設(shè)計院現(xiàn)狀及存在的問題及對策措施

1、1從我的角度談?wù)勎以含F(xiàn)狀及存在的問題。從我的角度看，對我院現(xiàn)狀及存在的部分問題列了一張表，如下:我院現(xiàn)狀存在的問題人員規(guī)模：200250人不大主營收入：5000萬1個億不咼目標(biāo)市場：多是投資額小于 10億元的石油和化工相關(guān)建設(shè)項目，其他工程公司的分包項目很少涉及總承包（EPC）項目的市場發(fā)展定位：工程公司多數(shù)員工觀念滯后，對未來模糊不清業(yè)務(wù)范圍：咨詢、工程設(shè)計EPCM EPC項目很少綜合競爭力：國內(nèi)一般，本地較大國際：小或者無管理模式：質(zhì)量、費用、進度管理；管理者對公司的影響較大體系建設(shè)逐漸完善，有待落實，項目 管理有待加強營銷管理：大多按項目建設(shè)費用一定比率 收取，有的按人工時報價商務(wù)報價和

2、營銷能力一般；財務(wù)管理 不具備融資能力項目管理：職能式管理為主矩陣式管理較弱激勵機制：提成制（+年薪制）項目不足的情況下人心不夠穩(wěn)定客戶群體：分散，廣泛涉及精細(xì)化工等相關(guān)領(lǐng)域；其他工程公司技術(shù)管理：業(yè)績廣泛，多而不精缺乏核心技術(shù)，基礎(chǔ)管理能力一般人才培養(yǎng)：自我培養(yǎng)，合作單位培養(yǎng)，人 才流動相對穩(wěn)疋培養(yǎng)體系較弱。有素質(zhì)的人才規(guī)模無法在短時間內(nèi)克服2 對于我院的發(fā)展的建議和意見。（1）在一般情況下，中小型設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型是必然的選擇。適合轉(zhuǎn) 型的體制是前提。（2 ）在轉(zhuǎn)型的方式上，不對現(xiàn)有模式做根本的變革，不沖突設(shè)計業(yè)務(wù)的地位，較穩(wěn)定的為總承包業(yè)務(wù)的培育提供寶貴的時間和資源。但這對我院高層的戰(zhàn)

3、略規(guī)劃和對時機的把握能力有較高的要求，且需要付出一定的協(xié)調(diào)成本。（3）觀念滯后、資源有限、市場競爭激烈是實實在在存在的困難。通過提 高人員的素質(zhì)、項目管理的控制水平，與其他工程公司合作，組成 “聯(lián)合體 ”來 承接項目，尋求與領(lǐng)先的工程公司（包括國外的）合作的機會，一定程度上可以 克服困難。（4）可以先一步的培育公司的軟實力：項目化的組織結(jié)構(gòu)、設(shè)計管理（強 化矩陣式管理）、報價管理（重視和控制前期報價） 、項目管理（推進項目經(jīng)理負(fù) 責(zé)制）、技術(shù)質(zhì)量管理（適合自身特點、不斷完善） 、流程化管理等。（5）干三維配管起家，找機會跟老外合作，干配管，收美元。然后由外入 內(nèi)，靠替老外做項目時收集的資料，自

4、己做工藝包，掌握核心技術(shù)，國內(nèi)也有這 樣的先例。3所在部室現(xiàn)狀，我認(rèn)為一個合格的部室領(lǐng)導(dǎo)需要具備什么素質(zhì)和能力。如果 我是部室領(lǐng)導(dǎo)，我會怎么做？部室現(xiàn)狀： 質(zhì)量體系逐漸規(guī)范和加強， 運行機制逐漸規(guī)范。 有的項目專業(yè)分 工不很細(xì)致，專業(yè)接口少，界面寬泛；工作強度有時較大，有時沒活干，這和項 目的特點也有一定的關(guān)系； 校核沒有嚴(yán)格的專業(yè)校核內(nèi)容表， 只靠校核人員自己 把握；和其他專業(yè)分配產(chǎn)值時得不到部室領(lǐng)導(dǎo)支持； 有綜合能力強的人， 專業(yè)能 力深度又略顯不足；師傅帶徒弟沒有一套流程， 有時和項目不足也有一定的關(guān)系。智、信、仁、勇、嚴(yán)那是對院長的要求，我認(rèn)為合格的部室領(lǐng)導(dǎo)：要有很強 的責(zé)任感；要有一

5、個黨員的素質(zhì)或者類似黨員的素質(zhì)； 要有很強的業(yè)務(wù)工作能力； 要有很高的工作標(biāo)準(zhǔn)； 要有深入細(xì)致求實的工作作風(fēng)； 要有很強的協(xié)調(diào)和組織能 力；要有很強的自控能力和較好的身體素質(zhì)。 我院部室領(lǐng)導(dǎo)目前比較單一， 正常 情況下應(yīng)該是多年的重點培養(yǎng)對象，技術(shù)、人脈、資歷、關(guān)系往往缺一不可，設(shè) 計院里行政位置不多， 從業(yè)人員都有學(xué)歷有能力， 競爭激烈， 也許因為大部分人 都有一種失落感，所以有刺激領(lǐng)導(dǎo)和互相刺激的愛好，對此需要理解。如果我是部室領(lǐng)導(dǎo)，我希望我一開始就是在公開、公平、公正，摒棄論資排 輩的舊俗的背景下， 通過競聘上崗的， 像奧巴馬競選總統(tǒng)那樣進行演講， 使部室 員工在一開始就能充分了解我的想

6、法， 知道我能夠給他們帶來什么， 誰能夠發(fā)揮 他們的主觀能動性和創(chuàng)造性， 形成大家一定能夠共同發(fā)展的信念。 同時這樣也可以使個人理想、工作需要、組織安排有機結(jié)合，變 “要我干 ”為“我要干 ” 。 如果我是部室領(lǐng)導(dǎo)，我有幾點要做到：（ 1）充分理解設(shè)計院的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度任務(wù)計劃，明白自己起著承上啟下的作用， 搞清楚這樣幾個問題： 為完成設(shè)計院戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃， 工藝室承擔(dān) 的主要職責(zé)和目標(biāo)是什么？為完成這些職責(zé)和達(dá)到目標(biāo)，室里需要的資源和支持是什么？為實現(xiàn)目標(biāo)， 自己作為部室領(lǐng)導(dǎo)又該做哪些努力等。 此外， 工藝室根據(jù) 現(xiàn)狀和對未來的要求還需要在盡快哪些方面加強和完善，并提出自己的合理化建議。

7、（ 2）建立員工技能矩陣和人力資源矩陣， 充分了解自己部室員工的技能 （包 含設(shè)計業(yè)績）、工作態(tài)度、個人發(fā)展方向，是否出現(xiàn)技能和工作的偏差，給予相 應(yīng)的支持和幫助。了解員工的工作飽滿程度， 一方面給工作過于飽滿的員工降壓， 一方面防止出現(xiàn)人員放空和人員浪費情況， 這也是當(dāng)前給員工收入的保證， 有活 干，才有收入。（ 3）構(gòu)建核心團隊， 項目管理需要構(gòu)建核心團隊， 部門管理同樣也是如此。 了解員工的技能也可以適當(dāng)把員工向不同的方向去培養(yǎng)， 做相應(yīng)的技術(shù)儲備和核 心團隊成員的培養(yǎng)。（ 4）完善培訓(xùn)方式和內(nèi)容。很多時候員工之所以離開并非是因為薪資福利 不夠，而是看不到自身的進步， 員工不僅僅在尋求設(shè)計院的發(fā)展， 也在尋求個人 的發(fā)展， 領(lǐng)導(dǎo)的魅力也是有限的， 提高員工的自身能力， 不僅可以維系員工的忠 誠度，也可以提高設(shè)計院的效益， 可以把員工接受的培訓(xùn)小時數(shù)定為我的考核要 求。（ 5）建立定期溝通機制。 部門領(lǐng)導(dǎo)與成員的溝通往往是隨機的和不平等的， 隨機性導(dǎo)致部室領(lǐng)導(dǎo)只是在出了某些問題后才能了解事情的動態(tài)， 不平等則導(dǎo)致 根本無法了解員工真正的心態(tài)。 當(dāng)然溝通可以隨時隨地進行， 重要是一個平和的 場合，像朋友似地交流。（ 6）改進績效考核。 我認(rèn)為績效考核則是考核員工