企業(yè)盈利建筑企業(yè)盈利能力分析及解決方案

1、（企業(yè)盈利）建筑企業(yè)盈利 能力分析及解決方案20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有建筑企業(yè)盈利能力分析及解決方案任何壹個企業(yè)，均有他生存的特定社會環(huán)境，脫離開企業(yè)的生存 環(huán)境談企業(yè)管理，那是閉門造車。企業(yè)作為社會中的商業(yè)個體，具和 環(huán)境的互動主要有倆個方面：外部環(huán)境付資金于建企完成工程，建企 提供對等產(chǎn)品或服務(wù)；建企為完成上述合同產(chǎn)品及服務(wù)，從外部環(huán)境 中獲得勞工、材料、設(shè)備等資源，同時向這些資源付出者支付相應(yīng)的 報酬。企業(yè)運營中仍會發(fā)性和環(huán)境的其他互動關(guān)系。比如被“強制”征 收和政府監(jiān)管有關(guān)的各種費稅，比如基于社會道義的各種捐款等。相

2、對于企業(yè)營業(yè)務(wù)的環(huán)境關(guān)系，其他互動關(guān)系，費稅捐款甚至可能的黑 金等，于工程價格構(gòu)成中含量不高。所以，這個關(guān)系能夠忽略不計。 于這里，我們就僅討論建筑企業(yè)持續(xù)運營主業(yè)的環(huán)境情況。1、 外部環(huán)境付資金于建企完成工程外部環(huán)境付資金于建企完成工程，就是建企接項目所得的主營收 入。最大化地獲得主營收入，是任何壹個企業(yè)朝思暮想的事情，為了 擴(kuò)大主營收入，企業(yè)均會于營銷策略上有諸多安排。其中最主要的就 是銷售所面對的市場情況。那么，國內(nèi)建企接項目的市場環(huán)境如何 呢？建企接項目取得主營收入，縱向主要來自于長期運營的業(yè)主關(guān) 系，橫向主要來自各種合作關(guān)系比如掛靠等。下面分析這倆種方式的 企業(yè)接項目的市場環(huán)境。1)

3、 縱向：建企自主投標(biāo)或直接從關(guān)系人手中接到項目以前定額計價時期靠關(guān)系人取得業(yè)務(wù)，建企能夠很容易地利用早 期投標(biāo)時列項和各項價格不確定的工程預(yù)算書，以相當(dāng)漂亮的“綜合 讓利率”取得工程，給關(guān)系人很大的臉面。工程取得后，建企完全能 夠利用“施工期材料價格審定制度”，簽證手段，及定額計價實際以 結(jié)算給工程定價的滯后定價方式，利用定額計價的不足，即規(guī)避各種 市場內(nèi)陷，又能夠保證取得很好的利潤。如果啟用關(guān)系，完全能夠于 綜合審計背后，讓關(guān)系人不用明顯承擔(dān)責(zé)任的前提下，將結(jié)算搞得更 加“富富有余”。清單計價規(guī)范開始實施后，招投標(biāo)體制也于進(jìn)壹步完善。從我國 建筑市場長期發(fā)展的形勢來見，工程項目通過公開招標(biāo)或

4、邀請招標(biāo)的 形式，促進(jìn)價格競爭，最終選定中標(biāo)單位的市場運作方式將成為不可 逆轉(zhuǎn)的主流方式。于這樣的大形勢下，國家進(jìn)壹步加大了工程項目監(jiān)管力度，其結(jié) 果是項目主管人的決定權(quán)沒有太大的旁落，而建企長期運營的關(guān)系人 的工程定價權(quán)日趨減弱。建企不得不面對壹邊要運營長期人脈關(guān)系， 壹邊又不得不于最終的價格競爭中付出極大的努力，以最終取得工 程。于長期人脈運營投入不減的前提下，價格競爭卻日趨明朗化白熱 化。清單計價后，結(jié)算的合同地位于弱化，按單價合同的原則，這種 退化將是決定性的。結(jié)算地位的弱化，將于合同價格風(fēng)險和工程定價 倆個方面上同時壓縮建企以前營利模式。當(dāng)下審計越來越強，“關(guān)系 人”于清單計價模式下

5、利用權(quán)力給予結(jié)算相當(dāng)余度的可能大大減小。 建企贏利能力，于清單計價體系和招投標(biāo)體制下形成了巨大的價格戰(zhàn) 頂帽效應(yīng)。這頂帽子，已經(jīng)毫不留情地向建企壓了下來。2) 橫向的各種合作關(guān)系市場環(huán)境建企接項目，縱向上點的突破上仍是容易做到，于某個關(guān)鍵的關(guān) 系人身上投資，就有可能取得很有利的突破。但于地域、行業(yè)的平面 上取得同樣的突破，達(dá)成縱向點的運營效果，難度就大了。建企面對 這個結(jié)果的原因，正是縱向關(guān)系運營成功必然導(dǎo)致的失敗。所謂成也 關(guān)系，敗也關(guān)系?！瓣P(guān)系運營”使得市場透明度大大降低，權(quán)力按其 管轄范圍形成了進(jìn)入壁壘。權(quán)力尋租也自然跟隨著權(quán)力管轄范圍形成 了自己的勢力圈，退出和突破這個圈子，均不是那么

6、容易的事了。這 方面的問題我們不展開來談，只來分析于權(quán)力勢力圈任于發(fā)揮巨大效 能的前提下，建企面對的橫向生存環(huán)境。由于上述關(guān)系運營的難度，決定了建企橫向或者面上的接項目工 作，很多要以“合作”方式進(jìn)行。這些“合作”方式，主要是掛靠、 地區(qū)分片主管、以及項目主管。a)掛靠由于上述“權(quán)力勢力范圍”的存于，承包商進(jìn)入壹個相對陌生領(lǐng) 域的最便利的方式，就是直接和需方掛鉤，實現(xiàn)雙贏。這種“雙贏” 方式主要是掛靠。持續(xù)運營的“關(guān)系”，有著很大的便利獲得項目， 且取得相當(dāng)可靠的利潤，但作為國家設(shè)定的市場準(zhǔn)入壁壘，卻不壹定 有實施資質(zhì)，這就需要掛塊牌子。品牌也是壹種資產(chǎn)，掛牌需要費用 掛靠應(yīng)運而生。掛靠形式，

7、除非真正拿到項目的人實于是沒有工程實 施能力，否則由于掛靠人和資金來源方的特殊利益關(guān)系，承包商幾乎沒有可能接管項目。不亂掛牌，及掛牌后于質(zhì)量、安全、資金轉(zhuǎn)賬賬 戶方面等實施壹定的監(jiān)管，基本是建企于“掛靠”這種運營模式中所 能夠采用的最高形式的管理模式了。掛靠這種運營模式于企業(yè)管理上顯然存于很大的盲區(qū)。經(jīng)檢驗的 “合格”掛牌人，或者是派出現(xiàn)場監(jiān)管人員及定期進(jìn)行質(zhì)量安全檢查 等管理方式，均不能從企業(yè)管理的角度上實質(zhì)性減弱“掛牌”風(fēng)險。 雖然掛牌人和“關(guān)系”的利益聯(lián)動，有相當(dāng)?shù)乇ＷC能夠最大化削弱“砸牌”效應(yīng)，但以當(dāng)下公眾信息網(wǎng)絡(luò)報道能力的提高，這種保護(hù)效 能的實際效用，仍是非常值得懷疑。對于建企來說

8、，掛靠的真正問題于于，掛牌風(fēng)險不減反增的情況 下，掛牌費卻受到各方面的擠壓。以提高掛牌費來試圖獲得更高的企 業(yè)收益，于當(dāng)前市場競爭環(huán)境下，可能性且不大。b）區(qū)域主管“公共關(guān)系”運營到某個階段，關(guān)聯(lián)人員就有可能成片獲得某個 領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)。這些人員有可能從地方上成長起來的原掛靠人，也有 可能是建企派出的某個區(qū)域內(nèi)的負(fù)責(zé)人。 區(qū)域主管的地位，和其成長、 區(qū)域內(nèi)的勢力大小、公司管理方式有關(guān)。對于獨立成長起來的掛靠人， 掛靠可能仍然是其主要的合作方式，但隨著管理規(guī)模擴(kuò)大，掛靠的企 業(yè)管理必然需要進(jìn)壹步深化，不簡單只是交掛牌費了。小老板和建企 直接合作，以分公司或其他形式共享建企資源，雙方強強聯(lián)合，形成

9、更大的合力，就是壹種比較普遍的選擇。對于公司派出的地區(qū)主管， 可能會以分公司形式運營業(yè)務(wù)，也有可能由于主管的成長，而表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)莫毩⑿?。母公司對區(qū)域主管的管理深度，也會影響地區(qū)主管的 地位。比如母公司強制要求必須使用公司資源，項目收入母公司強制 統(tǒng)壹調(diào)配等。由于項目的單件性，母公司和區(qū)域主管之間的管理模式會非常復(fù) 雜?？傮w上見，目前的管理模式是基于分公司管理的壹些變種，基本 上以某種合伙人方式，進(jìn)行企業(yè)運營面上的拓展。這種類“合伙人”的區(qū)域主管模式，于弱化母公司管理的同時， 也弱化了利潤流向母公司的能力。項目上的利潤，有相當(dāng)壹塊于區(qū)域 主管壹級就被消化了。c）公司自有項目建企公司總歸會有自身的

10、各種資源，能夠獲得項目。項目獲得之 后，理論上公司自有，所以項目利潤應(yīng)全部獲得，歸屬公司。但實際 上由于項目的單件性，母公司對項目的遠(yuǎn)程控制效能很低。建企這些 年來關(guān)于項目管理模式有過很多種的實驗，實行總承包管理模式有 之，使用項目承包制有之，使用母公司和項目雙重矩陣制管理者有之, 不壹而足。但無論哪種管理方式，通常均難以解決項目和母公司之間 管理層次過多，又需要遠(yuǎn)程控制的問題。實際上項目運作過程基本上 是獨立于母公司。結(jié)果項目虧損而項目管理人員不虧的奇怪現(xiàn)象流 行。母公司透過項目進(jìn)行項目和公司雙重監(jiān)管的管理成本極高，幾乎 不能施行。監(jiān)管的再監(jiān)管也存于*風(fēng)險，實際監(jiān)管效能也不會高。實際的項目管

11、理利潤流失，于當(dāng)前建企管理機制下，總是或多或 少的存于。問題是，建企對這種利潤流失的管理，很多情況下是處于 缺失的狀態(tài)。綜合外部環(huán)境付資金于建企完成工程的環(huán)境分析，可知建企面對 著價格戰(zhàn)的頂帽，同時橫向獲得收入的能力，受到了來自合作者和項 目的擠壓。下面分析外部環(huán)境提供資源的情況。2、 外部環(huán)境資源情況建企要完成資金付出者提供資金需完成的合同義務(wù)，必然要從外 部環(huán)境中調(diào)用各種資源，同時為這些資源提供報酬。這些市場提供的 資源主要有勞工、材料、機械、周材、管理人員等。1) 勞工近些年來，建筑勞務(wù)工的工資壹直于上漲。經(jīng)過市場環(huán)境的磨練, 清包工隊伍的商業(yè)談判能力也于提高。由于國家出臺了壹系列針對民

12、 工工資保障的制度，清包工隊伍的商業(yè)談判能力被強化。這種強化效 應(yīng)甚至延伸出了以“工”騙錢的騙子民工隊伍，專門利用國家針對民 工的政策來敲詐勒索承包商工資。即使是如此，我國勞工政策仍然需 要進(jìn)壹步強化，而且需要極大強化。這種趨勢同樣明顯。超時工作的 問題，終有壹天會成為當(dāng)前人工班組盈利的巨大缺口。2) 材料材料價格的持續(xù)上漲是成本要素風(fēng)險之壹，市場價格的巨大波動 是另壹個要素風(fēng)險，相對于前者，可能后者對建企盈利能力的危害更 大。你永遠(yuǎn)不知道材料價格成本控制不利這個炸彈何時會爆發(fā)，又會 以多大的威力爆發(fā)，這個對于建企控制成本是非常大的威脅。3）機械周材租賃費因物價而水漲船高。但機械的工日單價于市

13、場競爭下也表現(xiàn)出壹定的多樣性。4）各種指定分包、專業(yè)分包、壟斷分包隊伍的管理和協(xié)調(diào)成本 上漲。5）各種保險、擔(dān)保等資源成本范圍擴(kuò)大，成本上漲。顯然，建企使用外部資源完成工程任務(wù)的成本于提高。各項成本 要素之上漲的綜合形勢，增大建企運營成本，從而進(jìn)壹步壓縮建企盈 利能力。3、結(jié)論經(jīng)上述建企接項目（外部環(huán)境付資金于建企完成工程，建企提供 對等產(chǎn)品或服務(wù)；）和成本產(chǎn)生（建企從外部環(huán)境中獲得勞工、材料、 設(shè)備等資源，同時向這些資源付出者支付相應(yīng)的報酬），以及建企橫向合作情況的綜合分析?？芍?dāng)前建企運營面臨的情況是：頂上壓下“清單計價”價格戰(zhàn)帽子，橫向“合伙人”分流利潤，而項目管理從項目管理本身及成本要素上直接上托公司成本，進(jìn)壹步壓縮公司利 潤。其結(jié)果就是建企不得不于這種“上壓橫擠上托”綜合市場效應(yīng) 中，去求得生存和