呼叫中心漏斗模型管理

1、呼叫中心效能漏斗模型管理新思路2013-09-21點擊右邊關(guān)注我一呼叫中心內(nèi)容摘要：在呼叫中心的話務(wù)運營管理中，供給方面的基本就是資源，如何使得 有限的資源得到最大化利用是運營管理的關(guān)鍵，因此根據(jù)“剝洋蔥”理論，探討建立效能漏斗管理模型，通過人員利用及工時利用兩個維度細化為漏斗四層級， 主抓五項典型指標(biāo)，清晰顯示資源的投入和產(chǎn)出之間的過程， 針對性控制中間環(huán) 節(jié)耗損，整體把控資源的使用。、模型研究背景（一）資源運營管理有壓力2011年3月，中國移動廣東有限公司客戶服務(wù)（廣州）中心（以下簡稱“廣州中 心”）外部面臨市場復(fù)雜度加劇、系統(tǒng)支撐不足的壓力，內(nèi)部面臨人員流失、新 人補充、員工壓力大的惡性

2、循環(huán)，運營形勢存在壓力。（如上圖）一系列運營壓力導(dǎo)致廣州中心呈現(xiàn)供給不足、 服務(wù)資源緊張的現(xiàn)象，廣州中心據(jù) 此深入研究，建立了 “心動力”管理模式，在員工減壓方向，從呼叫中心的話務(wù) 運營管理的基本資源管理出發(fā)，考慮如何使得有限的資源得到最大化利用， 梳理 現(xiàn)有資源利用情況，合理化控制資源耗損，提升人員及工時利用率，進行精細化 資源管理。（二）人員效能分析存在問題 前期人員效能分析呈現(xiàn)“指標(biāo)多、綜合衡量度差、全省無統(tǒng)一分析模型”的問題, 多采取每個指標(biāo)“省內(nèi)單個中心縱向比對看走勢、 全省各中心橫向比對看水平” 的管理思路，無法針對性發(fā)現(xiàn)資源利用在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)耗損。1、前期分析思路(1) “表格+

3、數(shù)據(jù)量”分析法(常規(guī)使用)：直觀展示，以“取高+走勢呈提升 狀”來衡量哪個中心表現(xiàn)佳；(2) “雷達圖+百分比折算”分析法：清晰展現(xiàn)，以“靠近雷達外圍 +曲線趨 圓形狀”來衡量哪個中心表現(xiàn)均衡(如圖1)。人均會髓叫褪閭工叼馴用厚"fCALlV/詁川川常也哎利用本喊璉。大了5叫5網(wǎng)也 t比誦出用箕覆阜小人于N-小岬區(qū)網(wǎng)IWTi姓伸跑長圖1備注：本圖取自4月全省效能寬表，統(tǒng)計全省一類中心表現(xiàn)。雷達圖百分比折算 法是將指標(biāo)表現(xiàn)最好的中心設(shè)為100%,第二、三、四中心相應(yīng)進行折算。2、存在問題：一方面效能監(jiān)控分散到多個指標(biāo)，沒有一套全省統(tǒng)一、綜合衡量 度高、邏輯性強的效能分析模型；另一方面看

4、各指標(biāo)結(jié)果無法看出中間耗損。因此搭建一套分析模型，實現(xiàn)既精煉直觀、全面衡量、全省可用，同時可清晰看 出中間過程耗損的需求就顯得異常重要。、模型的搭建（一）行業(yè)分析思路借鑒網(wǎng)站行業(yè)，首創(chuàng)了 “漏斗模型”來對某些關(guān)鍵路徑的轉(zhuǎn)化率進行分析，以確定整個流程的設(shè)計是否合理、各步驟的優(yōu)劣、是否存在優(yōu)化的空間等（如圖 2）。1 .漏斗圖是對業(yè)務(wù)流程最直觀的一種表現(xiàn)形式，層級簡潔，可以去除非關(guān)鍵性環(huán) 節(jié)的影響，并且也最能說明問題的所在。2 .不僅顯示了用戶在進入流程到實現(xiàn)目標(biāo)的最終轉(zhuǎn)化率，同時還可以展示整個關(guān)鍵路徑中每一步的轉(zhuǎn)化率。3 .通過漏斗圖可以很快發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中每個存在問題的頁面或環(huán)節(jié)，又可以很直觀地

5、告訴我們業(yè)務(wù)流程改進后的效果。4 .試著去了解用戶來你的網(wǎng)站的真正目的， 為他們提供合理的訪問路徑或操作流 程，而不是一味地去提高轉(zhuǎn)化率。圖2備注：漏斗圖綠色部分表示總體轉(zhuǎn)化率，箭頭部分表示每環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化率。（二）廣州中心效能漏斗管理模型搭建借鑒網(wǎng)站行業(yè)的分析思路，結(jié)合呼叫中心的運營特性，廣州中心通過分析研究自 身資源特點最終明確建立效能漏斗管理模型， 主要是根據(jù)“剝洋蔥”理論，通過 人員利用及工時利用兩個維度細化為漏斗四層級，主抓五項典型指標(biāo)，清晰顯示資源的投入和產(chǎn)出之間的過程，整體把控資源的使用。模型通過各維度一層層細化進行比對，從中心總?cè)藬?shù)（廣州中心指 10086線條人 員數(shù)）到呼入生產(chǎn)人員

6、數(shù)（廣州中心指負(fù)責(zé)呼入話務(wù)生產(chǎn)的三個話務(wù)室實際人 數(shù)）、再到實際呼入接線人員數(shù)（廣州中心指真正用于一線呼入接線的成熟話務(wù) 員數(shù)），可清晰挖掘各層次的人員利用耗損， 針對性進行調(diào)整，提升人員利用率。 從實際呼入接線人員的排班工時到登陸系統(tǒng)工時、再到通話工時，可清晰找出并f 2：理用 2,2as工時利用f *.1呼需時& <2 !時代43訃總時K 4漏空用時長晚5 W就含時長黃源授人2.4羸題®中心總?cè)藷酇5呼人生產(chǎn)人數(shù)和0 其際呼入接線Afi相應(yīng)控制各類不必要的工時耗損（如圖 3）。M工時利用率/f |sj埔KM長.一？事專時長卜朝帚事第時長口葡用耳長用4除1國"

7、; II11L通話利用豐圖3通過漏斗形的效能管理模型可實現(xiàn)以下“三個有利于”： 1、有利于“從頂?shù)降住闭w把控模型中前一個指標(biāo)的分子是后一個指標(biāo)的分母，指標(biāo)層層相關(guān)，這正是利用了“剝洋蔥”的理論來減少效能衡量的過程流失，同時可通過模型清晰了解資源的 投入能產(chǎn)生多少的實際服務(wù)能力，綜合觀測整體效能表現(xiàn)。實際產(chǎn)能=中心總?cè)藬?shù)*呼入生產(chǎn)人員占比*實際呼入接線人員占比*付薪時長*工 時利用率*通話利用率2、有利于“橫縱結(jié)合”的全面控制 通過效能漏斗模型可以縱向從人員、 工時兩個角度分解指標(biāo)，橫向從科室維度找 出影響點(全月產(chǎn)病假、離職、借調(diào)等)，有利于效能管理的逐層分解，橫縱結(jié) 合全面控制耗損。3、有

8、利于“分層分級”的管理優(yōu)化將效能管理細化成六層指標(biāo)來進行衡量，可以相應(yīng)界定各層指標(biāo)的管理責(zé)任人，同時設(shè)定指標(biāo)的預(yù)警機制，觸發(fā)不同的閥值標(biāo)準(zhǔn)則發(fā)布不同管理級別的預(yù)警， 通 過分層分級管理優(yōu)化來助力中心效能的進一步提升。三.廣州中心效能漏斗管理模型的應(yīng)用(一)漏斗第一層級：中心總?cè)藬?shù)-呼入生產(chǎn)人數(shù) 1、分析思路：中心整體10086線條人員數(shù)需要進一步剔除6個耗損因素(投訴/ 質(zhì)量/外呼營銷/綜合/人力/入職未定崗新人)，才是實際呼入運營生產(chǎn)人數(shù)(即廣 州中心負(fù)責(zé)呼入話務(wù)生產(chǎn)的三個話務(wù)室實際人數(shù))。2、各耗損因素說明：(1)投訴管理：為負(fù)責(zé)投訴處理、前向業(yè)務(wù)測評等人員；(2)質(zhì)量管理：為負(fù)責(zé)話務(wù)質(zhì)檢

9、、服務(wù)提升等方面人員；(3)外呼營銷管理：為負(fù)責(zé)電話外呼進行營銷等方面人員；(4)綜合管理：為負(fù)責(zé)財務(wù)、場地、宣傳、員工關(guān)懷等方面人員；(5)人力管理：為負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、人員激勵等方面人員；(6)入職但未定崗新人：新人培訓(xùn)期共24天，前18天為理論培訓(xùn)不產(chǎn)生call量, 上機培訓(xùn)6天，上機培訓(xùn)第一天按新人：督導(dǎo) =2:1配備，第2-6天按4:1配備，即 入職但未分到話務(wù)科室的新人不產(chǎn)生生產(chǎn)力，還消耗督導(dǎo)。3、指標(biāo)展現(xiàn)：可觀測中心86運營當(dāng)中有多少人是可以參與到話務(wù)生產(chǎn)中。呼入生產(chǎn)人員占比=呼入生產(chǎn)人數(shù)/中心總?cè)藬?shù)4、耗損控制:(1)合理安排員工培訓(xùn)：廣州中心合理安排新員工入職時間且制定個性化培

10、養(yǎng) 方案，調(diào)整培訓(xùn)期內(nèi)實操環(huán)節(jié)，力求新員工在入職第一個月內(nèi)在確保質(zhì)量的基礎(chǔ) 上釋放更多產(chǎn)能；(2)加強校企合作：廣州中心將客服人員的培訓(xùn)和實操兩部分改在了員工入職 之前，能提前淘汰部分無法適應(yīng)客服工作的員工， 同時促使應(yīng)聘人員在入職后即 可接線。(二)漏斗第二層級：呼入生產(chǎn)人員，實際呼入接線人員1、分析思路：中心呼入生產(chǎn)人員數(shù)需要進一步剔除 3個耗損因素(現(xiàn)場主管/班 長及督導(dǎo)/非正常接線人員)，才是實際呼入接線生產(chǎn)人數(shù)(即廣州中心真正用于 一線呼入接線的成熟話務(wù)員數(shù))。2、各耗損因素說明：(1)現(xiàn)場主管：進行現(xiàn)場話務(wù)調(diào)度及接線資源動態(tài)調(diào)整的人員，不投入一線生產(chǎn)。(2)班長及督導(dǎo)：中心負(fù)責(zé)雙線

11、條四地市運營，話務(wù)室班組高達七十多個，各 班需要配置班長進行管理。(3)非正常接線人員：包括流失、全月產(chǎn)假、全月抽調(diào)、病事假，新人班及媽 媽班人員按一線接線成熟員工效能折算存在的耗損。3、指標(biāo)展現(xiàn)：可觀測呼入話務(wù)生產(chǎn)科室人員當(dāng)中有多少人實際投入到接線生產(chǎn) 中。實際呼入接線人員占比=實際呼入接線人員數(shù)/呼入生產(chǎn)人數(shù)4、耗損控制：(1)控制流失人員：廣州中心通過建立公開透明機制、開設(shè)中心虛擬企業(yè)大學(xué) 等高效培訓(xùn)體系，同時關(guān)注員工的發(fā)展，開展彈性薪酬計件激勵、崗位認(rèn)證激勵、 技能認(rèn)證激勵、學(xué)歷激勵、標(biāo)桿樂學(xué)等措施，給予員工全方位關(guān)懷、多角度的成 長機會，有效減少人員流失。(2)新人催熟：廣州中心通過

12、一對一指導(dǎo)、偏差管理、精準(zhǔn)壓力傳遞等各類措 施積極快速催熟新人，提升新人效能，減少新人轉(zhuǎn)化為一線成熟接線人員的耗損。(三)漏斗第三層級：付薪時長-登陸系統(tǒng)時長(即工時利用率)1、分析思路：實際呼入接線人員的工時利用組成主要包括系統(tǒng)登錄、培訓(xùn)、班 會、帶薪假、抽調(diào)和休假，而登陸系統(tǒng)的工時才真正用于生產(chǎn)。2、各耗損因素說明：(1)培訓(xùn)工時：包括各類熱點難點業(yè)務(wù)專題培訓(xùn)。(2)班會工時：用于班前班后中給予班員講解公告、個人指導(dǎo)時間。(3)帶薪假工時：含公休假、年假、產(chǎn)假、計生假等。(4)抽調(diào)工時：因班組僅配備一名班長，因此班長不在就需抽調(diào)班員協(xié)助管理， 同時組織相關(guān)活動也會增加各類抽調(diào)工時。(5)休

13、假工時：含病假、事假等。3、指標(biāo)展現(xiàn)：通過工時利用率觀測一線人員付薪工時中有多少是真正用于生產(chǎn)。工時利用率=登陸系統(tǒng)時長/付薪時長4、耗損控制：(1)規(guī)范工時口徑：廣州中心發(fā)布關(guān)于 10086與12580線條的一線全職人員 工時管理的相關(guān)口徑，嚴(yán)格規(guī)范前臺各種工時狀態(tài)，尤其是抽調(diào)工時，降低耗 損。(2)加強病事假管理：廣州中心發(fā)布長病假人員管理及行政班員工考勤管理 優(yōu)化方案，明確管理要求，嚴(yán)格審核員工考勤，降低生產(chǎn)資源損耗。(四)漏斗第四層級：登陸系統(tǒng)時長-通話時長(即通話利用率)1、分析思路：接線人員登陸系統(tǒng)后的工時組成為“登陸時長 =通話時長+呼出時 長+整理時長+示忙時長+聽錄音時長+空

14、閑時長”。2、各耗損因素說明：(1)呼出時長：即客服代表主動外呼客戶直至掛機的時長，如由于中途斷線、 為提升客戶滿意及感知而主動外呼。(2)整理時長：即話務(wù)員處理每通來話所需要的話后處理時長(為了這通電話 而工作的)，包括話后歸檔、落單、進行鏈接等狀態(tài)的時長。(3)休息時長：即處理話務(wù)結(jié)束后的休息時長，包括在座位以及離開座位的休 息時長。(4)聽錄音時長：即客服代表為了了解前期客戶來話內(nèi)容而在系統(tǒng)查詢界面上 進行相應(yīng)操作聽取錄音的時長。(5)空閑時長：為等call狀態(tài)，指話務(wù)員已經(jīng)做好了準(zhǔn)備接聽電話，但由于線 路空閑，沒有來話的狀態(tài)。3、指標(biāo)展現(xiàn)：通過通話利用率觀測客服代表登陸系統(tǒng)后的綜合通話

15、服務(wù)利用情 況。通話利用率=(通話時長+呼出時長)/登陸時長4、耗損控制：廣州中心根據(jù)客服代表日常工作中各種狀態(tài)的實際數(shù)據(jù)對整理、 休息狀態(tài)時長設(shè)立合理上限值，每7.5小時的工作時長各有30分鐘的整理時長和 休息時長，以進一步加強培養(yǎng)人員紀(jì)律性，嚴(yán)格執(zhí)行整理、小休規(guī)范。四、廣州中心效能漏斗管理模型應(yīng)用成效(一)數(shù)據(jù)成效說明通過效能漏斗模型精細化進行資源管理，層層控制人員利用及工時利用的耗損， 保障人員利用率從3月的56%提升到年底的62%,工時利用率從83.9%提升到 86.5%,促使有限的資源得到最優(yōu)化利用。(二)運營成效說明 1、確保生產(chǎn)運營穩(wěn)定：一層層細看中心資源利用，參考 COPC行業(yè)高績效標(biāo)準(zhǔn) 提出人力運營建議，通過目標(biāo)管理及偏差管理促進人員效能提升。 2011年全省6 月分析會通報中，廣州中心人員工時利用率及處理均長全省第一，人均接 CALL 量高于全省水平，綜合評