對(duì)集團(tuán)管控三分法的五大批判(DOC8頁(yè))

1、對(duì)集團(tuán)管控三分法的五大批判華彩咨詢集團(tuán)公司如何對(duì)下屬的子分公司進(jìn)行管控，目前國(guó)內(nèi)流行的是三分法模式，這種模式將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)管控、 戰(zhàn)略管控和操作管控，表面上看起來(lái)很清晰，也很容易理解， 但是照搬照抄這種模式， 將這種模式工具化， 是對(duì)這種模式的最大誤讀，也根本無(wú)助于解決集團(tuán)管控的現(xiàn)實(shí)癥結(jié)。首先，我們來(lái)看一下集團(tuán)管控的三分法模型：管控模式財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控功能和人員配置核心功能?財(cái)務(wù)/資產(chǎn)?財(cái)務(wù)/ 資產(chǎn)?財(cái)務(wù)/ 資產(chǎn)?集團(tuán)規(guī)劃?集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略?集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略?監(jiān)控 / 投資管理?監(jiān)控 / 投資管理?監(jiān)控 / 投資管理?收購(gòu)、兼并?收購(gòu)、兼并?收購(gòu)、兼并集?公關(guān)?公

2、關(guān)?人才培養(yǎng)?人才培養(yǎng)團(tuán)?法律?法律總?審計(jì)?審計(jì)重要功能?集團(tuán)營(yíng)銷?集團(tuán)營(yíng)銷部?現(xiàn)金管理?現(xiàn)金管理功?研發(fā)能?采購(gòu)/ 物流?銷售網(wǎng)絡(luò)+總部組織機(jī)構(gòu)的管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理?人力資源管理?+總部組織機(jī)構(gòu)的管理集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)圖 1 管控模式三分法財(cái)務(wù)管控型。財(cái)務(wù)管控型管控模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào)。這種管控模式下，集團(tuán)主要通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化， 管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購(gòu)行為，是一種分權(quán)管控模式。戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主， 總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門

3、。 這種管控模式下， 集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)， 以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育， 通過(guò)對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的， 主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制， 人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。操作管控型。操作管控型管控模式主要通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理， 其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 這種管控模式下， 集團(tuán)主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷 /銷售控制、網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等等，是一種集權(quán)的管控模式。

4、但是這種管控模式的弊端是顯而易見(jiàn)的，為此我們提出了五大批判。批判一：“三分法”就集團(tuán)管控談集團(tuán)管控，視集團(tuán)戰(zhàn)略為無(wú)物，實(shí)乃無(wú)源之水，無(wú)本之木現(xiàn)在談集團(tuán)管控， 大多是就集團(tuán)管控談集團(tuán)管控， 限于自己的思維死角， 得出的結(jié)論就是采用三種模式的那一類？如此思考，怎能滿足集團(tuán)管控的實(shí)際需要？如何滿足集團(tuán)發(fā)展需要？集團(tuán)管控模式的選擇必須首先考慮集團(tuán)戰(zhàn)略是什么， 集團(tuán)管控是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)的，這個(gè)集團(tuán)管控的價(jià)值所在和終極目標(biāo)。戰(zhàn)略選擇的實(shí)施要求集團(tuán)管控模式與之相匹配， 集團(tuán)管控體系是集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系。首先，發(fā)展戰(zhàn)略需要管控架構(gòu)的有利支撐確保實(shí)施。 這樣的邏輯關(guān)系是能讓人理解的，戰(zhàn)略解決企業(yè)的方向問(wèn)

5、題，其中尤其是我們的競(jìng)爭(zhēng)策略和業(yè)務(wù)策略。公司級(jí)的戰(zhàn)略要解決組織存在的意義、 長(zhǎng)期的目標(biāo)、目標(biāo)愿景和我們的定位問(wèn)題。戰(zhàn)略要解決市場(chǎng)、 服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。 戰(zhàn)略要回答的是我們做什么， 在哪兒做，怎么做這樣的三角關(guān)系， 我們的客戶和我們自身的關(guān)系。 這樣的選擇又會(huì)帶來(lái)結(jié)構(gòu)上的需要，首先是管控架構(gòu)的需要，這里面包括正式的管控模式、組織結(jié)構(gòu)、匯報(bào)關(guān)系、責(zé)權(quán)劃分及其整合以后的利益機(jī)制。其次，管控模式一個(gè)核心的問(wèn)題就是組織集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題。 這對(duì)到具體的企業(yè)組織還要考慮一些其它的因素： 比如，組織文化是相對(duì)開放的還是相對(duì)集權(quán)的，還是鼓勵(lì)創(chuàng)新的等等， 不同的組織文化對(duì)管控模式影響也很大。 因此基于這樣的基本

6、關(guān)系， 戰(zhàn)略的成功一定是有賴于這樣的重要關(guān)系支撐的， 而管控體現(xiàn)這樣的重要因素，同時(shí)要考慮到我們的管理風(fēng)格和文化的問(wèn)題等等。如何建立起有效的戰(zhàn)略管理體系， 支撐戰(zhàn)略落地與執(zhí)行從而保證其戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)？如何通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效體系與績(jī)效導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體系的建立，來(lái)確保公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施和管控能力的有效提升？這是建立集團(tuán)管控體系所必要解決的問(wèn)題。集團(tuán)管控的三分法模型則完全沒(méi)有將集團(tuán)戰(zhàn)略納入確定集團(tuán)管控模式時(shí)所考慮的范圍，顯然是個(gè)嚴(yán)重的先天不足。而將集團(tuán)管控和集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)合的典型案例就是寶鋼對(duì)八一鋼鐵的管控。寶鋼出于產(chǎn)業(yè)布局的考核收購(gòu)了八一鋼鐵， 那么如何異地對(duì)八一鋼鐵進(jìn)行有效地管控呢？首先，

7、 應(yīng)該從整個(gè)寶鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略著手。 寶鋼既定戰(zhàn)略目標(biāo)就是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，降低成本優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升鋼鐵主業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，八一鋼鐵集團(tuán)在配合寶鋼實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中， 應(yīng)該發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)。通過(guò)發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，一方面可以增強(qiáng)寶鋼在國(guó)際源材料買家重的話語(yǔ)權(quán)，另一方面就是降低生產(chǎn)成本， 為企業(yè)利潤(rùn)空間的提升提供堅(jiān)實(shí)得物質(zhì)基礎(chǔ)。 發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢(shì)，可以為寶鋼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)在中國(guó)西部地區(qū)以及中亞地區(qū)得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，為了確保上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，寶鋼集團(tuán)將八一鋼鐵集團(tuán)得經(jīng)營(yíng)和職能戰(zhàn)略納入母公司的戰(zhàn)略平臺(tái)， 使之成為母公司的戰(zhàn)略執(zhí)行單元。母公司通過(guò)對(duì)子公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定進(jìn)行指導(dǎo)和審批，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管

8、控。批判二：“三分法”對(duì)集團(tuán)管控的手段認(rèn)識(shí)不全面，缺少公司治理的視角，先天性不足眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的 DNA ，企業(yè)所有的管理體系、 業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個(gè)大樹之根上長(zhǎng)出的枝離葉蔓。 同時(shí)治理管控也是集團(tuán)管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一， 治理管控的底蘊(yùn)就是通過(guò)集團(tuán)內(nèi)各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡來(lái)進(jìn)行集團(tuán)公司管控運(yùn)作。我們認(rèn)為，母公司在法律架構(gòu)方面對(duì)子公司進(jìn)行管控主要有五種途徑：第一，通過(guò)子公司章程進(jìn)行“預(yù)埋” ，進(jìn)行層層委托。也就是說(shuō)，子公司在公司章程中規(guī)定把經(jīng)營(yíng)控制權(quán)委托給母公司董事會(huì)， 然后由母公司董事會(huì)再委托給母

9、公司管理層，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控。第二，通過(guò)股東大會(huì)途徑。 主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)， 通過(guò)股東大會(huì)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施影響。 但有一種情況例外， 即子公司非全資子公司、母公司持股低于三分之二時(shí)， 由于子公司股東大會(huì)的特殊決議需要三分之二股東行使議決權(quán)， 因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響。 但是這并不是說(shuō)股權(quán)數(shù)少就一定不能獲得足夠的表決權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，完全可以通過(guò)金字塔式安排、交叉持股與轉(zhuǎn)投資等方式解決表決權(quán)問(wèn)題。第三，通過(guò)董事會(huì)途徑。這里又有兩種情況：一是通過(guò)子公司董事會(huì)形式，母公司可通過(guò)控制子公司董事會(huì)來(lái)施加影響；二是通過(guò)母公司董事會(huì)形式。 各國(guó)法律規(guī)定不一， 但一般要求

10、子公司經(jīng)營(yíng)中的一些重大決策問(wèn)題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議，這樣可以實(shí)施部分影響。第四，通過(guò)母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo)。 母公司可通過(guò)對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)， 對(duì)子公司的決策產(chǎn)生影響。第五，通過(guò)派遣董事等高層管理人員影響決策。 (1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過(guò)半數(shù)以上的董事， 可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。 (2)派遣代表董事。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決策， 而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定， 因此代表董事權(quán)力很大，母公司通過(guò)向子公司派遣代表董事，可

11、控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。 (3) 派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員。 監(jiān)察董事和審計(jì)員通過(guò)履行監(jiān)察、 審計(jì)職責(zé)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)決策有相當(dāng)影響。 母公司可通過(guò)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員對(duì)子公司決策產(chǎn)生影響。盡管子公司是獨(dú)立法人， 但是我們完全可以通過(guò)上述方式繞開其在母公司對(duì)子公司的管控中的法律阻撓作用， 并構(gòu)建行之有效的管理架構(gòu)， 我們稱之為法律架構(gòu)和管理架構(gòu)的二元論。招商局的秦曉也是實(shí)現(xiàn)法律架構(gòu)和管理架構(gòu)二元化的踐行者。面對(duì)招商局集團(tuán) 300 多個(gè)分子公司，他明確指出，集團(tuán)需要一個(gè)強(qiáng)大的總部，在權(quán)力配置上，推行“削藩”，子公司們必須接受“父為子綱”的管控定位，子公司是集團(tuán)總部戰(zhàn)略的執(zhí)行者，僅僅是成本中心，而非利潤(rùn)中

12、心，更不是投資中心。他曾經(jīng)這樣向外界解釋： “總部集權(quán)可以集權(quán)到什么程度呢？在法律上把子公司看成一個(gè)法人， 在管理上把它看成一個(gè)管理者。 它的最高的決策機(jī)構(gòu)是它的董事會(huì)，但是它是虛的，董事長(zhǎng)主要是給總部簽字。子公司不能自負(fù)盈虧，我可能會(huì)讓你虧，你也不能自主經(jīng)營(yíng)，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，你不能自我發(fā)展，資本項(xiàng)下的投入是我來(lái)控制的，你就是一個(gè)單位，你就是加工中心。 ”批判三：“三分法”模式化后的一刀切現(xiàn)象，缺乏個(gè)性化的解決方案，千人一面，恐害人匪淺管控模式三分法本身是一種理念與思考的方式。 將管控模式分為三種類型 戰(zhàn)略型管控、 財(cái)務(wù)型管控、 操作型管控， 僅僅是集團(tuán)公司在探索管理子公司的一種思考方向與理念

13、。 其本身不夠成一個(gè)體系， 而在實(shí)際操作中， 很多公司直接用理念替代工具， 直接給集團(tuán)公司管控采用三種模式的一種， 進(jìn)而依據(jù)此種管控模式管理所屬子公司，其后果可想而知。眾所周知，理念的最大的特點(diǎn)就是高度的抽象性與概括性，將集團(tuán)的個(gè)性、特色、企業(yè)家個(gè)性與特色、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境特點(diǎn)等個(gè)性因素剝離掉， 而剩下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)性、普遍性的描述， 這就是理念。 而工具是什么呢？原指工作時(shí)所需用的器具，后引申為達(dá)到、完成或促進(jìn)某一事物的手段。工具是需要具體運(yùn)用、具體操作，是實(shí)現(xiàn)某種目的的具體手段所要運(yùn)用的載體，是實(shí)實(shí)在在、 可運(yùn)用、可執(zhí)行的物體或方法。而具體的集團(tuán)公司采用時(shí)，若要可以使用，則必然需要與公司實(shí)際、公司特色

14、、公司文化相結(jié)合。如果將理念等同于工具，在具體操作中自然會(huì)發(fā)現(xiàn)，為何沒(méi)有宣傳中的那么有效？為何實(shí)施起來(lái)后運(yùn)轉(zhuǎn)極度困難？其答案自然呼之欲出！實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)！ 管控模式三分法無(wú)視國(guó)情、 司情一刀切， 更有甚者用三類直接模式指導(dǎo)集團(tuán)管控實(shí)踐， 為集團(tuán)管控帶來(lái)不可磨滅的傷害！ 管控模式三分法的提出，是一種提煉式后概括性描述，是為了方便此種理念的推廣，但是卻大大損害了其實(shí)踐性！企業(yè)由作坊、合伙制企業(yè)、到公司、再到集團(tuán)公司的發(fā)展，是有其獨(dú)特的發(fā)展路徑，有其獨(dú)特的企業(yè)特色和 DNA 。用一種簡(jiǎn)單的統(tǒng)一的無(wú)視集團(tuán)管控個(gè)性的統(tǒng)一的管控模式三分法來(lái)管控有獨(dú)特 DNA 的集團(tuán)公司，其風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，也是集團(tuán)

15、公司所不應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)有 DNA 造就其獨(dú)特的個(gè)性，猶如個(gè)人，而管控模式三分法， 猶如將所有的人只穿三種型號(hào)衣服而不管其高矮胖瘦、 所有人只吃三種固定食物的一種而不管是否滿足成長(zhǎng)所需要的營(yíng)養(yǎng)因子。集團(tuán)管控模式，需要充分考慮到所在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)特征、地域特征、市場(chǎng)要求集團(tuán)公司的治理形態(tài)、 集團(tuán)發(fā)展歷程、 集團(tuán)本身?yè)碛泄芾碣Y源、 集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、集團(tuán)發(fā)展方向、集團(tuán)所屬子公司的戰(zhàn)略地位、子公司行業(yè)特點(diǎn)、子公司本身的管理現(xiàn)狀等等因素進(jìn)行量身定制，集團(tuán)管控在具體實(shí)施管控時(shí)， 切忌運(yùn)用簡(jiǎn)單的三分法來(lái)分類管控模式。批判四：“三分法”忽視中國(guó)集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)狀， “不審時(shí)即寬嚴(yán)皆誤” ，生搬硬套難作為三分法管

16、控模式所提出時(shí)的企業(yè)環(huán)境有較大特殊性。管控模式三分法最早由美國(guó)的管理學(xué)家邁克爾· 古爾德等人提出， 提出的時(shí)代背景是 20 實(shí)際 90 年代，研究企業(yè)是美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的大型集團(tuán)公司為背景。如今，因次貸危機(jī)、安然事件、匯率政策變動(dòng)等因素，全球經(jīng)濟(jì)特征已發(fā)生顯著變化。在一個(gè)變化后的環(huán)境中仍然繼續(xù)沿用原環(huán)境中得出的結(jié)論， 無(wú)異于“刻舟求劍”，其危害不亞于集團(tuán)發(fā)展中的任何一次重大生存危機(jī)。提出時(shí)代外部環(huán)境：這些企業(yè)集團(tuán)在以美國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為特征的外部環(huán)境下成長(zhǎng)，限制較少，集團(tuán)自由發(fā)揮的空間大。在 20 世紀(jì) 90 年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)總體上處于上升期， 外部環(huán)境寬松， 限制性法案與條款紛紛放松，

17、 集團(tuán)外部可利用機(jī)會(huì)多。更重要的是美國(guó)經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)的培育， 一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)與激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)初步形成，而且考察對(duì)象的發(fā)展歷史無(wú)不超過(guò) 50 年以上，這些企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)積累的大量的優(yōu)秀資源 (人力資本、財(cái)務(wù)資源、管理方式等 )，在外部環(huán)境國(guó)家人力資本上也已具備了管控所需要的各類復(fù)合型人才， 為管控實(shí)施提供了一個(gè)良好的內(nèi)外部資源儲(chǔ)備。 在此種內(nèi)外環(huán)境下， 古爾德考察各大集團(tuán)公司后抽象而出的三種集團(tuán)管控模式， 在我國(guó)后續(xù)運(yùn)用中， 卻沒(méi)有說(shuō)明其運(yùn)用環(huán)境與公司自身的人力資本儲(chǔ)備要求，而是簡(jiǎn)單的套用。而如今，國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司發(fā)展的環(huán)境與內(nèi)外部人力資本環(huán)境， 與當(dāng)時(shí)美國(guó)對(duì)比，不難法相，區(qū)別還是巨大的， 在兩個(gè)區(qū)別

18、巨大的環(huán)境中運(yùn)用相同的思考方式， 會(huì)產(chǎn)生怎樣的后果？這種結(jié)局簡(jiǎn)直令人不寒而栗！而我國(guó)集團(tuán)管控目前尚處于初步階段， 很多所謂的集團(tuán)公司僅僅是一群 “小狗的集合體” 而已。雖然形式和法理上有了集團(tuán)公司的名號(hào)， 但是在集團(tuán)公司內(nèi)部管理與控制方面尚未建立真正的集團(tuán)公司運(yùn)作模式， 這和我國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷史和集團(tuán)公司的產(chǎn)生過(guò)程有著直接的關(guān)系。我國(guó)的集團(tuán)公司主要來(lái)源于兩條路徑：一是國(guó)有企業(yè)的兼并重組， 帶有濃厚的行政管理色彩。二是民營(yíng)集團(tuán)公司，起初往往是單體公司聚集了原始資本之后，進(jìn)行了點(diǎn)陣式的單體公司投資，在沒(méi)有老子的情況下，產(chǎn)生了很多兄弟。因此，我國(guó)集團(tuán)管控現(xiàn)在是， 集團(tuán)公司內(nèi)部的管控嚴(yán)重滯后于集團(tuán)公司規(guī)

19、模、業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，集團(tuán)管控過(guò)程中存在嚴(yán)重的缺位、越位、錯(cuò)位現(xiàn)象?！耙环啪蛠y，一抓就死”的兩難境地制約著我國(guó)集團(tuán)型公司的發(fā)展，同時(shí)，集團(tuán)公司內(nèi)部管控系統(tǒng)的效能低下也加大了集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。所以說(shuō)，建立有效的集團(tuán)公司內(nèi)部管控系統(tǒng)，是政府、企業(yè)和咨詢界面臨的共同的課題。如果不了解國(guó)內(nèi)集團(tuán)管控的外在環(huán)境， 不了解國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司形成的歷史淵源和目前的管控現(xiàn)狀， 而是簡(jiǎn)單的套用三分法模型， 顯然是不正確的， 無(wú)論采取哪種模式，“不審時(shí)即寬嚴(yán)皆誤” 。華潤(rùn)，一家高速成長(zhǎng)的超大型央企， 正是在結(jié)合國(guó)內(nèi)和公司的實(shí)際， 創(chuàng)造了有中國(guó)特色的 6S 管控體系。華潤(rùn)的 6S 管理體系，是特別針對(duì)華潤(rùn)由貿(mào)易為主向多元化

20、發(fā)展過(guò)程中引發(fā)的眾多問(wèn)題而建立的。 當(dāng)時(shí)的華潤(rùn)集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)龐雜、財(cái)務(wù)管理分散、 投資擔(dān)保決策權(quán)失控、 同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng)、 核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定。 例如很多子公司都經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)； 相同加工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營(yíng)等等。華潤(rùn)實(shí)施 6S 的系統(tǒng)化構(gòu)想是，以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)， 首先是把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理， 將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解， 落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上； 根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)現(xiàn)狀， 建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系， 按照評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲； 對(duì)利潤(rùn)中

21、心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理住處的真實(shí)性； 最后對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲， 拉開薪酬檔次， 同時(shí)通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人考核上崗制， 逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。正是在 6S 體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，華潤(rùn)才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4 大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25 個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心、 108 個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)組成的、主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。從一個(gè)業(yè)務(wù)繁雜的多元化外貿(mào)集團(tuán)到一個(gè)母子公司管控模式清晰的集團(tuán)控股企業(yè)，華潤(rùn)在中國(guó)出色的演繹了 GE 模式的中國(guó)變種。截至 2004 年 12 月 31 日之財(cái)政年度， 華潤(rùn)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高， 總資產(chǎn)達(dá)到 1015 億港元，營(yíng)業(yè)額達(dá) 623億港元。在這些成績(jī)的背后，可以看出華潤(rùn)集團(tuán)近年來(lái)推行 6S 母子公司管控體系的不懈努力，也讓我們看到了中國(guó)式的集團(tuán)管控之道。批判五：“三分法”僅從總部功能定位和人員配置進(jìn)行劃分，完全忽視了集團(tuán)管控所追求的本