戰(zhàn)略合作與管理培訓(xùn)

1、戰(zhàn)略管理培訓(xùn)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師：XX小琥XX小琥老師老師介紹：品牌策略營銷專家清華大學(xué)XX講師世界華人500強(qiáng)講師XX金牌管理咨詢師國際注冊企業(yè)教練（RCC中國式沙盤模擬培訓(xùn)第一人授課風(fēng)格:演說家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的 xx 。譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。中國移動集團(tuán) 講師風(fēng)格個性化，易聽； xx ；易執(zhí)行。南方石化xx 老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高 了我們的溝通效率與管理能力。我們會再請 xx 老師給我們進(jìn)行三天 的培訓(xùn)。綠城集團(tuán) 告別理論講教、推崇實務(wù)操作、親歷案例分享、實戰(zhàn)經(jīng)驗傳導(dǎo)。 xx 石油 譚老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學(xué)

2、者型于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居寫作經(jīng)歷：譚先生多次在國內(nèi)外管理類刊物上發(fā)表極具影響力的文章， 包括哈佛商業(yè)評論、經(jīng)理人、銷售與市場、商界等；同 時擔(dān)任全球品牌網(wǎng)、營銷傳播網(wǎng)、價值 xx 網(wǎng)等網(wǎng)站專欄作家。主講課程：團(tuán)隊建設(shè)、 公關(guān)技巧、 xx 銷售技巧、優(yōu)勢談判、 客戶關(guān)系管理 、店長管理 、職業(yè)生涯規(guī)劃 、電話營銷 、 大客戶管理等。主要客戶 :摩托羅拉、殼牌（XX）、中石油、中石化、XX移動、XX聯(lián)通、xx 建材、 xx 鋁業(yè)、 xx 集團(tuán)、 xx 工商銀行、 xx 農(nóng)業(yè)銀行、光大銀行、 招商銀行、一汽大眾、海信、中信集團(tuán)、XXXX、蒙牛、大連XX、用友軟件、 XX 家具、 XX 家、三一

3、重工、萬科房產(chǎn)、宇通集團(tuán)、南方實 業(yè)、清華大學(xué)、 XX 大學(xué)、南方電網(wǎng)、 XX 眼鏡、三全食品、 XX 露露、 奇瑞汽車、 XX 空調(diào)等。一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義strategy ，“將軍指揮軍隊的科學(xué)和藝術(shù)”。XX 大百科全書：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略”辭海：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮”。本書定義： 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其目標(biāo)， 通過對外部環(huán)境 和內(nèi)部條件的全面估量和分析， 從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)而做出的較長 時期總體性的謀劃和活動綱領(lǐng)。二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1. 全局性總體框架， xx2. 長遠(yuǎn)性著眼于未來3. 迎戰(zhàn)性（競爭性）克敵制勝4. 適應(yīng)性隨環(huán)境變化及時調(diào)整、 xx5. 風(fēng)險性未來不

4、確定6. 創(chuàng)新性出奇制勝7. 指導(dǎo)性比較“戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)”戰(zhàn)略是關(guān)于全局性、方向性 “干什么”；戰(zhàn)術(shù)是根據(jù)戰(zhàn)略所展 開的每一步具體行動，即“如何干”。戰(zhàn)略是長期的；戰(zhàn)術(shù)是短期的。戰(zhàn)略是應(yīng)用于整個組織， 考慮與環(huán)境的關(guān)系； 戰(zhàn)術(shù)是針對企業(yè)內(nèi) 部，解決企業(yè)系統(tǒng)的各種問題。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，非程序性的；戰(zhàn)術(shù)是常規(guī)的，程序性的。三、企業(yè)戰(zhàn)略的分類（一）根據(jù)戰(zhàn)略目的1. 發(fā)展戰(zhàn)略2. 競爭戰(zhàn)略（二）根據(jù)戰(zhàn)略的層次1. 公司層戰(zhàn)略2. 事業(yè)層戰(zhàn)略3. 職能層戰(zhàn)略（三）根據(jù)戰(zhàn)略的內(nèi)容1.產(chǎn)品戰(zhàn)略2.市場戰(zhàn)略3. 投資戰(zhàn)略4.資源戰(zhàn)略5.聯(lián)合兼并戰(zhàn)略6.國際化戰(zhàn)略多事業(yè)公司研發(fā)制造營銷財務(wù)人力資源戰(zhàn)略事業(yè) 單位1戰(zhàn)略

5、事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3四、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程確 疋 使 命 和 目 標(biāo)外部環(huán) 境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析內(nèi)部條 件分析選 擇 戰(zhàn) 略實施戰(zhàn)略戰(zhàn) 略 控 制（一）確定使命和目標(biāo)1企業(yè)使命（mission ）:企業(yè)存在的目的或理由。一般來說， 企業(yè)使命要回答以下幾個問題：從事何種業(yè)務(wù)？目標(biāo)xx是誰？怎樣滿足XX的需求？例：幾個著名公司的使命：IBM:讓每個辦公室和家庭的桌上擺上一臺電腦！XX:使人人都快樂幸福！波音公司：讓空中旅行走進(jìn)千家萬戶！微軟公司：使每一個家庭都使用微軟公司的軟件！麥當(dāng)勞：在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品 xx在氣氛友好的、 衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供美味的快餐食品。郎訊公司：

6、為客戶提供世界上最好的、最多的創(chuàng)新性通訊系統(tǒng)、 產(chǎn)品、科技和客戶支持，并與您分享一流的、持續(xù)的價值2目標(biāo)（ goals ）：即戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在戰(zhàn)略管理中所期望達(dá)到 的結(jié)果，是使命的具體化。目標(biāo)通常是多元化的，可以用利潤、市場占有率、行業(yè)領(lǐng)先地位 來衡量。目標(biāo)可以是質(zhì)的方面，也可以是量的方面。例：幾個著名公司的目標(biāo)：波音公司：盡我們所能獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為 20%。郎訊公司脫離 xx 電報公司以后，高層管理者設(shè)定了公司在 3 年 里實現(xiàn)的 6 個目標(biāo)：每年收入實現(xiàn)雙位數(shù)增長；保持最好的質(zhì)量；削減銷售、一般和管理費(fèi)用，改進(jìn)業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)；將資本回報率從大約 5%提高到 10%；降低稅

7、收；在研發(fā)方面增加投資，使之達(dá)到銷售額的 11%。在預(yù)定的時間里，郎訊實現(xiàn)了全部這些組織目標(biāo)。二）戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研內(nèi)部條件分析外部環(huán)境分析/ /優(yōu)勢（S）劣勢（W機(jī)會（0）威脅（T）SW0分析，確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境分析框架1. 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析，就是對影響企業(yè)經(jīng)營活動的外部環(huán)境因素及其變 化趨勢進(jìn)行調(diào)查、研究，尋求外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展可能提供的機(jī)會、 發(fā)現(xiàn)潛在的威脅。企業(yè)的外部環(huán)境因素大體分為兩類：一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。（1）一般環(huán)境（PEST）政治與法律環(huán)境：國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、 政策、法令，國家制定的法律、法規(guī)等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況，

8、政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，服務(wù)地區(qū)消費(fèi)者的收入水平，消費(fèi)偏好，儲蓄情況等。社會文化環(huán)境：人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信 仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣，企業(yè)所 處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境等。技術(shù)環(huán)境：導(dǎo)致社會巨大發(fā)展的、革命性的產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步，與企 業(yè)生產(chǎn)直接相關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的發(fā)明情況、應(yīng)用程度和 發(fā)展趨勢，國家和社會的科技體制、科技政策和科技水平。(2) 行業(yè)環(huán)境(五種競爭力量)一個行業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競爭對手中進(jìn)行， 而是存在著五 種基本競爭力量的較量。如下圖：圖 驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量研究五種競爭力量的戰(zhàn)略意義：五種競爭力量模型深入透徹地闡述了某

9、一給定市場的競爭模式。最無情的競爭情形是：進(jìn)入障礙很低，從而每一個新進(jìn)入者都可以獲 得一個市場立足點；替代品的競爭很強(qiáng)烈；供應(yīng)商和xx都有相當(dāng)?shù)恼勁袃?yōu)勢；行業(yè)內(nèi)競爭白熱化，但退出障礙又很高。那么從利潤的角 度來看，行業(yè)是沒有吸引力的。最理想的情況是：供應(yīng)商和xx都處于談判劣勢，沒有很好的替 代品，進(jìn)入壁壘相對較高，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭也比較溫和。那么從利 潤的角度來看，行業(yè)就是有吸引力的。但是，即使其中幾類競爭力量很強(qiáng)大，對于那些市場地位和戰(zhàn)略可以防御競爭壓力的企業(yè)來說，該行業(yè)仍舊可能是有吸引力的。要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做 到：盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；影響競

10、爭壓力，使其 向著有利于本企業(yè)的方向改變；建立強(qiáng)大的安全的優(yōu)勢。2. 內(nèi)部條件分析即分析企業(yè)擁有的資源和能力，評估企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)資源：企業(yè)擁有的實物資源、人力資源、財務(wù)資源、無形資 產(chǎn)等；企業(yè)能力：企業(yè)在市場營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源管理 等或活動方面的能力；企業(yè)擅長的活動或?qū)Ｓ械馁Y源構(gòu)成企業(yè)的優(yōu)勢，特別的，當(dāng)企業(yè) 的某種資源和能力是與眾不同的，那么這種資源和能力就被稱之為企 業(yè)的核心能力，核心能力是企業(yè)的競爭武器。3. 分析內(nèi)外環(huán)境的方法 SWO分析法SWO分析法是一種將企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅結(jié)合在一 起，從而尋找最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具（如下圖）。、內(nèi)部條件外部環(huán)

11、境優(yōu)勢(S)S1， S2， S3劣勢(W)W1 W2 W3機(jī)會(O)01, 02, 03威脅（T）T1，T2，T3ST組合WT組合（三）選擇戰(zhàn)略公 司 層 戰(zhàn) 略發(fā)展戰(zhàn)略密集化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略調(diào)整、放棄、清算等戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略、制造戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力 資源戰(zhàn)略等（四）戰(zhàn)略實施和控制即把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方 向不斷前進(jìn)的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控 制四種管理職能的活動。1. 通過計劃活動，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略方案從空間上和時間上進(jìn)行 分解，形成企業(yè)

12、各層次、各子系統(tǒng)的具體戰(zhàn)略或策略、政策，在企業(yè)各部門之間分配資源，制定職能戰(zhàn)略和計劃。制定年度計劃，分階段、 分步驟是來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略。2. 設(shè)計與戰(zhàn)略相一致的組織結(jié)構(gòu)。這個組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能保證戰(zhàn)略任 務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)限在企業(yè)中的合理分配。3. 戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略實施活動會影 響到企業(yè)中的所有員工和管理者，它要求激勵整個企業(yè)的管理者和員 工以主人翁精神和熱情為實現(xiàn)已明確的目標(biāo)而努力工作。4. 建立控制系統(tǒng)，將每一階段、每一層次、每一方面的戰(zhàn)略實施 結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，適時采取措施進(jìn)行調(diào) 整，以確保戰(zhàn)略方案的順利實施。如果在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)外部環(huán)境或

13、內(nèi)部條件發(fā)生了重大變化， 則控制系統(tǒng)會要求對原戰(zhàn)略目標(biāo)或 方案做出相應(yīng)的調(diào)整。§3.2 企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層制定的戰(zhàn)略， 主要確定其在戰(zhàn)略 規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。類型：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略，其中最重要的是發(fā)展戰(zhàn) 略。一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目 標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。根據(jù)發(fā)展方向及其實現(xiàn)形式，主要有：密集化戰(zhàn)略、 多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。（一）密集化戰(zhàn)略密集化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有的經(jīng)營范圍內(nèi)， 充分利用在產(chǎn)品和市 場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。主要有三種形式：市場滲透、市場 開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。1. 市場滲

14、透指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透， 擴(kuò)大銷量。 主要辦 法：1）盡量使老 xx 增加購買的數(shù)量；（ 2）奪走競爭對手的 xx；（ 3）爭取一些潛在的新 xx。取決于兩個因素：（1）企業(yè)的相對競爭地位；（ 2）整體市場的特性，整體市場增大時容易些。2. 市場開發(fā)指用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。主要方法：（1）進(jìn)入新的細(xì)分市場；（2）為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；（3）將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。取決于兩個因素：（1）市場特性；（2）產(chǎn)品特性，特別適合于專業(yè)化程度很高的產(chǎn)品以及擁有技 術(shù)訣竅和特殊生產(chǎn)配方的產(chǎn)品。3. 產(chǎn)品開發(fā)指用改進(jìn)老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的辦法增加企業(yè)在老市場上的銷 售量。要求增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣

15、，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等， 從而滿足目標(biāo) xx 不斷變化的要求。戰(zhàn)略特點：（1）收益高，風(fēng)險高；（2）要求企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)能力。（二）同心多元化戰(zhàn)略企業(yè)進(jìn)入多個行業(yè)或領(lǐng)域的戰(zhàn)略。包括：相關(guān)多元化和非相關(guān)多 元化。1. 相關(guān)多元化：企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)， 這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互 xx。 （協(xié)同作用 原理）2. 非相關(guān)多元化：公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng) 營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。補(bǔ)充：協(xié)同作用原理指兩個事物有機(jī)的結(jié)合在一起， 發(fā)揮出超過兩個事物簡單相加之 和的聯(lián)合作用。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略后，新老產(chǎn)品、 xx 業(yè)務(wù)在生產(chǎn)管理與市場 營銷的各

16、個領(lǐng)域，如具有內(nèi)在聯(lián)系，存在著資源共享性，互相就能起 促進(jìn)作用。主要表現(xiàn)在 3 個方面：管理的協(xié)同作用、市場營銷上的協(xié) 同作用，生產(chǎn)技術(shù)的協(xié)同作用。1. 管理的協(xié)同作用即生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務(wù)， 在經(jīng)營決策的基準(zhǔn)上大致相同， 對 管理的方法或手段的安排比較一致。企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品之間在管理上是否具有共享性是決定企業(yè)多樣化 戰(zhàn)略成功與否的重要因素。如果企業(yè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域在經(jīng)營管理上有很大區(qū) 別，則一方面由于企業(yè)管理人員要花費(fèi)大量的時間和精力去熟悉新產(chǎn) 品，新業(yè)務(wù)；另一方面企業(yè)決策者和管理人員往往習(xí)慣于將原有的一 套經(jīng)營經(jīng)驗和方法，不自覺的運(yùn)用到新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)上，往往造成決 策失誤的可能性增

17、加。2. 市場營銷上的協(xié)同作用在不同的產(chǎn)品有共同的渠道和銷售 xx 時，往往會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。老產(chǎn)品帶動新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市 場，從而增加銷售總額。同時，由于面對共同的市場，因而企業(yè)不需 要為新產(chǎn)品增加額外的銷售費(fèi)用，從而使企業(yè)單位營銷成本降低。3. 生產(chǎn)技術(shù)的協(xié)同作用如果老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、 生產(chǎn)設(shè)備、 原材料以及零部件的利用上 具有類似性，那么，產(chǎn)品在生產(chǎn)上就會獲取協(xié)同作用。如果研發(fā)技術(shù)上有共性， 則可以充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的 核心技術(shù)， 大大減少新產(chǎn)品的研究開發(fā)費(fèi)用， 并提高新產(chǎn)品成功的概 率。(三) 一體化戰(zhàn)略1. 含義：指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、 市場

18、上的優(yōu)勢，向 經(jīng)營領(lǐng)域的 xx 和 xx 發(fā)展的戰(zhàn)略。2. 類型：后向一體化、前向一體化(兩者統(tǒng)稱為縱向一體化)； 水平一體化。3. 垂直一體化的優(yōu)勢：(1) 生產(chǎn)連續(xù)性的經(jīng)濟(jì)性(2) 企業(yè)內(nèi)管理和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性(3) 市場費(fèi)用節(jié)約的經(jīng)濟(jì)性(4) 穩(wěn)定關(guān)系中的經(jīng)濟(jì)性(5) 信息的經(jīng)濟(jì)性后向一體化今橫向一體化前向一體化二、穩(wěn)定戰(zhàn)略1. 含義：指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持 在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。2. 表現(xiàn)：提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，持續(xù)不斷的服務(wù)于同樣的客戶， 保持市場份額，維持公司的投資回報率。3. 原因：環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會都相 對較少，管理者對目前的

19、狀況感到滿意。三、收縮戰(zhàn)略1. 含義：指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的 一種戰(zhàn)略。2. 原因：企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付 外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存 和發(fā)展。四、經(jīng)營單位組合分析法高業(yè)“明星 轉(zhuǎn)變車4幼童放棄金牛瘦狗清算高市場占有率低1. XX產(chǎn)品它的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都高，所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 都很大，這表明該產(chǎn)品的利潤增長較快。代表最有利潤增長率、最佳 投資機(jī)會。對該產(chǎn)品應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，進(jìn)行必要的投資，維持、改進(jìn) 其有利的競爭地位。2. 幼童產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率咼，但市場占有率低。咼速增長需要大量投資，而市 場占有率

20、低只能產(chǎn)生少量利潤，因此企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行必要的投資，使之 成為XX產(chǎn)品。如該問題確屬難以“教育成長”的，則應(yīng)采取放棄戰(zhàn) 略。故而從總體上看，對這類產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性發(fā)展戰(zhàn)略。3. 金牛產(chǎn)品顧名思義，它能給企業(yè)帶來巨大的利益，有高額利潤和現(xiàn)金盈余； 該產(chǎn)品市場占有率咼，但市場增長增長率低，不宜大力發(fā)展，可米取 維持鞏固的穩(wěn)定戰(zhàn)略，也可少量投資。金牛所產(chǎn)生的大量利潤，可用 來滿足XX產(chǎn)品的需要。4. 瘦狗產(chǎn)品它的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都很低， 因而帶來的利潤少，但卻 占用資金，存在資金陷阱。這類產(chǎn)品沒有發(fā)展前途，可采取收縮戰(zhàn)略， 如抽資、放棄、清算等方法。一般來說， 一個企業(yè)總有幾個產(chǎn)品系列， 不同的產(chǎn)

21、品處于不同的 位置，要找出理想的組合； 如果一個公司只有一種產(chǎn)品，要找出其所 處的位置。§3.3 企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要針對企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或事業(yè)領(lǐng)域與 競爭對手展開有效競爭的問題。 即主要解決競爭手段問題。 它是企業(yè) 取得競爭優(yōu)勢的“一般競爭戰(zhàn)略”。按照邁克爾 XX的競爭戰(zhàn)略理論，有三種基本類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）概念又稱低成本戰(zhàn)略， 是指企業(yè)通過一系列措施， 使其全部成本水平 低于競爭對手，從而以產(chǎn)業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。有許多著名公司采取了低成本戰(zhàn)略，如 XX，福特公司、通用電氣公司、西南航空公司的某些業(yè)務(wù)，豐田

22、汽車公司。（二）實現(xiàn)低成本的途徑1. 更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素， 比競爭對手更加 有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。 企業(yè)通過管理價值鏈上 的每一環(huán)節(jié)的活動，可以節(jié)約許多資源和能力，降低成本，下圖列出 了一些主要的作法：2. 改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，公司要持續(xù)地把成本降低到競爭對手的水 平，同時還要重視 XX 認(rèn)為重要的差異化的方面，如果片面追求低成 本而忽視了產(chǎn)品的獨特性， 那么企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品相比差 距較大，在很大程度上會失去對 XX 的吸引力。（三）適用范圍1. 市場中有很多對價格敏感的客戶。2. 實現(xiàn)產(chǎn)品差別

23、化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏 感。3. 購買者不太在意品牌間的差別。4. 賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5. 存在大量討價還價的購買者。公司框架低成本的管相對較少的管理簡化的預(yù)算做法理信息系統(tǒng)層次以降低管理費(fèi)用以減少預(yù)算成本人力資源連續(xù)一致的政策集中而有效的培訓(xùn)計劃，管理 以減少人員xx的成本以改善工人的效率和效益技術(shù)開發(fā)易于使用的生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)投資以降低與生產(chǎn)流程有關(guān)的成本采購 系統(tǒng)和程序，以發(fā)現(xiàn)最低成本的原材料（質(zhì)量可以接受）經(jīng)常性的評估以檢查供貨商 的工作表現(xiàn)建造與生產(chǎn)選擇低成本產(chǎn)品定價要規(guī)模相適應(yīng)的運(yùn)輸公司能夠產(chǎn)生XX的最有效的大的銷售額生產(chǎn)設(shè)備物流輸入生產(chǎn)運(yùn)營物流輸出

24、市場營銷 服務(wù)、差異化戰(zhàn)略（一）概念指企業(yè)通過一系列措施，生產(chǎn)并提供一種 xx 認(rèn)為很重要的與眾 不同的產(chǎn)品或服務(wù) ,并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有 xx 認(rèn)為有價 值的差異化特征的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)向 xx 提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者 相比獨具特色、別具一格，如與眾不同的質(zhì)量、創(chuàng)新的設(shè)計、杰出的 品牌形象、獨樹一幟的服務(wù)方式、銷售方式等，從而使企業(yè)建立起獨 特的競爭優(yōu)勢。注意：差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是 xx 感受到的、對其實際價值的產(chǎn)品或 服務(wù)的獨特性，而不是企業(yè)自我標(biāo)榜的獨特性。例：汽車行業(yè)的差異化戰(zhàn)略，XX創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計；豐田一一 高質(zhì)量；奔馳獨一無二的商標(biāo)形象； xx 和通用客戶服

25、務(wù)領(lǐng) 先；馬自達(dá)逐車保單。（二）企業(yè)實現(xiàn)差異化的方式與眾不同的產(chǎn)品特征、及時的客戶服務(wù)、迅速的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù) 上的領(lǐng)先、在 XX 心中的聲譽(yù)和地位、不同的口味、工程設(shè)計和性能 等都可以成為差異化的途徑。事實上企業(yè)可做的能為 XX 創(chuàng)造價值的 一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能為 XX 創(chuàng)造價值的特 征。（三）實施條件1. 可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的 差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價值。2. 對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3. 采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4. 技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略（一）概念把經(jīng)營重點放在一個特定的目標(biāo)

26、市場上， 為特定的地區(qū)或特定的 購買者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是： 企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范 圍的目標(biāo) xx 服務(wù)，成為小市場中的巨人。從總體市場上看，也許集 中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢， 但是，它卻能在較窄的市場 范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。如勞斯來斯專為高級購買者提供產(chǎn)品。（二）實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更 好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場，且服務(wù) xx 市場的成本比競 爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。兩種形式：1. 成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標(biāo)市場中尋求低成本的優(yōu) 勢；2.

27、 差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標(biāo)市場中的獨特的差異化。（三）適用條件實際上，絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的， 只是并不一 定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，并采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。例如， “娃哈哈”集團(tuán)就是從特定的兒童保健品市場開始起步， 當(dāng)年它開發(fā) 出一種健胃的幼兒保健品， 滿足那些富裕家庭的挑食兒童的需要。 許 多人還記得那句廣告詞：“喝了娃哈哈，吃飯就是 XX。”在這個細(xì) 分市場成功后，它逐漸走向發(fā)展壯大。企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。一般的原則 是，企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn) 品沖擊的目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1. 在行業(yè)中

28、有特殊需求的XX存在，并且目標(biāo)小市場足夠大，可 以盈利。2. 沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略；3. 企業(yè)有相應(yīng)的資源和能力，能夠比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市 場的。三種競爭戰(zhàn)略的比較競爭全行業(yè)范圍部分面市場差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢獨特性低成本優(yōu)勢3.4 經(jīng)營決策的內(nèi)容一、經(jīng)營決策的概念決策：為了達(dá)到一定的目標(biāo)， 從兩個或多個可行方案中選擇一個 合理方案的分析和判斷過程。經(jīng)營決策：在形勢分析的基礎(chǔ)上，依照客觀規(guī)律和實際情況，對 企業(yè)總體發(fā)展和各種經(jīng)營活動的經(jīng)營目標(biāo)、 方針和策略， 做出正確抉 擇過程的工作。二、經(jīng)營決策的基本內(nèi)容1. 服務(wù)方向決策 2. 產(chǎn)品品

29、種決策3. 生產(chǎn)技術(shù)決策 4. 物資供應(yīng)決策5. 產(chǎn)品銷售決策 6. 財務(wù)決策7. 人事組織決策 8. 聯(lián)合方面決策三、經(jīng)營決策的分類1. 按決策問題在經(jīng)營中所處的地位，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策確定企業(yè)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景，解決的是“干什么”的問 題；戰(zhàn)術(shù)決策確定實現(xiàn)戰(zhàn)略決策的具體決策問題，解決的是“如何 干”的問題。2. 按決策的歸屬，分為高層決策、中層決策和基層決策3. 按決策問題出現(xiàn)的重復(fù)程度， 分為程序性決策和非程序性決策程序化決策是按原來規(guī)定的程序、 處理方法和標(biāo)準(zhǔn)去解決管理中 經(jīng)常出現(xiàn)的問題，又稱常規(guī)決策、重復(fù)性決策、例行決策。這類決策 問題比較明確，有一套固定的程序來處理。在管理工作中，約有 80% 的決策屬于程序化決策。非程序化決策是解決以往無先例可循的新問題， 具有極大的偶然 性和隨機(jī)性，很少發(fā)生重復(fù)，又稱非常規(guī)決策、例外決策。其決策步 驟和方法難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用。4. 按決策目標(biāo)與所用方法，分為計量決策和非計量決策5. 按決策問題所處條件不同， 分為確定型決策、 風(fēng)險型決策和不