向GE學習領導力開發(fā)

1、 官網(wǎng)：向GE學習領導力開發(fā)GE領導力發(fā)展中心作為全球領導力開發(fā)的標桿，成為很多企業(yè)大學/培訓中心競相學習的對象，但效仿者的效果卻往往欠佳。究其原因，很多企業(yè)學習的往往是GE領導力開發(fā)的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顧GE領導力發(fā)展中心發(fā)展史的基礎上，詳細探討其領導力開發(fā)工作獲得成功的前提條件及具體策略，并歸納出領導力開發(fā)的價值創(chuàng)造邏輯與核心攻略。一、GE領導力發(fā)展中心簡介GE克勞頓培訓中心（后被稱之為“韋爾奇領導力發(fā)展中心”）創(chuàng)立于1956年，占地50英畝，是GE高級管理人員培訓中心，被稱之為GE高級領導干部成長的搖籃。除此之外，出自GE公司躋身財富500強的CEO多達130多

2、位，因而GE被財富雜志譽之為“美國企業(yè)界的哈佛”。1951年，包括德魯克在內(nèi)的內(nèi)外部專家在對GE進行2年的經(jīng)營診斷及對其2000余名經(jīng)理人績效情況進行研究后，編制了總共五冊共計3463頁、被美國企業(yè)界譽為藍皮書的研究報告，后被改編成GE的總經(jīng)理教案，并在此后使用20多年。然而，傳統(tǒng)說教式課堂教學模式令人疲倦，效果欠佳。1981年，在GE其他部門縮減開支的情況下，GE加強培訓投入，以推進GE變革。為切實起到實際效果，韋爾奇象征性火燒藍皮書，推動GE領導力發(fā)展中心從傳統(tǒng)教學改為以企業(yè)真實存在問題作為訓練內(nèi)容的行動學習法。在此過程中，GE培養(yǎng)了一大批變革型領導，有效推進企業(yè)變革，取得巨大成就，GE領

3、導力發(fā)展中心也因此獲得廣泛贊譽。2001年，GE新任CEO伊梅爾特為推動GE快速增長，在其他企業(yè)紛紛削減培訓開支的情況下，增加培訓預算，旨在培訓新一代客戶導向型的全球商業(yè)領導者。在此背景下，GE領導力發(fā)展中心培養(yǎng)了一大批增長型領導，推動GE快速增長。隨著GE領導力發(fā)展項目的日益成熟和影響力的不斷提升，GE領導力發(fā)展中心還扮演業(yè)務的推進者角色，對擬合作的重要合作伙伴的領導人員免費提供領導力培訓。參加培訓的（擬）合作伙伴均高度評價該項目，其中的60%的擬合作伙伴都最終與GE達成了戰(zhàn)略合作?？v觀GE120多年發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，GE已成為全球基業(yè)長青和多元化經(jīng)營的標桿，其成功的核心因素可歸納為“領導人

4、才隊伍+管理模式”。GE領導力發(fā)展中心作為GE領導人才的制造基地，為GE的快速擴張和持續(xù)發(fā)展提供了大量高質(zhì)量的領導人才，是GE基業(yè)長青和成功實現(xiàn)多元化的重要保障力量。二、GE領導力開發(fā)成功的前提向GE學習領導力開發(fā)，不能僅僅學習其領導力開發(fā)的具體技巧，而應梳理其成功的前提條件，打造成功開發(fā)領導力所必備的優(yōu)良環(huán)境。1、領導的重視與大力支持，有效拉動領導力開發(fā)工作GE對領導力開發(fā)的重視與支持并不僅僅落在口頭上。1956年，GE即投入重金建設克勞頓村，并重金聘請外部專家協(xié)助開發(fā)總經(jīng)理教案藍皮書。此后韋爾奇上任后，在其他部門均縮減開支的情況下，GE領導力發(fā)展中心反而大量增加投入。911事件后，剛上任的

5、伊梅爾特在其他企業(yè)紛紛削減培訓開支的情況下，繼續(xù)加大培訓投入。2007年，GE全年投入12億美元用于學習，約占其全年營收的7。GE領導對領導力開發(fā)的支持不僅僅只是體現(xiàn)在資金支持上，更體現(xiàn)在實際行動中：韋爾奇怒燒藍皮書要求以解決問題為中心，GE領導力發(fā)展中心才真正發(fā)揮作用，此后20年為GE培養(yǎng)了大量的變革型領導；伊梅爾特為推動業(yè)績增長要求培養(yǎng)增長型領導，為GE領導力發(fā)展中心指明了方向，此后GE培養(yǎng)了大量的增長型領導，推動GE業(yè)務快速增長。在實際運作中，GE的中高層領導往往親自授課并作為下屬的導師，經(jīng)常提供指導。除此之外，中高管領導還會參加與本職工作高度相關的領導力項目，介紹情況、參與討論并評估學

6、員的報告。2、成熟高效的人才管理模式，有效提升員工學習內(nèi)驅(qū)力GE擁有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召開人力資源系統(tǒng)的組織評估會議，重點是以九宮格為核心評估人才進而進行人才盤點、發(fā)展規(guī)劃、繼任計劃等工作，告訴員工對他的期望并盡力幫助員工實現(xiàn)目標，同時明確要求員工對結(jié)果負責，以此調(diào)動員工的學習內(nèi)驅(qū)力。通過人才管理機制調(diào)動員工的學習內(nèi)驅(qū)力，重在整合拉力與推力，GE在這方面擁有獨到經(jīng)驗： GE通過快速擴張所帶來的發(fā)展機會、公平透明的晉升機制、同意甚至鼓勵人才為個人發(fā)展在系統(tǒng)內(nèi)外的自由流動等整合拉力，通過績效考評與激勵以及強制淘汰機制等整合推力。需特別指出的是，很多企業(yè)都擔心企業(yè)人才流失，但GE

7、鼓勵人才的良性流動。GE高級領導人才一般有三個備選人才，一旦正式確定接班人，GE同意甚至鼓勵其他候選人在系統(tǒng)內(nèi)外尋找更適合自己的發(fā)展機會，并因此造就了世界500強中137位出身GE的CEO。人才良性流動，既是對人才負責，更能為其他員工帶來更多發(fā)展機會。候選人到系統(tǒng)外任職，看似人才流失，卻為GE帶來廣泛且有價值的社會關系資源，對GE的發(fā)展和業(yè)績提升均能起到一定的作用。3、高效的領導系統(tǒng)，有效釋放領導力GE認為領導就是做決策、抓執(zhí)行，要充分釋放領導力，應有科學合理的決策機制和決策模式，同時還需要成熟的執(zhí)行管控系統(tǒng)，確保各項決策的執(zhí)行力度。GE作為百年企業(yè)，擁有成熟高效的執(zhí)行管理系統(tǒng)和執(zhí)行文化，其開

8、發(fā)的“GE駕駛艙”系統(tǒng)，可以讓領導實時監(jiān)控各項經(jīng)營活動，一旦某個單位不正常，系統(tǒng)會自動生成警告或質(zhì)詢信息，相關業(yè)務單位會立即采取整改措施，確保執(zhí)行到位。在此系統(tǒng)下，任何一個領導都能有效統(tǒng)馭企業(yè)，領導人的任何意圖都可以通過這個系統(tǒng)成千上萬倍地放大，確保決策有效執(zhí)行。在此背景支持下，GE領導每年只需重點抓好四項決策：戰(zhàn)略、預算、組織評估和誠信監(jiān)察。其中，戰(zhàn)略決策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增長模式和發(fā)展路徑；預算決策固定在每年10-12月，重在圍繞戰(zhàn)略有效配置資源；組織評估固定在每年的4-6月，重在評估員工的績效和價值觀并強制分級，以有效激勵和鞭策員工；誠信監(jiān)察貫穿全年，重在維護和

9、校正GE價值觀體系，起到保障秩序、凈化環(huán)境的作用。除此之外，領導們還需要在每年第1季度進行年度總動員，以鼓舞士氣。GE駕駛艙以及高度標準化的四大決策程序和動員程序，構(gòu)成了GE高效的領導系統(tǒng)，有助于GE領導力的充分釋放，值得我們借鑒。4、GE作為持續(xù)擴張的多元化企業(yè)，提供肥沃的領導力開發(fā)土壤GE作為多元化企業(yè)，領導力開發(fā)對其業(yè)務擴張十分重要，因此GE特別重視領導力開發(fā)并提出極高的要求，同時配置了豐富的資金資源。此外，持續(xù)擴張中帶來大量領導人才的需求，使得GE可以在大量領導力開發(fā)工作中積累豐富的經(jīng)驗。高要求、大量資金以及大量的領導力開發(fā)任務，形成了肥沃的領導力開發(fā)土壤，是GE領導力發(fā)展中心成為全球

10、領導力開發(fā)標桿的重要條件。對絕大多企業(yè)而言，難有GE的規(guī)模，領導力開發(fā)土壤也不如GE肥沃，只要抱著積極的心態(tài)，結(jié)合企業(yè)情況以高標準為導向，盡量爭取資源支持，雖然不能取得GE領導力發(fā)展中心般的成功，但依然大可作為。三、GE的領導力開發(fā)經(jīng)驗1、先進的開發(fā)理念，引領發(fā)展1.1基于戰(zhàn)略的領導力開發(fā)GE早期的領導力開發(fā)也是僵化的課堂式教學，雖然由德魯克等內(nèi)外部專家編制了經(jīng)典的藍皮書，但效果欠佳。直至韋爾奇怒燒藍皮書，要求以問題為導向解決實際問題， GE領導力學院的活力才被徹底激活。此后，GE的領導力開發(fā)基本上都是基于戰(zhàn)略視野，包括培訓中所采用的行動學習項目的選擇、特色領導力開發(fā)等。如，GE在領導力開發(fā)項

11、目中，常常從選擇影響集團或職能單位、下屬單位績效的關鍵問題或者是戰(zhàn)略問題，供學員在實戰(zhàn)中演練；韋爾奇時代的變革型領導和伊梅爾特時代的增長型領導都是基于當時戰(zhàn)略需要而開發(fā)的特色領導力項目，并在其戰(zhàn)略規(guī)劃與實施過程中發(fā)揮了重要的作用。1.2全面開發(fā)組織領導力GE開發(fā)領導力，并不僅僅只是中高管層面的個人領導力開發(fā)，其將領導力按照領導者層級劃分進行系統(tǒng)統(tǒng)籌開發(fā)，以全面開發(fā)組織領導力。除此之外，GE還會結(jié)合組織發(fā)展需要，培養(yǎng)組織發(fā)展所需要的領導人才，變革型領導、增長型領導均為GE組織領導力開發(fā)的經(jīng)典之作。1.3以價值觀為核心，以決策與執(zhí)行為主線開發(fā)領導力GE的價值信條是：價值觀決定行動，行動決定結(jié)果。韋

12、爾奇也曾為GE領導力發(fā)展中心題詞：GE的未來建立在時下推動我們的、彌足珍貴的價值觀的基礎上：相互信任和永不停頓、永無止境、永無邊界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重視價值觀工作，不僅將價值觀作為人才考評的重要內(nèi)容，還將其作為人才晉升與淘汰的重要環(huán)節(jié)。在開發(fā)領導力時，GE更是以價值觀為出發(fā)點設計領導力開發(fā)項目。此外，GE認為領導就是“決策+執(zhí)行”，即做正確的事和正確的做事。因此，GE的領導力開發(fā)，往往是在價值觀的基礎上，重點培養(yǎng)決策能力和執(zhí)行管控能力（領導團隊），即GE領導力素質(zhì)模型中的決策力、鼓動力與執(zhí)行力。綜上所述，并考慮到GE的領導者在上任后1個月內(nèi)要做好的三門功課分別為經(jīng)營思

13、路、價值觀、領導團隊，可以得出GE以價值觀為核心、以決策與執(zhí)行為主線開發(fā)領導力的結(jié)論。2、系統(tǒng)的領導力培養(yǎng)體系，打造規(guī)模領導力2.1分層級、分專業(yè)設計培養(yǎng)方案，有針對性的培養(yǎng)人才如圖所示，GE的領導力課程按照領導者層次劃分為六個級別，其中：領導力基礎課程(FOL)的學員為擁有同等領導責任并做出相當貢獻的個人，主要面對專業(yè)人才；新經(jīng)理晉級培訓課程(NMDC)的學員為新或晉升的經(jīng)理，包含專業(yè)領導和專業(yè)人才；提升領導力表現(xiàn)課程(ALP)的學員為原有或新晉升的資深經(jīng)理，包含專業(yè)領導、高級專業(yè)人才，也面向擬晉升為高級專業(yè)人才的專業(yè)人才；經(jīng)理培訓課程(MDC)主要面對管理層、高級專業(yè)人才，也面向擬晉升為管

14、理層的專業(yè)領導；商業(yè)管理課程(BMC)主要面對管理層、高級經(jīng)理層，也會面向擬晉升為高級經(jīng)理層的高級專業(yè)人才；高級管理人員培訓課程(EDC)主要面對公司高層、高級經(jīng)理層，也會面向擬晉升為公司高層的管理層。在職能領域，GE也特別針對新進的MBA學員及管理培訓生設計有后MBA領導力、管理培訓生領導力兩個系列的項目。其中，后MBA領導力項目包含成熟商業(yè)領導力項目、HR領導力項目、風險管理領導力項目、再生能源領導力項目四個主要項目，管理培訓生領導力項目包含財務管理領導力培訓生項目、信息管理領導力培訓生項目、運營管理領導力培訓生項目四個主要項目。2.2立體化的培養(yǎng)方法，有效提升開發(fā)效果GE過往的培訓采用8

15、0/20原則，即80%來自挑戰(zhàn)性的工作任務，20%來自課堂學習。后來通過實踐發(fā)現(xiàn)，員工在缺乏輔導的情況下，在學習方向、學習進度和學習效果方面均存一定的問題，決定在原有培訓結(jié)構(gòu)中增加部分輔導，最終形成了70/20/10原則。即工作任務對能力成長起到70%的作用，一對一的導師指導則占到20%的作用，最后10%才是課堂學習。為確保開發(fā)效果，GE重點通過崗位輪換、導師輔導開發(fā)領導力，并且將其制度化。而在僅占10%的課堂學習中，不同層次的學員，所主導的方法也有所不同：針對專業(yè)人才和專業(yè)領導的課程（FOL、NMDC、ALP），一般采用體驗式培訓、案例研討、實戰(zhàn)演練等技巧，解決工作中的一般性問題；針對管理層

16、、高級專業(yè)人才、高層經(jīng)理層的課程（MDC、BMC），主要以行動學習的方法，提出解決現(xiàn)實中重要問題的解決方案；高級管理人員培訓課程則收集影響各單位績效的重要共性問題進行研討。2.3系統(tǒng)化的培養(yǎng)方案，有效縮短人才開發(fā)周期GE在其領導力能力素質(zhì)模型的基礎上，針對不同類型領導的特點，在實踐中總結(jié)出系統(tǒng)化的最佳培養(yǎng)方案，以有效縮短人才開發(fā)周期。如GE財務管理培訓生項目，該項目共4個學期，每個學期半年，學員在一個業(yè)務部門輪崗，全部周期二年，共在四個不同的業(yè)務部門輪崗。一般情況下，剛畢業(yè)的大學生，通過兩年學習實踐，即可晉升為高級財務管理崗位。具體各培養(yǎng)方案如下：3、科學的學員甄選機制GE每年有資格參加領導力

17、訓練的人員約16.6萬人，而GE領導力發(fā)展中心每年僅提供7000人左右的領導力訓練。其中，MDC項目年度參與人數(shù)約750人，分為10個班級實施；BMC項目年度參與人數(shù)約150人，分為3個班實施；EDC項目年度參與人數(shù)約40人，由一個班實施。正是培訓的稀缺性，令學員十分珍惜這來之不易的機會。但要從這16.6萬人中科學選擇合適的學員并不是一件容易的事，既要考慮組織領導力建設的需要統(tǒng)籌選擇高潛人才，還需要兼顧公平。GE的學員甄選工作實際上從每年的組織評估議程開始。通過組織評估，明確組織所需要的戰(zhàn)略人才及組織能力建設方向，同時通過測評和考核對員工進行評估分類，在此基礎上盤點人才并開展繼任計劃，組織輔導

18、員工制定個人發(fā)展計劃(IDP)，進而明確人才培養(yǎng)需求。在明確人才培養(yǎng)需求的基礎上，做好年度人才培養(yǎng)規(guī)劃，再通過甄選程序選擇合適的學員：原則上，A類員工和獲獎的員工都可參加。在此基礎上，基層領導力項目（FOL、NMDC、ALP）由員工提出申請，需要由直接領導和人力資源部批準，高層領導力項目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最頂層的EDC項目由董事長直接提名。4、基于戰(zhàn)略的領導力開發(fā)活動，有效提升企業(yè)績效和競爭力4.1基于戰(zhàn)略視野，統(tǒng)籌開發(fā)領導力GE的領導力開發(fā)活動，基本上是基于戰(zhàn)略的角度來實施。在積累了豐富的領導力開發(fā)經(jīng)驗后，GE形成了最優(yōu)的領導力開發(fā)模式：每年制定領導力發(fā)展計劃時

19、，GE領導力發(fā)展中心均會通過訪談、調(diào)查等手段分析實施戰(zhàn)略所需的組織能力，并在評估現(xiàn)有組織能力的情況下，明確組織能力開發(fā)方向。在此基礎上，還在人員維度通過測評和評估、人才盤點、繼任計劃、IDP等明確人才培養(yǎng)需求，以全面系統(tǒng)規(guī)劃領導力開發(fā)內(nèi)容及重點。相對于每年基于戰(zhàn)略視野在原有領導力開發(fā)框架內(nèi)的優(yōu)化，GE領導力中心也可能會因為戰(zhàn)略變化而在領導力開發(fā)方面做出重大調(diào)整。例如：1981年，韋爾奇上任后大刀闊斧地開展變革，急需變革型領導。被燒掉藍皮書的GE領導力發(fā)展中心迅速圍繞組織戰(zhàn)略調(diào)整領導力開發(fā)方式，并通過數(shù)年積累打造出高效的“變革型領導”生產(chǎn)線，有效支持了GE的變革；2001年，伊梅爾特上任后，其提

20、出增長戰(zhàn)略，原有的變革型領導已不完全適應新形勢的要求。為此，GE領導力發(fā)展中心在原有變革型領導基礎上，迅速調(diào)整“參數(shù)”打造出高效的“增長型領導”生產(chǎn)線，在推動GE業(yè)務增長方面發(fā)揮著重要作用。4.2精心設計領導力開發(fā)方案，提升開發(fā)效果與大多數(shù)企業(yè)側(cè)重于課程策劃與組織實施不同，GE的領導力開發(fā)項目均為精心設計。其領導力開發(fā)往往圍繞項目目標深入探討保障和提升效果的因素，進而形成成熟的開發(fā)模式：每個領導力開發(fā)項目，項目組均會與相關專家溝通了解相關知識，探討最優(yōu)實施方法。并通過對擬解決問題的企業(yè)（下稱“案例企業(yè)”）進行訪談、學員評估等手段明確培訓重點及目標，同時讓學員對項目產(chǎn)生明確期望。在此基礎上，項目

21、組設計系統(tǒng)的領導力開發(fā)方案，幫助學員在一至四周的連續(xù)集中學習中，掌握相應能力，并通過半年左右的長期跟蹤與輔導，評估項目效果，幫助學員進一步提升能力。在設計領導力開發(fā)方案時，GE往往采用行動學習法，讓學員在解決實際問題中提升個人能力。令人印象深刻的是其學習的實戰(zhàn)性和有效性：每個領導力開發(fā)項目的案例均由GE領導力開發(fā)中心到案例企業(yè)進行系統(tǒng)調(diào)研后編制并經(jīng)案例企業(yè)確認。有些復雜項目，GE領導力開發(fā)中心甚至外聘專業(yè)咨詢機構(gòu)協(xié)助編制案例。而學員在課程中會用一周左右的時間到案例企業(yè)通過問卷調(diào)查、現(xiàn)場訪談、參觀等咨詢機構(gòu)常用的調(diào)研診斷方法進行系統(tǒng)診斷，并出具診斷方案后在課堂上向相關領導匯報。與傳統(tǒng)的學習實踐活

22、動不同，GE旨在以此活動為契機推動案例企業(yè)提升績效。為此，案例企業(yè)相關負責人一般都會參與到小組中一起探討尋求最優(yōu)方案，復雜項目甚至會有外部專家參與指導。課程結(jié)束后，案例企業(yè)將直接實施該解決方案，解決企業(yè)實際問題，提升企業(yè)績效。這種咨詢式的學習活動，既大幅提升了學員的實戰(zhàn)能力，更為案例企業(yè)找到了最優(yōu)的解決方案，最終形成GE領導力開發(fā)中心、學員、案例企業(yè)、公司領導等多贏結(jié)果。圖為GE精心設計的BMC課程方案，從圖中可以看出：前面一周半主要是理論學習，旨在掌握系統(tǒng)的理論、工具和方法。第二周的最后兩天為項目導入和籌備階段，主要供學員了解案例背景信息，制定“咨詢”項目運作計劃并提交至案例企業(yè)達成共識。第

23、三周各小組分別按計劃到案例企業(yè)進行現(xiàn)場調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)問題，并系統(tǒng)探討解決方案。第四周前兩天制定解決方案并匯報成果，后面三天主要為學習反饋、行動計劃、復盤等活動，幫助學員系統(tǒng)梳理學習成果并制定行動計劃。課程結(jié)束后，GE領導中心繼續(xù)跟進案例企業(yè)實施效果，同時跟進學員行動計劃執(zhí)行情況，并評估整體效果。四、GE領導力開發(fā)的啟示1、領導力開發(fā)的價值創(chuàng)造邏輯通過對GE領導力開發(fā)的研究，可以總結(jié)出領導力開發(fā)的基本價值創(chuàng)造邏輯。如圖如示，領導力開發(fā)由兩條線組成：一條是自下而上的系統(tǒng)化的領導力開發(fā)價值創(chuàng)造過程，側(cè)重于從過程和機制建設維度打造人才輩出的機制和優(yōu)化領導系統(tǒng)，以有效釋放領導力，提升團隊戰(zhàn)斗力；另一條是

24、自左而右的效果導向的領導力開發(fā)價值創(chuàng)造過程，主要通過調(diào)研選出關鍵問題，再推動學員通過行動學習法解決現(xiàn)實問題，最終有效提升企業(yè)績效和競爭力。系統(tǒng)化的領導力開發(fā)首先需要中高管的支持與參與，除了資金、動員、參與之外，中高管尤其是高管應像杰克·韋爾奇一樣對領導力開發(fā)提出明確的要求，使其推動企業(yè)績效和競爭力提升。在此基礎上，企業(yè)應建設出人才輩出的領導力開發(fā)機制以及高效的領導系統(tǒng)：人才輩出的領導力開發(fā)機制包含人才管理系統(tǒng)、靜態(tài)領導力開發(fā)方案、學員甄選機制以及動態(tài)開發(fā)活動，以有效提升組織領導力、提升團隊戰(zhàn)斗力，進而打造規(guī)模領導力。其中，人才管理系統(tǒng)是基礎，必須通過其招募到價值觀相同的高潛人才，并通

25、過公平、透明的晉升機制和大量的晉升機會以激發(fā)人才的學習內(nèi)驅(qū)力。其次是針對不同層次領導人員設計立體式、系統(tǒng)化的最優(yōu)培養(yǎng)方案，盡量縮短其成才周期。再次，結(jié)合企業(yè)情況建立科學合理的甄選機制，每年明確重點培養(yǎng)對象。最后是結(jié)合企業(yè)情況設計領導力動態(tài)開發(fā)活動，以打造規(guī)模領導力。設計領導力動態(tài)開發(fā)活動，最好采用效果導向的領導力開發(fā)過程，以實現(xiàn)多贏結(jié)果。高效的領導系統(tǒng)包含決策管理系統(tǒng)與執(zhí)行管理系統(tǒng)，是各級領導發(fā)揮領導作用的重要基礎，如不夠高效，應推動優(yōu)先優(yōu)化以有效釋放領導力。效果導向的領導力開發(fā)主要是動態(tài)領導力開發(fā)過程，只是在此基礎上強調(diào)對企業(yè)問題的統(tǒng)籌管理（實質(zhì)是高級別企業(yè)大學的績效挖潛系統(tǒng)的一部分），以建立常態(tài)化的以解決問題為手段，以績效和競爭力提升為導向的開發(fā)活動。對因各種條件所限難以實現(xiàn)系統(tǒng)化領導力開發(fā)的企業(yè)而言，通過領導力開發(fā)推動企業(yè)解決關鍵問題以提升企業(yè)績效和競爭力，比系統(tǒng)建設人才輩出機制更實現(xiàn)、更有價值。動態(tài)開發(fā)活動是兩條領導力開發(fā)線的核心