而生。并購后的 整合是多方面的，不僅包括人員的整合，還包括技術(shù)的

15、整合和管理的整合以及文 化的整合等。其中文化的整合尤為重要。很顯然，當(dāng)從前獨(dú)立的二個或多個企業(yè) 的員工開始在一起工作， 價值觀、期望、偏好等截然不同的企業(yè)文化，不可避 免地要發(fā)生碰撞，引起摩擦，這將會使并購步履維艱。明基的后臺掌控者施振榮 也曾表示， 不同國家間的文化沖擊成為導(dǎo)致明基并購西門子 業(yè)務(wù)失敗的主 因。而思科的很多并購的成功之處卻恰恰在于整合。 五做好隨時失敗的準(zhǔn)備 并不是所有的美夢都能成真，并不是所有的夢想都能照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，所以我們要 做最壞的打算，盡最大的努力。中資企業(yè)的跨國并購也是一樣的道理， 應(yīng)該做好 并購失敗的各項(xiàng)準(zhǔn)備。這樣，倘假設(shè)并購真的有什么不測，也不至于臨時亂了陣腳。 最起碼能從一定程度上減少并購失敗帶給企業(yè)的不利影響， 使得企業(yè)能夠以最少 的時間恢復(fù)開展。目前我國有實(shí)力進(jìn)行海外并購的企業(yè)大多是國有企業(yè)， 其并購 往往會被賦予很多非市場化的因素，即使并購之后整合未成，為了支撐那些非市 場化因素的