中小企業(yè)ERP十大軟著陸經(jīng)驗

1、中小企業(yè)ERP十大軟著陸經(jīng)驗龐大的ERP系統(tǒng)如何在弱小的中小企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)著陸，這是那些設(shè)想所謂“ERP普及時代的企業(yè)管理者和廠商們必須直面的現(xiàn)實問題。而這一問題正在無數(shù)失敗教訓(xùn)的根底上，呈現(xiàn)出一些得以解決的曙光。 “資金很有限，投入價太高，這句話用以描述大型ERP系統(tǒng)之于中小企業(yè)最為貼切。但亦有古語云: “工欲善其事、必先利其器，在競爭態(tài)勢瞬息萬變、商業(yè)時機稍縱即逝的今天，ERP系統(tǒng)絕不是跨國公司、全球500強們的專利，具有開展?jié)摿Φ闹行⌒推髽I(yè)已經(jīng)開始從整體戰(zhàn)略開展的愿景出發(fā)，拿出“假設(shè)為開展故，二者皆可拋的精神，努力說服各方投資人勒緊褲腰帶，高舉沒有困難要上、有困難努力克服困難也要上的旗幟，

2、傾囊而出，購置龐大的ERP系統(tǒng)了。 也許大型企業(yè)對ERP的定位是更好的輔助企業(yè)管理，而中小企業(yè)這條薄弱的小船費盡心力捕獲了ERP這條大魚，既不能就地冰凍封存、也不能因為路途的遙遠險惡而放棄。精心籌劃的多步選型、枯燥漫長的用戶培訓(xùn)、轟轟烈烈的藍圖討論、煩惱耗神的數(shù)據(jù)準備、苦難無期的并行階段中小型企業(yè)拼命一搏，思考的那么是怎樣盡全力保護好這筆巨大的投入，并且通過積極學(xué)習(xí)與科學(xué)管理把投入變?yōu)橥顿Y，加快企業(yè)運營信息化的建設(shè)，為企業(yè)不斷調(diào)整的運營策略提供有力的支持，實現(xiàn)多維度運營數(shù)據(jù)、多端口的準確、實時、共享，得到諸如資金周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率明顯提高等等這些實打?qū)嵉幕貓蟆?與ERP相關(guān)的有很多行話，“DO

3、UBLE IT 定律、“沒完沒了的ERP，不見不散的工程組聽起來簡單有趣，實際深藏著對ERP系統(tǒng)管理難度的感慨。下面，筆者就從幾個方面與大家共同深入探討中小企業(yè)管理ERP系統(tǒng)的幾個心得。 1 核心業(yè)務(wù)流程 處理的固化 ERP系統(tǒng)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的固化載體，但中小企業(yè)由于資金規(guī)模有限、市場占有率不高等現(xiàn)實問題，處于市場競爭的相對弱勢。上有供給商的擠壓、下有客戶的制約，往往在業(yè)務(wù)處理中，處于受制于人的境地。 供給商為實現(xiàn)渠道扁平化，會出臺各類措施，諸如訂貨返點、應(yīng)付代金券、行業(yè)銷售優(yōu)惠折扣等; 而客戶需求也不好滿足，為他們訂的貨還沒到，但客戶可能已經(jīng)等不及了，非要從你的倉庫里借一臺用用，這也是挺合理

4、的，到了再還你唄，可惜此批非彼批，本錢差異很大，不過上帝的聲音哪能“SAY NO，狠狠心給吧，不過對不住ERP了，結(jié)果序列號搞得亂七八糟，獲利分析無從談起; 有的客戶買了產(chǎn)品，月余后，突然不開心，要退貨，可惜發(fā)票又交不回來了，已經(jīng)抵扣，撂下一句話: “您老自己看著辦吧。 五花八門的要求層出不窮，用管理部門的話就是“客戶的想像力是無窮的，一千個客戶有一千種折磨你的方法。經(jīng)常聽到那些中小規(guī)模企業(yè)的工作人員們說: “人家是客戶，受點罪也認了，可咱是客戶的時候，咋還要低三下四呢！這就是中小企業(yè)的不容易，沼澤中還要茁壯成長，擠壓中還要長得更加粗壯，否那么就得等死。 很多時候，企業(yè)只看到了固化流程失去的局

5、部客戶，而沒有看到固化流程給管理機構(gòu)帶來的效率，這些效率實質(zhì)上就是利潤，效率的提高就意味著本錢的節(jié)約。 其一，想優(yōu)化先僵化，綜合分析整體業(yè)務(wù)流，舍棄小局部極特殊業(yè)務(wù)，保障整體運轉(zhuǎn)和流程的順暢。不能在核心流程上進行固化，就很難使系統(tǒng)正常運作，使各部門處于糾錯、改錯的泥潭之中。 其二，對于局部中國特色的需求的處理，在不違反國家各項法律法規(guī)的前提下，要集中調(diào)研，各模塊組織會議，整體分析，給出明確的解決方案，分別利用IT手段、行政規(guī)定進行標準管理，力求化無序為有序，化混亂為規(guī)律。 總之，無論是來自上游還是下游的呼聲，我們都要綜合分析業(yè)務(wù)情景，從長遠的角度出發(fā)整體規(guī)劃。防止各部門長時間陷入對特例的機動處

6、理，長期處于大勞動量中，產(chǎn)生疲沓情緒，從而更加影響到系統(tǒng)的正常運行和后續(xù)管理水平的提高。 2 成立ERP系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程結(jié)合的核心管理機制，有組織、有方案地推進EPR系統(tǒng)的改良工作 流程與系統(tǒng)是唇齒相依的關(guān)系，沒有了流程的改良就等于提前宣告了系統(tǒng)無果而終的命運。而有組織、有方案地進行流程重組本身就保障了系統(tǒng)更順利地被應(yīng)用。ERP工程實施完畢，改良工作就應(yīng)該充當(dāng)排頭兵了，這個時候一把手原那么就更加適用了。大的系統(tǒng)往往是多個模塊串連、多個部門管理，要想把各個“兵種集中統(tǒng)一調(diào)配、集中統(tǒng)一行動，沒有高層的有力支持，沒有專門的機構(gòu)和制度進行不斷的業(yè)務(wù)流程改良工作，是根本不可能達成的。 就拿簡單的物料估價方

7、式來講吧，何種物料以何種估價方式存在，進行銷售、本錢核算、庫存統(tǒng)計，產(chǎn)品管理部門會根據(jù)目前企業(yè)情況提出需求，主數(shù)據(jù)、銷售、訂貨、物資、財務(wù)、技術(shù)部一起進行討論，全面評估可能出現(xiàn)的問題，確認最終結(jié)論，制訂測試方案，各模塊配合測試，然后進行系統(tǒng)數(shù)據(jù)修改，財務(wù)部再對更改后的損益情況進行核查 由此可見，沒有強有力的核心組織，ERP工程就會因為階段性的結(jié)束而從此被束之高閣，過不了多久，ERP就成了替代老信息系統(tǒng)的新的垃圾集散地、成了效率低下的借口，然后就會被厭惡、唾棄，進而走進被遺忘的角落。目前已經(jīng)有剛剛上馬大型ERP系統(tǒng)的中小企業(yè)，由于數(shù)據(jù)嚴重失真、沒有嚴格的流程制度做保障而在探討改用原有老系統(tǒng)的情況

8、了見案例分析。 核心管理機制要定期組織會議、整合來自不同方面的聲音，制訂改良工程，跟蹤實施時間表，同時堅持不懈地從一線收集使用建議，將系統(tǒng)功能的開發(fā)利用與實際管理需求結(jié)合起來，以系統(tǒng)管理促內(nèi)部效率、以效率促企業(yè)開展。 3 ERP系統(tǒng)培訓(xùn)手冊需要不斷完善與更新 上線平穩(wěn)運行后，各模塊按部門操作職能重新編寫操作手冊。 目前ERP工程實施方法中普遍采取參謀知識傳遞，企業(yè)關(guān)鍵用戶在藍圖設(shè)計完畢后根據(jù)培訓(xùn)情況撰寫操作手冊的方式。但由于后續(xù)實施測試、并行后的問題一般都比擬多，伴隨著一些問題的清晰化和解決方式方法的改變，就會有不少的配置和操作上的修改。上線后工作量非常大，用戶往往疲于奔命，操作手冊的更新和整

9、理工作一般會被擱置起來，所以一旦平穩(wěn)運行后，就必須迅速著手組織各模塊的使用部門重新編寫操作手冊。 ERP核心管理部門統(tǒng)一收集，按照操作手冊跨部門進行測試。 手冊的重要性自不必贅述，所以公司的流程管理部門需要統(tǒng)一收集，關(guān)鍵要部門間交叉測試。交給其他部門測試的最大好處，就是能模擬一個新到職的員工，判斷按照操作手冊是否能夠進行操作，并得出正確的結(jié)果。除了進行知識管理外，ERP工程上馬后的關(guān)鍵用戶流失問題也一直是令企業(yè)頭疼的難題，一旦沒有了可以提供系統(tǒng)化培訓(xùn)的人員，別說系統(tǒng)原理的講解了，就連新人入職的操作都會舉步維艱，進入角色的速度非常慢，嚴重影響公司整體鏈條的運轉(zhuǎn)。 按照測試人員提交的測試報告，返回

10、編寫部門重新整理，重新提交。 ERP工程中參謀公司不負責(zé)給所有的操作人員培訓(xùn)，他們只負責(zé)對每個模塊的關(guān)鍵用戶進行培訓(xùn)，而公司留檔的培訓(xùn)手冊也必須由關(guān)鍵用戶撰寫。但是由于各種原因，諸如關(guān)鍵用戶流失、上線之初工作量大等，手冊不一定寫得很好，所以必須重新修改和完善。撰寫人由于操作比擬熟練，所以很容易無視一些看似理所當(dāng)然但是新手卻難以理解的問題。為了讓手冊保持可用性，筆者在實際工作中發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該讓關(guān)鍵用戶寫完手冊后，由其他部門的人按照手冊進行操作驗證，我們稱這些人為“測試培訓(xùn)手冊的人，他們往往被戲稱為小白鼠，他們對其他模塊的操作、甚至是界面都一無所知。小白鼠們測試不通過的問題都會表達在測試報告中，然后再

11、發(fā)還給撰寫人，撰寫人再根據(jù)測試報告提出的問題進行修改。這樣就很好地保證了手冊的指引性和完整性，真正成為一本實用的“傻瓜指南。 建立手冊負責(zé)制，有新的操作方法，必須不斷更新。 ERP核心管理機構(gòu)，要有方案地、階段性地組織修改和整理，按照上面的測試方法進行檢驗、備份。很多企業(yè)在這方面由于前期沒有很好地堅持，又有后續(xù)人員不斷地更迭，團隊負責(zé)人的調(diào)整，手冊更新成了“釘子問題，積重難返。只好遇新人就找參謀公司、遇問題就打效勞 ，ERP真就成了燙手的山芋，跟它沾邊就是錢，成了企業(yè)最大的消費品。 4 培養(yǎng)ERP系統(tǒng)各模塊的關(guān)鍵用戶 一般來說，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)后，都會相應(yīng)提高關(guān)鍵用戶、基層操作用戶的薪籌待遇

12、，但只是從薪籌待遇入手是遠遠不夠的，人力資源方面的一個權(quán)威調(diào)查顯示，真正因為薪籌流失的員工僅占所有流失量的30，所以怎樣培養(yǎng)關(guān)鍵用戶、怎樣留住他們也成了ERP系統(tǒng)管理的一個重要內(nèi)容之一。除根本的人力資源手段外，筆者建議: 提供不間斷的系統(tǒng)知識培訓(xùn)。如讀書、ERP系統(tǒng)提供商的培訓(xùn)、參謀公司講座、參與相關(guān)頂峰論壇。 組織對其他模塊知識的學(xué)習(xí)和操作。學(xué)習(xí)其他模塊，了解自己工作節(jié)點上下游的操作方法及信息查詢，可以幫助員工了解流程設(shè)計原理，清晰流程邊界部門配合工作的重要性，同時也提升了他們的知識儲藏。 輪崗學(xué)習(xí)，幫助他們找到對工作的新鮮感，同時培養(yǎng)業(yè)務(wù)流的意識，使他們成長為BPR業(yè)務(wù)流程重組的中堅力量。

13、 鼓勵對系統(tǒng)功能提升的使用發(fā)現(xiàn)。通過各類手段，對能夠挖掘出系統(tǒng)新功能的員工進行獎勵，調(diào)動關(guān)鍵用戶的積極性。 除此之外，也要在日常有意識地從基層用戶中選拔苗子，參加到關(guān)鍵用戶培養(yǎng)的隊伍中去，不斷地增強后備力量，補充新鮮血液。 5 ERP系統(tǒng)與實際業(yè)務(wù)結(jié)合部的知識管理 如果說戰(zhàn)略規(guī)劃是大腦、企業(yè)文化是心臟、業(yè)務(wù)流程是脈絡(luò)、ERP系統(tǒng)是骨骼，那么知識管理那么是血液，它流轉(zhuǎn)于整個身體，支持著大腦思維、幫助心臟跳動、聯(lián)系脈絡(luò)的接點、協(xié)助骨骼運動。對ERP系統(tǒng)來講，失去了知識管理就等于人體失去了血液，也便失去了生命力。 對于ERP系統(tǒng)的知識管理，最核心的局部就是與實際業(yè)務(wù)結(jié)合部的知識積累與管理利用。 業(yè)務(wù)

14、情況千差萬別，問題五花八門，這就需要關(guān)鍵用戶們不斷地探討解決方案。大家都知道有了ERP，各部門就都成了一根繩上的螞蚱，誰也離不開誰了，其好處自不必多談，信息統(tǒng)一、集成。但問題就在于，一旦一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就要求各個相關(guān)部門都有動作才可以糾正錯誤，或者說是解決問題。企業(yè)的ERP管理部門需要不間斷地收集匯總問題，確立解決方法后，還要不間斷地記錄和總結(jié)下來，形成ERP系統(tǒng)的FAQ，放在指定地點統(tǒng)一使用。這樣日積月累，當(dāng)一個問題重復(fù)出現(xiàn)的時候，各模塊操作人員就可以直接調(diào)出FAQ按部就班地進行處理，不必再一次溝通、再一次協(xié)調(diào)、再一次確認。在實際工作中，F(xiàn)AQ著實節(jié)省了很多的時間，提高了處理問題的效率和業(yè)

15、務(wù)響應(yīng)速度。 同時在實際操作中我們發(fā)現(xiàn)，由于ERP系統(tǒng)的根底數(shù)據(jù)源豐富，所以在報表取數(shù)上就對各模塊的標準操作非?？量?，沒有整體的知識管理，各模塊面對非常規(guī)操作亂下手術(shù)刀，其結(jié)果是非常可怕的，最嚴重的可能直接造成本錢問題及傭金計算問題，使得各部門對系統(tǒng)的可信度下降，其損害程度大不一般。 所以在實際管理中，應(yīng)當(dāng)要求各模塊對于非培訓(xùn)手冊規(guī)定內(nèi)的操作及時向管理部門反映，得到確認前方可繼續(xù)操作，隨后補充操作方法入FAQ，形成操作標準體系。 6 業(yè)務(wù)部門應(yīng)與技術(shù)支持部門緊密配合 筆者認為，如果沒有ERP，信息技術(shù)部門永遠不可能真正成為企業(yè)運營的一份子，而總是以一個協(xié)助者的形象出現(xiàn)，而且多數(shù)時候，很少有銷售

16、或者是管理部門會主動地與他們溝通，那么理解公司的運營流程簡直就是不太可能的事情。ERP是一根紅線，它也是使業(yè)務(wù)與IT結(jié)合的紅娘，ERP系統(tǒng)的充分開發(fā)和利用使得銷售、人、財、物充分意識到了IT技術(shù)的力量，這是任何溝通都不能替代的真實感受。配置修改、報表開發(fā)，技術(shù)部門也在不斷的需求滿足過程中，鍛煉了自己的隊伍，逐漸熟悉了企業(yè)業(yè)務(wù)流程和各部門開發(fā)需求書背后真正的需求目的。作為實際工作的參與者，當(dāng)看到一次次開發(fā)的成果極大地解放了生產(chǎn)力，提高了數(shù)據(jù)的質(zhì)量，當(dāng)年小學(xué)課本中的那句培根的名言總是在筆者心中油然而生: “知識就是力量！ 7 加強系統(tǒng)開發(fā)及測試工作的專業(yè)化和標準化 信息系統(tǒng)的開發(fā)過程要制度化，目的

17、是為了最大限度地提高系統(tǒng)開發(fā)的工作效率，盡量減少和防止錯誤的發(fā)生。 簡單歸納分為以下幾個階段: 1.需求分析及確認開發(fā)人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行溝通，形成需求分析文檔。 系統(tǒng)開發(fā)的第一階段尤為重要，它就相當(dāng)于河的源頭，如果被污染了，河的下游也不會好的。不但浪費開發(fā)資源，而且對實際業(yè)務(wù)也只能是弊大于利。 完成了需求分析書后，要求業(yè)務(wù)部門進行書面再次確認與簽字。這樣做不但是對需求調(diào)研的一個階段性確認，也是需求提出部門再思考的一個過程，切實保證源頭的純潔，并在開發(fā)過程中做到有章可循、有法可依。 2.系統(tǒng)設(shè)計可細分為概要和詳細設(shè)計，形成技術(shù)文檔。 人們常說：“管理出效益，ERP系統(tǒng)也不例外！它是一個智商很

18、高、能力很強的“好員工，但是教它如何適應(yīng)市場環(huán)境、適應(yīng)團隊整體步調(diào)、根據(jù)不斷提高的管理需求調(diào)整自己的出擊方向，就必須依靠管理?！爸挥胁粩啻蚰サ睦?，才有可能路上商戰(zhàn)的變化，適應(yīng)商戰(zhàn)的需求。 3.系統(tǒng)開發(fā)主要是編碼和局部測試。 4.系統(tǒng)測試由業(yè)務(wù)人員進行全面的詳細測試，形成系統(tǒng)測試文檔。 測試文檔的核心局部就是業(yè)務(wù)情景，沒有多元化的業(yè)務(wù)情景就非常容易在實際上傳生產(chǎn)系統(tǒng)后出現(xiàn)問題和漏洞。所以測試文檔必須是涉及各模塊聯(lián)寫，務(wù)必做到詳細、周全，盡量通過業(yè)務(wù)經(jīng)驗把可能出現(xiàn)的情況一一道來，一一測過。筆者在實際系統(tǒng)管理中，就經(jīng)歷過由于測試沒有“盡善盡美而導(dǎo)致后續(xù)的數(shù)據(jù)垃圾清理起來頗感頭痛的問題。 5.系統(tǒng)驗

19、收由ERP核心管理部門成員、相關(guān)業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員參加，形成系統(tǒng)驗收報告文檔。 6.后期維護可能有一些小的修改，但不應(yīng)有架構(gòu)性的改動。 在中小企業(yè)的實際管理過程中，如果沒有充足的人力資源支持，至少在第一階段和第五階段，ERP核心管理人員、相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員和開發(fā)人員一定要進行階段評審，確保業(yè)務(wù)需求的正確性、合理性、可行性和實用性，保證系統(tǒng)的開發(fā)和公司的管理需求及業(yè)務(wù)流程的改良、優(yōu)化思路相一致。 8 建立數(shù)據(jù)平安保障體系 有了以上的七大根底保駕護航，日常的運營應(yīng)該是比擬順滑了，但是未雨綢繆的意識在信息高度集中化、IT化的今天是至關(guān)重要的。試想，在你毫無防范的一天，突然間系統(tǒng)癱瘓了，整個公司成了一頭

20、沒有眼睛、耳朵的大象。別說去打仗，不踩死自己人都是一件很難的事情！所以說，數(shù)據(jù)平安保障體系的建立就是在ERP系統(tǒng)運營平穩(wěn)后的一項大事。 數(shù)據(jù)備份要字當(dāng)頭 有條件的企業(yè)可以選擇專業(yè)設(shè)備實時備份，中小企業(yè)由于資金壓力大，無法做到實時，但每天的備份是必須的，而且建議最好能夠進行異地備份，否那么一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)將面臨停止運營的巨大危險。 平安演習(xí)不能放松 不定期組織臨時災(zāi)難恢復(fù)演習(xí)，核查數(shù)據(jù)、總結(jié)經(jīng)驗、完善災(zāi)難恢復(fù)體系，防止可能發(fā)生的一切相關(guān)問題。 備份單據(jù)必須抽查 備份單據(jù)是數(shù)據(jù)喪失后的惟一補錄依據(jù)，所以，上到采購合同、下到發(fā)票清單，全部都要不定期抽查、通報。這個工作必須長抓不懈才可以有效地防止可

21、能給運營數(shù)據(jù)帶來的危險。 9 周期性訪談，收集建議，查漏補缺，在主線流程正確的根底上，力爭完善 員工的體會就是內(nèi)部客戶滿意度的衡量標準。根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況、實際操作問題，不斷修補完善。 BPR小組跨部門組織流程討論會?！吧系圩约褐雷约鹤钚枰裁?，不要主觀臆斷，要真正深入使用部門了解問題，開掘需求，然后從技術(shù)、流程控制兩個層面給予解決，問題反應(yīng)越快，員工對系統(tǒng)就會越有信心，細小的關(guān)心正是效勞內(nèi)部客戶理念的最好表達。 10 沿著效勞客戶的思路提升業(yè)務(wù)流程管理層次 客戶體驗管理注重與客戶的每一次接觸，通過協(xié)調(diào)整合售前、售中和售后等各個階段，各種接觸渠道，有目的、無縫隙地為客戶傳遞良性信息，創(chuàng)造品牌承

22、諾的正面感覺，以表達良性互動，進而創(chuàng)造差異化的客戶體驗，實現(xiàn)客戶的忠誠，強化感知價值，從而增加企業(yè)的收入與資產(chǎn)價值。 有了ERP系統(tǒng)已經(jīng)可以從根底數(shù)據(jù)鏈上實現(xiàn)整合售前、售中、售后了，那么怎樣去強化企業(yè)賦予客戶的感知價值？怎樣讓客戶感到他們得到了他們心中想要的效勞？讓客戶從接觸企業(yè)開始，不斷地感受到我們通過各個環(huán)節(jié)傳遞過去體貼細心、相互支持、力爭雙贏的信息，從離不開我們，到不愿離開我們，最終成為企業(yè)的忠誠客戶。如何充分利用ERP系統(tǒng)，用理念修正流程，用流程實現(xiàn)理念，達成“客戶體驗的最高境界，給開展中的企業(yè)、尤其是渴望繼續(xù)開展的中小企業(yè)提出了一個非常有挑戰(zhàn)性的題目。 案例分析 某失敗案例病因分析

23、分析對象：國內(nèi)某中小型制造企業(yè) ERP工程上線時間：實施2個月、并行1個月、正式運行6個月 所用系統(tǒng)：國際較知名品牌 目前情況：公司高層由于各類報表頻頻出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題，已經(jīng)確認2022年底甩掉新系統(tǒng)，全部數(shù)據(jù)恢復(fù)到舊有系統(tǒng)上，總體損失預(yù)估接近百萬級。 1. 業(yè)務(wù)流程拿來主義 該公司前身使用的是一個以財務(wù)為主、其他部門管理為輔的系統(tǒng)，所以整體業(yè)務(wù)流主要圍繞財務(wù)結(jié)算為中心。在新系統(tǒng)上線前及上線后均無精細的流程梳理，以新系統(tǒng)套老班子、老手段管新問題。 ERP系統(tǒng)是流程的固化載體，實質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計時就融合了比擬多的流程思路在內(nèi)，所以如果不徹底清理原有業(yè)務(wù)流程，同時充分了解系統(tǒng)自有流程設(shè)計，在實際操作中，

24、就很容易知其然，卻不知其所以然。 目前對于這家企業(yè)來說最要命的問題是成品庫存本錢出現(xiàn)較大差異。制造業(yè)生產(chǎn)模塊比擬復(fù)雜，與采購、庫存模塊之間關(guān)系密切，采購價格、先后次序都將直接影響銷售本錢。且?guī)齑鏍顟B(tài)又根據(jù)原料、半成品、產(chǎn)成品等分為很多種類。因各企業(yè)采購流、采購方式不同、產(chǎn)出品不同，流程設(shè)計必然要根據(jù)實際情況一一對應(yīng)和分解確認。而將粗放式結(jié)果管理，用于精細式過程控制的ERP系統(tǒng)，本錢自然難有正確結(jié)果。 再以出入庫為例，根據(jù)企業(yè)實際需求，原有系統(tǒng)對序列號的管理并不需要非常精細，以每箱記?；ǖ么蟀彦X、上得好系統(tǒng)，自然要充分利用。所以老板雄心壯志，本著別荒廢了咱這好把式的想法，誓將序列號一管到底，每箱

25、每件都要記錄在案。結(jié)果物資部門苦不堪言，幾周下來，個個腰肌勞損，先是加班、然后懇請加人，不獲批準后繼續(xù)以大無畏的精神堅持，結(jié)果搞得雞飛狗跳，員工們甚至感慨“商紂無道。最后，物資部經(jīng)理心生一計，以匯報工作為名邀請老板下庫房，以生命在于運動為誘餌騙老板拿起掃描槍，大手一揮，小的們立刻抬來N箱貨物，老板大腹便便，結(jié)果還沒掃完半箱就說:“看來每個都掃也沒有必要嘛？！于是乎“商紂之亂始獲平息 2. 未設(shè)系統(tǒng)核心管理部門，沒媽的孩子像根草 新系統(tǒng)上線之前，企業(yè)高層對系統(tǒng)功能的了解和堅持下去的決心從一開始就沒有培養(yǎng)起來。上線之后，公司沒有立刻組建以高層帶隊的系統(tǒng)核心管理部門，各模塊是“鐵路警察各管一道，本應(yīng)

26、是榮辱與共，流水作業(yè)的兄弟分割成幾個山頭，沒有了業(yè)務(wù)流的概念和總體協(xié)調(diào)管理，勢必造成你往東、我朝西的局面，最后產(chǎn)出垃圾數(shù)據(jù)是一點都不奇怪的。 缺少核心管理部門，即便是發(fā)現(xiàn)了這個問題，解決起來也是非常困難的，都是中層經(jīng)理，封疆大吏，偏要栓在一根繩子上，誰指揮誰呀？！沒有親媽疼，孩子吃不飽穿不暖的現(xiàn)象就很平常了。 到這里，讀者應(yīng)該不難理解為什么報表數(shù)據(jù)會出現(xiàn)問題了，更不難理解為什么剛有苦難高層就立刻“英明果敢地提出要廢除新系統(tǒng)了。 3. 關(guān)鍵用戶鳳毛麟角，培訓(xùn)手冊形同虛設(shè) 該公司選擇的關(guān)鍵用戶根本上是每個部門的經(jīng)理，而不是實際業(yè)務(wù)骨干。實施的時候也采取革命干部先上火線的大無畏精神。殊不知，ERP工

27、程是必須要革命小將充當(dāng)排頭兵，以點帶面，全面燃起燎原烈火的活兒。實際上，幾個經(jīng)理對深入的一線操作并不是非常了解，跟參謀公司配合起來，自然聽的多，說的少，沒有真刀真槍的碰撞，對流程藍圖、操作方法自然都是參謀說啥就是啥。上線是最練兵的時候，全把領(lǐng)導(dǎo)給練了，等到了士兵操練的時候已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)給他們的二茬飯，培訓(xùn)手冊又是參謀公司直接提供的標準實施培訓(xùn)手冊，與公司實際業(yè)務(wù)的差距不少。且由于不是自己撰寫的，在操作方法更改后，很難有意識地主動修改。ERP系統(tǒng)上線的最初一到兩年，就如同新購置的汽車一樣最需要不斷的磨合，更改在所難免。如果不能及時修改，待到病入膏肓?xí)r，已是無力回天了。 都說“屋漏偏逢連綿雨，該公司的

28、 財務(wù)經(jīng)理在上線后的三個月開始休產(chǎn)假了，造成關(guān)鍵用戶階段性流失，且沒有培訓(xùn)手冊和人員備份。一個每家公司都會有的女工生育問題卻成了工程失敗的催化劑。 4沒有建立自己的系統(tǒng)技術(shù)支持隊伍，完全依靠外來軍團 作為中小企業(yè)，財力有限，沒有通過工程實施和系統(tǒng)上線鍛煉出自己的技術(shù)支持隊伍是非?？膳碌?。 據(jù)了解，運行短短的幾個月，報表出現(xiàn)的問題全部是交參謀公司解決的，附加費用又投入了幾萬塊，不過好在還都處于應(yīng)付賬款狀態(tài)，沒有實際付出，理由是測試一直存在問題。這類現(xiàn)象非常類似多米諾骨牌，業(yè)務(wù)流程自己沒有梳理、全權(quán)依靠參謀公司以短短一個月的理解硬靠上去，出現(xiàn)問題不是最了解自己的人進行修改，反而是外來軍團支持，修改

29、完畢也不可能一點問題沒有，是問題就要談錢，可前一個問題還沒解決利索，公司高層也不能批錢呀。那么后一個問題解決起來賣方心里也打鼓，是不是客戶要存心賴賬？一來二去，受損的一定是系統(tǒng)的質(zhì)量。 說到最后，實施公司是要賺錢的，客戶自身有意無意地不付責(zé)任，很可能導(dǎo)致實施公司對客戶采取放棄的態(tài)度，非常無奈，但卻別無選擇。筆者認為，這也是最終導(dǎo)致工程下馬的一個重要原因之一。 從以上這個失敗案例不難分析出，ERP工程的管理如同選型、實施一樣重要，且需要持之以恒的關(guān)注和投入實際資源進行保障，否那么兵敗如山倒。對于筆者在此所舉的案例，幸而企業(yè)積累還算殷實，其造成的影響目前看來可以內(nèi)部消化。但實際上其購置、實施的直接

30、費用和人力投入的間接本錢浪費、年度數(shù)據(jù)的混亂等帶來的后果也是非常沉重的，內(nèi)傷不輕。現(xiàn)在規(guī)模尚小，可以把隊伍重新拉回到羊腸小道，如果不能善加總結(jié)和吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，在未來的信息化建設(shè)大道上還會再次面臨失敗的危險，并最終導(dǎo)致企業(yè)失去最正確的擴展與開展時機。 中小企業(yè)ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力+分享 1 領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證 成長型中小企業(yè)一般人員相對較少，組織結(jié)構(gòu)比擬扁平化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動的風(fēng)向標。在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比擬樂于接受，一般也都會是很順利的，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準備和流程確認之后，實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進入系統(tǒng)并

31、行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就越來越慢，經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢?？纯茨切〦RP成功上線的企業(yè)，哪個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不是抱有下定決心、大力支持的，就像聯(lián)想信息化的成功那是離不開柳傳志的堅決支持的決心。 2工程經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是工程進度落實的保證 在大多數(shù)人的印象里，上ERP系統(tǒng)就是使用一套軟件系

32、統(tǒng)，公司的IT經(jīng)理往往是工程經(jīng)理的首選。然而在中小企業(yè)里，電腦室一般只是一個公司內(nèi)部的輔助部門，如果工程經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個部門的主管一起參與到工程中來，如果工程經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證工程進度在規(guī)定的時間內(nèi)完成。工程出現(xiàn)拖延后，如不采取補救措施，業(yè)務(wù)人員也就會大受影響，很有可能會導(dǎo)致工程進度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當(dāng)工程的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證工程的成功也就很難了。最近遇到好多的企業(yè)為了應(yīng)用ERP系統(tǒng)，特地從一些管理軟件公司中挖一些經(jīng)驗豐富ERP參謀擔(dān)任工程經(jīng)理，這不得不說是很多成長型企業(yè)管理者在認識到工程經(jīng)理重要性之后，所采取的一個很不錯的方法。 3 工程組的戰(zhàn)斗

33、力是工程推動的原動力 工程組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅力量和工程推動的直接動力，然而伴隨著工程進展的不同階段，尤其是在工程進展到新舊系統(tǒng)并行階段或者工程進度受到很大的阻力而推延時，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的成效產(chǎn)生了疑心，這個時刻工程組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。 4 合理的實施策略是工程推動的指導(dǎo) ERP上線的成功離不開實施方法論的指導(dǎo)，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因為每個企業(yè)的經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方工程組只有從企業(yè)的實際出發(fā)，以ERP

34、廠商標準的實施方法論為指導(dǎo)，制定適宜的工程實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。 5 知識的分享是享受工程快樂的源泉 優(yōu)秀的ERP參謀大都有多家企業(yè)ERP應(yīng)用的經(jīng)驗，對企業(yè)管理、IT技術(shù)以及管理 與IT技術(shù)的有機結(jié)合都非常的熟悉，而每個成長型中小企業(yè)也都各自獨特的管理特點和優(yōu)勢。如果雙方工程組在ERP推進的過程中，相互分享各自的經(jīng)驗和知識，使每個人都享受到知識分享的快樂，那才是工程實施追求的最高境界。(ccw)全球十大著名ERP實施成功案例1、美鋁公司Alcoa公司簡介美鋁公司創(chuàng)辦于19世紀80年代中期，目前是世界最大的氧化鋁、電解鋁和鋁加工產(chǎn)品的生產(chǎn)商，活潑于包括根底研究和開發(fā)、技術(shù)及

35、回收利用等鋁工業(yè)的所有主要領(lǐng)域。美鋁產(chǎn)品應(yīng)用于航空航天、汽車、包裝、建筑、商業(yè)運輸和工業(yè)市場。美鋁日用消費產(chǎn)品包括美鋁輪轂Alcoa wheels、雷諾膜Reynolds Wrap 和 貝克家用膜Baco Household Wrap 。 其他業(yè)務(wù)還包括乙烯基側(cè)板、包裝系統(tǒng)、精密鑄件、瓶蓋以及轎車和卡車的配電系統(tǒng)。美鋁在全球43個國家雇員總數(shù)達13.1萬人。美鋁成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)成員已有45年之久并于2022年成為道瓊斯可持續(xù)開展指數(shù)成員。美鋁是中國鋁行業(yè)的最大投資商和鋁產(chǎn)品貿(mào)易伙伴，目前在華擁有5個獨資、合資企業(yè)，員工2，200人。2021年，美鋁公司的營業(yè)額到達235億美元。ERP實施概況

36、自2022年起，美鋁公司開始實施Oracle提供的ERP系統(tǒng)，目前已經(jīng)實施成功的模塊包括財務(wù)管理、人力資源管理、訂單到現(xiàn)金Order to cash，OTC業(yè)務(wù)流程管理以及需求到付款Requisition to pay，RTP業(yè)務(wù)流程管理。由于美鋁在世界各國的分支機構(gòu)繁多，其ERP的實施也十分復(fù)雜，因此按照不同地域分階段進行。他們最初在歐洲的50家分公司實施了財務(wù)和需求付款流程模塊，這些模塊目前包括歐洲、北美、澳大利亞、亞洲和南美州等地的分支機構(gòu)得到廣泛應(yīng)用。HR模塊已經(jīng)在澳大利亞分公司實施完畢，而歐洲及拉丁美洲等地有望在年底結(jié)束。OTC模塊那么在美鋁公司的所有全球分支機構(gòu)中至少完成了60%。

37、目前，美鋁公司使用ERP的員工人數(shù)已超過10,000。2、德國巴斯夫公司BASF Aktiengesellschaft公司簡介德國巴斯夫是世界領(lǐng)先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產(chǎn)品，包括化學(xué)品、塑料品、特性產(chǎn)品、農(nóng)用產(chǎn)品、精細化學(xué)品以及原油和天然氣。其別具特色的聯(lián)合體戰(zhàn)略即德語中的“Verbund是公司的優(yōu)勢所在。它使巴斯夫?qū)崿F(xiàn)了低本錢優(yōu)勢，從而保證了極大競爭優(yōu)勢。巴斯夫遵循可持續(xù)開展的原那么來開展業(yè)務(wù)。2021年，巴斯夫的銷售額達320億歐元約340億美元，在全球擁有超過89,000名員工。ERP實施概況巴斯夫公司的ERP實施始于上世紀80年代末，并與90年代初完成由SAP提供的全套E

38、RP系統(tǒng)。在過去10多年間，公司還對老系統(tǒng)進行了近10次升級，最近一次升級是SAP的R/3 V4.7版。繼最初在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用采購、銷售、庫存管理、財務(wù)管理、設(shè)備維護本錢管理等模塊對企業(yè)內(nèi)部的資源進行優(yōu)化之后，又陸續(xù)引入了供給鏈管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)商務(wù)智能等應(yīng)用軟件。巴斯夫在公司許多環(huán)節(jié)中成功地應(yīng)用了SAP的解決方案：應(yīng)用供給鏈模塊實現(xiàn)在全球的供需平衡，通過電子采購與供給商進行協(xié)同，如自動采購，自動補貨，應(yīng)用商業(yè)智能模塊幫助企業(yè)決策。目前，巴斯夫使用ERP的員工總數(shù)已超過35，000。3、第一資本金融公司Capital One Financial Corp.公司簡介1995年，Capital

39、 One公司作為美國Signet公司的一家銀行分公司，開始進入信用卡商務(wù)市場，并將自己的策略稱為“基于信息的策略。目前，它已經(jīng)成為美國銀行信用卡公司的前10強企業(yè)，員工總數(shù)超過15，000人，2021年的總營業(yè)額為15億美元。ERP實施概況自2000年開始，Capital One公司開始實施由前PeopleSoft提供的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)使用的模塊包括財務(wù)管理、人力資源管理、供給鏈管理和資產(chǎn)管理。實施初期，公司著重于英國分公司的財務(wù)管理模塊實施，并隨后實施了人力資源管理模塊，之后在美國分公司予以推廣。2021年，領(lǐng)先期實施的ERP系統(tǒng)趨于穩(wěn)定之后，Capital One公司開始第二輪的人力資源管

40、理模塊及財務(wù)管理的實施，并改良了相應(yīng)業(yè)務(wù)流程。2021年公司還基于BEA系統(tǒng)成功實施了ERP的門戶系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)的投入總本錢有數(shù)千萬美元，而目前其用戶數(shù)量超過18，000。4、高露潔棕欖公司Colgate-Palmolive公司簡介高露潔棕欖是全球頂尖的消費品公司之一，總部在美國紐約，在全球200多個國家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事機構(gòu)，雇員總數(shù)達40000人。公司在口腔護理、個人護理、家居護理和寵物食品等方面為群眾提供高品質(zhì)消費品，其中有很多是廣闊消費者耳熟能詳?shù)娜蛑放?，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Die

41、t等等。公司自20世紀30年代就在歐洲幾個國家建立了公司，其后不斷向國外擴展業(yè)務(wù)。截至1993年，公司已在全世界70多個國家開展了業(yè)務(wù)。2021年，其總營業(yè)額到達106億美元。ERP實施概況 高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統(tǒng)，實施成功的模塊包括供給鏈管理、客戶關(guān)系管理、供給商關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助效勞及其他。該公司的ERP實施始于1996年，至今已完成2次全面升級，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級排程方案與優(yōu)化、CRM、SAP門戶和mySAP商業(yè)倉庫Business Warehouse。他們分別在

42、歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機構(gòu)以及其Hill Science Diet品牌實施了R/3系列的5個實例。此外，還實施了全球人力資源管理，而SAP的商業(yè)倉庫中目前存儲有超過6TB注：1TB相當(dāng)于1024GB的客戶數(shù)據(jù)。目前，其ERP使用人數(shù)超過15，000。5、戴姆勒-克萊斯勒DaimlerChrysler公司簡介1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國紐約和德國法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領(lǐng)導(dǎo)地位。克萊斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領(lǐng)先地位。合并后的公

43、司為世界第三大汽車生產(chǎn)商，在全球擁有雇員384，723人。2021年其總營業(yè)額到達1421億歐元。ERP實施概況采用了SAP的ERP產(chǎn)品，已實施的模塊包括財務(wù)，制造和物流管理。在1998年前后，德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實施了R/3的財務(wù)管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨立使用。2021年，奔馳事業(yè)部開始單獨實施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業(yè)部實施了100個SAP模塊的實例，總數(shù)超過320個安裝點，其中包括亞洲共11個國家共一個SAP實例。隨后，他們還在歐洲15個國家進行推廣，其中大局部實例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數(shù)量超過50，

44、000。6、德爾蒙食品公司Del Monte Foods公司簡介總部位于美國舊金山德爾蒙食品公司，是一家著名的經(jīng)銷水果及蔬菜罐頭的企業(yè)。目前在全球擁有8500名全職員工，并在美國、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地擁有超過9800名季節(jié)性兼職員工。2021年，其總營業(yè)額到達30億美元。ERP實施概況該公司采用了SSA提供的ERP產(chǎn)品。2021年自德爾蒙食品公司合并了幾家小公司之后，開始實施基于IBM AS/400效勞器和DB2數(shù)據(jù)庫的第一個實例，并迅速替換了之前在不同操作平臺上運行的老系統(tǒng)。他們最近一次實施成功的工程是于2021年展示的EXE倉庫管理模塊。目前，其用戶數(shù)量超過1200。7、美國道康寧公司Dow Corning公司簡介美國道康寧公司DOW CORNING?是美國道化學(xué)公司陶氏化學(xué)和美