戰(zhàn)略合作與管理培訓(xùn)

1、戰(zhàn)略管理培訓(xùn)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師：XX小琥XX小琥老師老師介紹：品牌策略營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家清華大學(xué)XX講師世界華人500強(qiáng)講師XX金牌管理咨詢(xún)師國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練（RCC中國(guó)式沙盤(pán)模擬培訓(xùn)第一人授課風(fēng)格:演說(shuō)家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的 xx 。譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán) 講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽(tīng)； xx ；易執(zhí)行。南方石化xx 老師很多實(shí)用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高 了我們的溝通效率與管理能力。我們會(huì)再請(qǐng) xx 老師給我們進(jìn)行三天 的培訓(xùn)。綠城集團(tuán) 告別理論講教、推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)。 xx 石油 譚老師是集演說(shuō)家、戰(zhàn)略家、學(xué)

2、者型于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居寫(xiě)作經(jīng)歷：譚先生多次在國(guó)內(nèi)外管理類(lèi)刊物上發(fā)表極具影響力的文章， 包括哈佛商業(yè)評(píng)論、經(jīng)理人、銷(xiāo)售與市場(chǎng)、商界等；同 時(shí)擔(dān)任全球品牌網(wǎng)、營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)、價(jià)值 xx 網(wǎng)等網(wǎng)站專(zhuān)欄作家。主講課程：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、 公關(guān)技巧、 xx 銷(xiāo)售技巧、優(yōu)勢(shì)談判、 客戶(hù)關(guān)系管理 、店長(zhǎng)管理 、職業(yè)生涯規(guī)劃 、電話營(yíng)銷(xiāo) 、 大客戶(hù)管理等。主要客戶(hù) :摩托羅拉、殼牌（XX）、中石油、中石化、XX移動(dòng)、XX聯(lián)通、xx 建材、 xx 鋁業(yè)、 xx 集團(tuán)、 xx 工商銀行、 xx 農(nóng)業(yè)銀行、光大銀行、 招商銀行、一汽大眾、海信、中信集團(tuán)、XXXX、蒙牛、大連XX、用友軟件、 XX 家具、 XX 家、三一

3、重工、萬(wàn)科房產(chǎn)、宇通集團(tuán)、南方實(shí) 業(yè)、清華大學(xué)、 XX 大學(xué)、南方電網(wǎng)、 XX 眼鏡、三全食品、 XX 露露、 奇瑞汽車(chē)、 XX 空調(diào)等。一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義strategy ，“將軍指揮軍隊(duì)的科學(xué)和藝術(shù)”。XX 大百科全書(shū)：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略”辭海：“軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮”。本書(shū)定義： 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)， 通過(guò)對(duì)外部環(huán)境 和內(nèi)部條件的全面估量和分析， 從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)而做出的較長(zhǎng) 時(shí)期總體性的謀劃和活動(dòng)綱領(lǐng)。二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1. 全局性總體框架， xx2. 長(zhǎng)遠(yuǎn)性著眼于未來(lái)3. 迎戰(zhàn)性（競(jìng)爭(zhēng)性）克敵制勝4. 適應(yīng)性隨環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整、 xx5. 風(fēng)險(xiǎn)性未來(lái)不

4、確定6. 創(chuàng)新性出奇制勝7. 指導(dǎo)性比較“戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)”戰(zhàn)略是關(guān)于全局性、方向性 “干什么”；戰(zhàn)術(shù)是根據(jù)戰(zhàn)略所展 開(kāi)的每一步具體行動(dòng)，即“如何干”。戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的；戰(zhàn)術(shù)是短期的。戰(zhàn)略是應(yīng)用于整個(gè)組織， 考慮與環(huán)境的關(guān)系； 戰(zhàn)術(shù)是針對(duì)企業(yè)內(nèi) 部，解決企業(yè)系統(tǒng)的各種問(wèn)題。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，非程序性的；戰(zhàn)術(shù)是常規(guī)的，程序性的。三、企業(yè)戰(zhàn)略的分類(lèi)（一）根據(jù)戰(zhàn)略目的1. 發(fā)展戰(zhàn)略2. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）根據(jù)戰(zhàn)略的層次1. 公司層戰(zhàn)略2. 事業(yè)層戰(zhàn)略3. 職能層戰(zhàn)略（三）根據(jù)戰(zhàn)略的內(nèi)容1.產(chǎn)品戰(zhàn)略2.市場(chǎng)戰(zhàn)略3. 投資戰(zhàn)略4.資源戰(zhàn)略5.聯(lián)合兼并戰(zhàn)略6.國(guó)際化戰(zhàn)略多事業(yè)公司研發(fā)制造營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)人力資源戰(zhàn)略事業(yè) 單位1戰(zhàn)略

5、事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3四、企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程確 疋 使 命 和 目 標(biāo)外部環(huán) 境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析內(nèi)部條 件分析選 擇 戰(zhàn) 略實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn) 略 控 制（一）確定使命和目標(biāo)1企業(yè)使命（mission ）:企業(yè)存在的目的或理由。一般來(lái)說(shuō)， 企業(yè)使命要回答以下幾個(gè)問(wèn)題：從事何種業(yè)務(wù)？目標(biāo)xx是誰(shuí)？怎樣滿(mǎn)足XX的需求？例：幾個(gè)著名公司的使命：IBM:讓每個(gè)辦公室和家庭的桌上擺上一臺(tái)電腦！XX:使人人都快樂(lè)幸福！波音公司：讓空中旅行走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)！微軟公司：使每一個(gè)家庭都使用微軟公司的軟件！麥當(dāng)勞：在全球范圍內(nèi)向一個(gè)廣泛的快餐食品 xx在氣氛友好的、 衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價(jià)值提供美味的快餐食品。郎訊公司：

6、為客戶(hù)提供世界上最好的、最多的創(chuàng)新性通訊系統(tǒng)、 產(chǎn)品、科技和客戶(hù)支持，并與您分享一流的、持續(xù)的價(jià)值2目標(biāo)（ goals ）：即戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在戰(zhàn)略管理中所期望達(dá)到 的結(jié)果，是使命的具體化。目標(biāo)通常是多元化的，可以用利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、行業(yè)領(lǐng)先地位 來(lái)衡量。目標(biāo)可以是質(zhì)的方面，也可以是量的方面。例：幾個(gè)著名公司的目標(biāo)：波音公司：盡我們所能獲得高利潤(rùn)，保持股東的年平均收益率為 20%。郎訊公司脫離 xx 電報(bào)公司以后，高層管理者設(shè)定了公司在 3 年 里實(shí)現(xiàn)的 6 個(gè)目標(biāo)：每年收入實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)；保持最好的質(zhì)量；削減銷(xiāo)售、一般和管理費(fèi)用，改進(jìn)業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)；將資本回報(bào)率從大約 5%提高到 10%；降低稅

7、收；在研發(fā)方面增加投資，使之達(dá)到銷(xiāo)售額的 11%。在預(yù)定的時(shí)間里，郎訊實(shí)現(xiàn)了全部這些組織目標(biāo)。二）戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研內(nèi)部條件分析外部環(huán)境分析/ /優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W機(jī)會(huì)（0）威脅（T）SW0分析，確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境分析框架1. 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析，就是對(duì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的外部環(huán)境因素及其變 化趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查、研究，尋求外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展可能提供的機(jī)會(huì)、 發(fā)現(xiàn)潛在的威脅。企業(yè)的外部環(huán)境因素大體分為兩類(lèi)：一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。（1）一般環(huán)境（PEST）政治與法律環(huán)境：國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、 政策、法令，國(guó)家制定的法律、法規(guī)等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況，

8、政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，服務(wù)地區(qū)消費(fèi)者的收入水平，消費(fèi)偏好，儲(chǔ)蓄情況等。社會(huì)文化環(huán)境：人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信 仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣，企業(yè)所 處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境等。技術(shù)環(huán)境：導(dǎo)致社會(huì)巨大發(fā)展的、革命性的產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步，與企 業(yè)生產(chǎn)直接相關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的發(fā)明情況、應(yīng)用程度和 發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)家和社會(huì)的科技體制、科技政策和科技水平。(2) 行業(yè)環(huán)境(五種競(jìng)爭(zhēng)力量)一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行， 而是存在著五 種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的較量。如下圖：圖 驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量研究五種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略意義：五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型深入透徹地闡述了某

9、一給定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)模式。最無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)情形是：進(jìn)入障礙很低，從而每一個(gè)新進(jìn)入者都可以獲 得一個(gè)市場(chǎng)立足點(diǎn)；替代品的競(jìng)爭(zhēng)很強(qiáng)烈；供應(yīng)商和xx都有相當(dāng)?shù)恼勁袃?yōu)勢(shì)；行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，但退出障礙又很高。那么從利潤(rùn)的角 度來(lái)看，行業(yè)是沒(méi)有吸引力的。最理想的情況是：供應(yīng)商和xx都處于談判劣勢(shì)，沒(méi)有很好的替 代品，進(jìn)入壁壘相對(duì)較高，現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也比較溫和。那么從利 潤(rùn)的角度來(lái)看，行業(yè)就是有吸引力的。但是，即使其中幾類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)力量很強(qiáng)大，對(duì)于那些市場(chǎng)地位和戰(zhàn)略可以防御競(jìng)爭(zhēng)壓力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，該行業(yè)仍舊可能是有吸引力的。要想成功地與競(jìng)爭(zhēng)力量展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做 到：盡可能地?cái)[脫這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響；影響競(jìng)

10、爭(zhēng)壓力，使其 向著有利于本企業(yè)的方向改變；建立強(qiáng)大的安全的優(yōu)勢(shì)。2. 內(nèi)部條件分析即分析企業(yè)擁有的資源和能力，評(píng)估企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。企業(yè)資源：企業(yè)擁有的實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、無(wú)形資 產(chǎn)等；企業(yè)能力：企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源管理 等或活動(dòng)方面的能力；企業(yè)擅長(zhǎng)的活動(dòng)或?qū)Ｓ械馁Y源構(gòu)成企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，特別的，當(dāng)企業(yè) 的某種資源和能力是與眾不同的，那么這種資源和能力就被稱(chēng)之為企 業(yè)的核心能力，核心能力是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)武器。3. 分析內(nèi)外環(huán)境的方法 SWO分析法SWO分析法是一種將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅結(jié)合在一 起，從而尋找最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具（如下圖）。、內(nèi)部條件外部環(huán)

11、境優(yōu)勢(shì)(S)S1， S2， S3劣勢(shì)(W)W1 W2 W3機(jī)會(huì)(O)01, 02, 03威脅（T）T1，T2，T3ST組合WT組合（三）選擇戰(zhàn)略公 司 層 戰(zhàn) 略發(fā)展戰(zhàn)略密集化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略調(diào)整、放棄、清算等戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、制造戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力 資源戰(zhàn)略等（四）戰(zhàn)略實(shí)施和控制即把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方 向不斷前進(jìn)的過(guò)程。這個(gè)階段的主要工作包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控 制四種管理職能的活動(dòng)。1. 通過(guò)計(jì)劃活動(dòng)，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略方案從空間上和時(shí)間上進(jìn)行 分解，形成企業(yè)

12、各層次、各子系統(tǒng)的具體戰(zhàn)略或策略、政策，在企業(yè)各部門(mén)之間分配資源，制定職能戰(zhàn)略和計(jì)劃。制定年度計(jì)劃，分階段、 分步驟是來(lái)貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略。2. 設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相一致的組織結(jié)構(gòu)。這個(gè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能保證戰(zhàn)略任 務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)限在企業(yè)中的合理分配。3. 戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)會(huì)影 響到企業(yè)中的所有員工和管理者，它要求激勵(lì)整個(gè)企業(yè)的管理者和員 工以主人翁精神和熱情為實(shí)現(xiàn)已明確的目標(biāo)而努力工作。4. 建立控制系統(tǒng)，將每一階段、每一層次、每一方面的戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，適時(shí)采取措施進(jìn)行調(diào) 整，以確保戰(zhàn)略方案的順利實(shí)施。如果在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)外部環(huán)境或

13、內(nèi)部條件發(fā)生了重大變化， 則控制系統(tǒng)會(huì)要求對(duì)原戰(zhàn)略目標(biāo)或 方案做出相應(yīng)的調(diào)整。§3.2 企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層制定的戰(zhàn)略， 主要確定其在戰(zhàn)略 規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。類(lèi)型：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略，其中最重要的是發(fā)展戰(zhàn) 略。一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目 標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。根據(jù)發(fā)展方向及其實(shí)現(xiàn)形式，主要有：密集化戰(zhàn)略、 多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。（一）密集化戰(zhàn)略密集化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)， 充分利用在產(chǎn)品和市 場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。主要有三種形式：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng) 開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。1. 市場(chǎng)滲

14、透指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透， 擴(kuò)大銷(xiāo)量。 主要辦 法：1）盡量使老 xx 增加購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量；（ 2）奪走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 xx；（ 3）爭(zhēng)取一些潛在的新 xx。取決于兩個(gè)因素：（1）企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；（ 2）整體市場(chǎng)的特性，整體市場(chǎng)增大時(shí)容易些。2. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)指用老產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。主要方法：（1）進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；（2）為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的用途；（3）將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。取決于兩個(gè)因素：（1）市場(chǎng)特性；（2）產(chǎn)品特性，特別適合于專(zhuān)業(yè)化程度很高的產(chǎn)品以及擁有技 術(shù)訣竅和特殊生產(chǎn)配方的產(chǎn)品。3. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)指用改進(jìn)老產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的辦法增加企業(yè)在老市場(chǎng)上的銷(xiāo) 售量。要求增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣

15、，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等， 從而滿(mǎn)足目標(biāo) xx 不斷變化的要求。戰(zhàn)略特點(diǎn)：（1）收益高，風(fēng)險(xiǎn)高；（2）要求企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)能力。（二）同心多元化戰(zhàn)略企業(yè)進(jìn)入多個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域的戰(zhàn)略。包括：相關(guān)多元化和非相關(guān)多 元化。1. 相關(guān)多元化：企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)， 這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)等方面相互 xx。 （協(xié)同作用 原理）2. 非相關(guān)多元化：公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng) 營(yíng)的各行業(yè)之間沒(méi)有聯(lián)系。補(bǔ)充：協(xié)同作用原理指兩個(gè)事物有機(jī)的結(jié)合在一起， 發(fā)揮出超過(guò)兩個(gè)事物簡(jiǎn)單相加之 和的聯(lián)合作用。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略后，新老產(chǎn)品、 xx 業(yè)務(wù)在生產(chǎn)管理與市場(chǎng) 營(yíng)銷(xiāo)的各

16、個(gè)領(lǐng)域，如具有內(nèi)在聯(lián)系，存在著資源共享性，互相就能起 促進(jìn)作用。主要表現(xiàn)在 3 個(gè)方面：管理的協(xié)同作用、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上的協(xié) 同作用，生產(chǎn)技術(shù)的協(xié)同作用。1. 管理的協(xié)同作用即生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)， 在經(jīng)營(yíng)決策的基準(zhǔn)上大致相同， 對(duì) 管理的方法或手段的安排比較一致。企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品之間在管理上是否具有共享性是決定企業(yè)多樣化 戰(zhàn)略成功與否的重要因素。如果企業(yè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域在經(jīng)營(yíng)管理上有很大區(qū) 別，則一方面由于企業(yè)管理人員要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去熟悉新產(chǎn) 品，新業(yè)務(wù)；另一方面企業(yè)決策者和管理人員往往習(xí)慣于將原有的一 套經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和方法，不自覺(jué)的運(yùn)用到新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)上，往往造成決 策失誤的可能性增

17、加。2. 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上的協(xié)同作用在不同的產(chǎn)品有共同的渠道和銷(xiāo)售 xx 時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。老產(chǎn)品帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷(xiāo)售，新產(chǎn)品反過(guò)來(lái)又能為老產(chǎn)品開(kāi)拓市 場(chǎng)，從而增加銷(xiāo)售總額。同時(shí)，由于面對(duì)共同的市場(chǎng)，因而企業(yè)不需 要為新產(chǎn)品增加額外的銷(xiāo)售費(fèi)用，從而使企業(yè)單位營(yíng)銷(xiāo)成本降低。3. 生產(chǎn)技術(shù)的協(xié)同作用如果老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、 生產(chǎn)設(shè)備、 原材料以及零部件的利用上 具有類(lèi)似性，那么，產(chǎn)品在生產(chǎn)上就會(huì)獲取協(xié)同作用。如果研發(fā)技術(shù)上有共性， 則可以充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的 核心技術(shù)， 大大減少新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用， 并提高新產(chǎn)品成功的概 率。(三) 一體化戰(zhàn)略1. 含義：指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、 市場(chǎng)

18、上的優(yōu)勢(shì)，向 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的 xx 和 xx 發(fā)展的戰(zhàn)略。2. 類(lèi)型：后向一體化、前向一體化(兩者統(tǒng)稱(chēng)為縱向一體化)； 水平一體化。3. 垂直一體化的優(yōu)勢(shì)：(1) 生產(chǎn)連續(xù)性的經(jīng)濟(jì)性(2) 企業(yè)內(nèi)管理和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性(3) 市場(chǎng)費(fèi)用節(jié)約的經(jīng)濟(jì)性(4) 穩(wěn)定關(guān)系中的經(jīng)濟(jì)性(5) 信息的經(jīng)濟(jì)性后向一體化今橫向一體化前向一體化二、穩(wěn)定戰(zhàn)略1. 含義：指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持 在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。2. 表現(xiàn)：提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，持續(xù)不斷的服務(wù)于同樣的客戶(hù)， 保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。3. 原因：環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相 對(duì)較少，管理者對(duì)目前的

19、狀況感到滿(mǎn)意。三、收縮戰(zhàn)略1. 含義：指企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的 一種戰(zhàn)略。2. 原因：企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付 外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來(lái)滿(mǎn)意的收益，以致威脅企業(yè)的生存 和發(fā)展。四、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法高業(yè)“明星 轉(zhuǎn)變車(chē)4幼童放棄金牛瘦狗清算高市場(chǎng)占有率低1. XX產(chǎn)品它的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都高，所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 都很大，這表明該產(chǎn)品的利潤(rùn)增長(zhǎng)較快。代表最有利潤(rùn)增長(zhǎng)率、最佳 投資機(jī)會(huì)。對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，進(jìn)行必要的投資，維持、改進(jìn) 其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。2. 幼童產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率咼，但市場(chǎng)占有率低。咼速增長(zhǎng)需要大量投資，而市 場(chǎng)占有率

20、低只能產(chǎn)生少量利潤(rùn)，因此企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行必要的投資，使之 成為XX產(chǎn)品。如該問(wèn)題確屬難以“教育成長(zhǎng)”的，則應(yīng)采取放棄戰(zhàn) 略。故而從總體上看，對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性發(fā)展戰(zhàn)略。3. 金牛產(chǎn)品顧名思義，它能給企業(yè)帶來(lái)巨大的利益，有高額利潤(rùn)和現(xiàn)金盈余； 該產(chǎn)品市場(chǎng)占有率咼，但市場(chǎng)增長(zhǎng)增長(zhǎng)率低，不宜大力發(fā)展，可米取 維持鞏固的穩(wěn)定戰(zhàn)略，也可少量投資。金牛所產(chǎn)生的大量利潤(rùn)，可用 來(lái)滿(mǎn)足XX產(chǎn)品的需要。4. 瘦狗產(chǎn)品它的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都很低， 因而帶來(lái)的利潤(rùn)少，但卻 占用資金，存在資金陷阱。這類(lèi)產(chǎn)品沒(méi)有發(fā)展前途，可采取收縮戰(zhàn)略， 如抽資、放棄、清算等方法。一般來(lái)說(shuō)， 一個(gè)企業(yè)總有幾個(gè)產(chǎn)品系列， 不同的產(chǎn)

21、品處于不同的 位置，要找出理想的組合； 如果一個(gè)公司只有一種產(chǎn)品，要找出其所 處的位置。§3.3 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要針對(duì)企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或事業(yè)領(lǐng)域與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)有效競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。 即主要解決競(jìng)爭(zhēng)手段問(wèn)題。 它是企業(yè) 取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。按照邁克爾 XX的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，有三種基本類(lèi)型：成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）概念又稱(chēng)低成本戰(zhàn)略， 是指企業(yè)通過(guò)一系列措施， 使其全部成本水平 低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而以產(chǎn)業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。有許多著名公司采取了低成本戰(zhàn)略，如 XX，福特公司、通用電氣公司、西南航空公司的某些業(yè)務(wù)，豐田

22、汽車(chē)公司。（二）實(shí)現(xiàn)低成本的途徑1. 更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素， 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加 有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素。 企業(yè)通過(guò)管理價(jià)值鏈上 的每一環(huán)節(jié)的活動(dòng)，可以節(jié)約許多資源和能力，降低成本，下圖列出 了一些主要的作法：2. 改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，公司要持續(xù)地把成本降低到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水 平，同時(shí)還要重視 XX 認(rèn)為重要的差異化的方面，如果片面追求低成 本而忽視了產(chǎn)品的獨(dú)特性， 那么企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品相比差 距較大，在很大程度上會(huì)失去對(duì) XX 的吸引力。（三）適用范圍1. 市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶(hù)。2. 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別

23、化的途徑很少，使購(gòu)買(mǎi)者對(duì)價(jià)格的差異特別敏 感。3. 購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差別。4. 賣(mài)方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。5. 存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者。公司框架低成本的管相對(duì)較少的管理簡(jiǎn)化的預(yù)算做法理信息系統(tǒng)層次以降低管理費(fèi)用以減少預(yù)算成本人力資源連續(xù)一致的政策集中而有效的培訓(xùn)計(jì)劃，管理 以減少人員xx的成本以改善工人的效率和效益技術(shù)開(kāi)發(fā)易于使用的生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)投資以降低與生產(chǎn)流程有關(guān)的成本采購(gòu) 系統(tǒng)和程序，以發(fā)現(xiàn)最低成本的原材料（質(zhì)量可以接受）經(jīng)常性的評(píng)估以檢查供貨商 的工作表現(xiàn)建造與生產(chǎn)選擇低成本產(chǎn)品定價(jià)要規(guī)模相適應(yīng)的運(yùn)輸公司能夠產(chǎn)生XX的最有效的大的銷(xiāo)售額生產(chǎn)設(shè)備物流輸入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)物流輸出

24、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)、差異化戰(zhàn)略（一）概念指企業(yè)通過(guò)一系列措施，生產(chǎn)并提供一種 xx 認(rèn)為很重要的與眾 不同的產(chǎn)品或服務(wù) ,并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí)以具有 xx 認(rèn)為有價(jià) 值的差異化特征的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)向 xx 提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者 相比獨(dú)具特色、別具一格，如與眾不同的質(zhì)量、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、杰出的 品牌形象、獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)方式、銷(xiāo)售方式等，從而使企業(yè)建立起獨(dú) 特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。注意：差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是 xx 感受到的、對(duì)其實(shí)際價(jià)值的產(chǎn)品或 服務(wù)的獨(dú)特性，而不是企業(yè)自我標(biāo)榜的獨(dú)特性。例：汽車(chē)行業(yè)的差異化戰(zhàn)略，XX創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；豐田一一 高質(zhì)量；奔馳獨(dú)一無(wú)二的商標(biāo)形象； xx 和通用客戶(hù)服

25、務(wù)領(lǐng) 先；馬自達(dá)逐車(chē)保單。（二）企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化的方式與眾不同的產(chǎn)品特征、及時(shí)的客戶(hù)服務(wù)、迅速的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù) 上的領(lǐng)先、在 XX 心中的聲譽(yù)和地位、不同的口味、工程設(shè)計(jì)和性能 等都可以成為差異化的途徑。事實(shí)上企業(yè)可做的能為 XX 創(chuàng)造價(jià)值的 一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識(shí)別能為 XX 創(chuàng)造價(jià)值的特 征。（三）實(shí)施條件1. 可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的 差異，而且購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。2. 對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3. 采用類(lèi)似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。4. 技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略（一）概念把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)

26、市場(chǎng)上， 為特定的地區(qū)或特定的 購(gòu)買(mǎi)者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是： 企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地為較窄范 圍的目標(biāo) xx 服務(wù)，成為小市場(chǎng)中的巨人。從總體市場(chǎng)上看，也許集 中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢(shì)， 但是，它卻能在較窄的市場(chǎng) 范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如勞斯來(lái)斯專(zhuān)為高級(jí)購(gòu)買(mǎi)者提供產(chǎn)品。（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更 好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場(chǎng)，且服務(wù) xx 市場(chǎng)的成本比競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的成本低，或者能夠更好地滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。兩種形式：1. 成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標(biāo)市場(chǎng)中尋求低成本的優(yōu) 勢(shì)；2.

27、 差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)中的獨(dú)特的差異化。（三）適用條件實(shí)際上，絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的， 只是并不一 定都意識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義，并采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動(dòng)。例如， “娃哈哈”集團(tuán)就是從特定的兒童保健品市場(chǎng)開(kāi)始起步， 當(dāng)年它開(kāi)發(fā) 出一種健胃的幼兒保健品， 滿(mǎn)足那些富裕家庭的挑食兒童的需要。 許 多人還記得那句廣告詞：“喝了娃哈哈，吃飯就是 XX。”在這個(gè)細(xì) 分市場(chǎng)成功后，它逐漸走向發(fā)展壯大。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場(chǎng)。一般的原則 是，企業(yè)要盡可能選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn) 品沖擊的目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1. 在行業(yè)中

28、有特殊需求的XX存在，并且目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可 以盈利。2. 沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中采取集中戰(zhàn)略；3. 企業(yè)有相應(yīng)的資源和能力，能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿(mǎn)足目標(biāo)市 場(chǎng)的。三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的比較競(jìng)爭(zhēng)全行業(yè)范圍部分面市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獨(dú)特性低成本優(yōu)勢(shì)3.4 經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容一、經(jīng)營(yíng)決策的概念決策：為了達(dá)到一定的目標(biāo)， 從兩個(gè)或多個(gè)可行方案中選擇一個(gè) 合理方案的分析和判斷過(guò)程。經(jīng)營(yíng)決策：在形勢(shì)分析的基礎(chǔ)上，依照客觀規(guī)律和實(shí)際情況，對(duì) 企業(yè)總體發(fā)展和各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、 方針和策略， 做出正確抉 擇過(guò)程的工作。二、經(jīng)營(yíng)決策的基本內(nèi)容1. 服務(wù)方向決策 2. 產(chǎn)品品

29、種決策3. 生產(chǎn)技術(shù)決策 4. 物資供應(yīng)決策5. 產(chǎn)品銷(xiāo)售決策 6. 財(cái)務(wù)決策7. 人事組織決策 8. 聯(lián)合方面決策三、經(jīng)營(yíng)決策的分類(lèi)1. 按決策問(wèn)題在經(jīng)營(yíng)中所處的地位，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策確定企業(yè)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景，解決的是“干什么”的問(wèn) 題；戰(zhàn)術(shù)決策確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策的具體決策問(wèn)題，解決的是“如何 干”的問(wèn)題。2. 按決策的歸屬，分為高層決策、中層決策和基層決策3. 按決策問(wèn)題出現(xiàn)的重復(fù)程度， 分為程序性決策和非程序性決策程序化決策是按原來(lái)規(guī)定的程序、 處理方法和標(biāo)準(zhǔn)去解決管理中 經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，又稱(chēng)常規(guī)決策、重復(fù)性決策、例行決策。這類(lèi)決策 問(wèn)題比較明確，有一套固定的程序來(lái)處理。在管理工作中，約有 80% 的決策屬于程序化決策。非程序化決策是解決以往無(wú)先例可循的新問(wèn)題， 具有極大的偶然 性和隨機(jī)性，很少發(fā)生重復(fù)，又稱(chēng)非常規(guī)決策、例外決策。其決策步 驟和方法難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用。4. 按決策目標(biāo)與所用方法，分為計(jì)量決策和非計(jì)量決策5. 按決策問(wèn)題所處條件不同， 分為確定型決策、 風(fēng)險(xiǎn)型決策和不