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文檔簡介

1、企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班企業(yè)集團(tuán)管理模式企業(yè)集團(tuán)管理模式上海儀電控股上海儀電控股(集團(tuán)集團(tuán))公司公司2000年年7月月企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度 第三講 經(jīng)濟(jì)運行分析 第四講 組織職能、規(guī)范體系與激勵機(jī)制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略思路企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班一、同集團(tuán)管理模式有關(guān)的幾個問題一、同集團(tuán)管理模式有關(guān)的幾個問題(一)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)是特殊企業(yè) 1、與眾不同的形成方式 (1)投資形成的企業(yè)某些集團(tuán)的母公司,其股本金是由其他投資

2、者以投資方式進(jìn)入的特點:該母公司本身也有股東 (2)授權(quán)形成的企業(yè)某些集團(tuán)的母公司,其股本金是由其他投資者以授權(quán)方式進(jìn)入的特點:該母公司本身沒有股東 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班2、與眾不同的治理結(jié)構(gòu) (1)治理結(jié)構(gòu)的一般概念治理結(jié)構(gòu)的三個層次股東會權(quán)力機(jī)構(gòu)董事會決策機(jī)構(gòu)總經(jīng)理執(zhí)行機(jī)構(gòu)三層次間關(guān)系股東會對董事會的信任托管關(guān)系董事會對總經(jīng)理的有線授權(quán)原則 (2)企業(yè)形成方式對治理結(jié)構(gòu)的影響投資形成的企業(yè)有完整的三層次治理結(jié)構(gòu)授權(quán)形成的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中缺少股東(會)這一層次 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 (3)上海儀電控股(集團(tuán))公司治理結(jié)構(gòu) 股本金來源于國有

3、資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)授權(quán) 治理結(jié)構(gòu)中沒有股東這一層次 由董事會待行除決定自身股權(quán)變動以外的股東會權(quán)力 (4)上海儀電集團(tuán)各自公司治理結(jié)構(gòu) 授權(quán)企業(yè)基本上完成了公司制改造,建立了治理結(jié)構(gòu) 新投資企業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立治理結(jié)構(gòu) 在各自公司的治理結(jié)構(gòu)中,儀電控股(集團(tuán))公司是股東 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班3、沒有規(guī)范的管理體系和營運體系(1)國有資產(chǎn)管理體制改革正在探索之中“國家所有、分級管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督”的原則已經(jīng)確定國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、營運規(guī)范體系尚未形成 (2)涉及國有資產(chǎn)體系構(gòu)思的幾個問題授權(quán)經(jīng)營國有資產(chǎn),授的是什么權(quán)誰能代表國家授權(quán)(涉及分級管理)誰有資格接受授

4、權(quán)授權(quán)機(jī)構(gòu)通受讓機(jī)構(gòu)的關(guān)系(設(shè)計營運體系)果子授權(quán)經(jīng)營機(jī)構(gòu)的使用法律 4、沒有專門適用的法律法規(guī) (1)公司法不適合授權(quán)經(jīng)營企業(yè)沒有授權(quán)這一出資方式?jīng)]有對授權(quán)經(jīng)營企業(yè)管理、監(jiān)督方面的調(diào)整內(nèi)容 (2)國資法尚未出臺 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(二)集團(tuán)的定位 1、企業(yè)集團(tuán)的分類 (1)單純控股型集團(tuán)特點;母公司不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,主要從事投資和投資管理業(yè)務(wù) (2)混合型集團(tuán)特點:母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,同時又從事投資和投資管理業(yè)務(wù) 2、集團(tuán)的類型選擇 (1)類型的可轉(zhuǎn)換性單純控股性和混合型集團(tuán)是可以互相轉(zhuǎn)換的企業(yè)集團(tuán)選擇何種類型是綜合分析主客觀條件的結(jié)果 (2)國資

5、授權(quán)集團(tuán)定位的意義是設(shè)計集團(tuán)管理模式的前提是母公司機(jī)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提是子公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個前提 (3)上海儀電集團(tuán)類型定位單純控股型投資行業(yè)以原行業(yè)為基礎(chǔ),相對集中 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(三)母、子公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整 1、任務(wù)的提出(1)母公司的現(xiàn)狀研究是否適應(yīng)從政府部門向企業(yè)轉(zhuǎn)變是否適應(yīng)集團(tuán)定位對母公司的要求 (2)子公司的現(xiàn)狀研究虧損面和虧損程度產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局結(jié)構(gòu)等方面的合理性是否適應(yīng)集團(tuán)的定位要求 2、上海儀電母公司結(jié)構(gòu)調(diào)整 (1)母公司對體制轉(zhuǎn)換的不適應(yīng)性精神狀態(tài)、工作方法、知識結(jié)構(gòu) (2)母公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置調(diào)整人員結(jié)構(gòu)調(diào)整 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母

6、子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班3、上海儀電集團(tuán)的子公司結(jié)構(gòu)調(diào)整 (1)調(diào)整的必要性虧損嚴(yán)重,大部分企業(yè)已經(jīng)難以為繼低水平重復(fù)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)多基本上還是行政管理體系 (2)調(diào)整的主要做法產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為目標(biāo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為載體工業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整為手段 (3)調(diào)整的特點群體結(jié)構(gòu)調(diào)整系統(tǒng)工程有效成分剝離、無效成分消化 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(4)案例介紹 案例之一 、精科公司合并重組 精科公司七個工廠重組、同類產(chǎn)品企業(yè)合并 置換市區(qū)三塊土地、得到2億資金 投資兩個合資企業(yè) 存量盤活并形成新的增長點 案例之二 、金陵股份公司購并電度表廠 四個工廠同時生產(chǎn)電度表 (上海電度表

7、廠、上海第四電度表廠、上海工業(yè)電度表廠、上海電表廠 一個微利、三個虧損 調(diào)整前在全國地位急劇下降 金陵購并兩個整廠,購并兩個廠的有效部分 控股公司消化兩個廠的無效成分 調(diào)整后銷售、利潤大幅度增長 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班案例之三、飛樂股份二輪資產(chǎn)重組 第一輪重組注入通信企業(yè)有效成分 依據(jù)通信基礎(chǔ),發(fā)展兩個合資通信公司 第二輪重組注入元件企業(yè)有效成分 資產(chǎn)迅速膨脹,公司總股本從2101萬元膨脹到3.74億元 連續(xù)三念凈資產(chǎn)收益超過10% 今年預(yù)計產(chǎn)值30億元 電子元件百強(qiáng)首位案例之四、成立分公司集中消化困難企業(yè) 94年成立儀表分公司、電子分公司、儀聯(lián)公司重點解困 98年重

8、組電子儀表分公司,集中解決困難企業(yè) 對有可能存獲得單體剝離重組,建立新機(jī)制 對其余人員組織分流,列入特殊預(yù)算 對空殼企業(yè)進(jìn)行債務(wù)處理企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(5)結(jié)構(gòu)調(diào)整初見成效 成效之一:虧損企業(yè)明顯減少 實際虧損面從90%降到10%以下 僅剩幾戶虧損企業(yè)有望從今年基本止虧 空殼企業(yè)有望在三年內(nèi)基本完成債務(wù)處理 成效之二:生產(chǎn)、效益持續(xù)增長 7年來,年平均增幅超過20%以上(今年上半年達(dá)41%) 7年來利潤持續(xù)增長 成效之三:資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高 資產(chǎn)負(fù)債率明顯下降 凈資產(chǎn)大幅度增長 授權(quán)凈資產(chǎn)12億元 去年底凈資產(chǎn)36億元 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)

9、班成效之四:形成較好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ) 改變圍繞一機(jī)轉(zhuǎn)的局面 五類產(chǎn)品在全國居領(lǐng)先地位 微電子、IC卡產(chǎn)業(yè)鏈、智能化儀表、新型元器件、綠色照明 成效之五:形成一批有實力的公司 上市公司在資產(chǎn)重組中不斷壯大 自我發(fā)展能力已經(jīng)形成 在調(diào)整中扮演重要角色 成效之六:調(diào)整成為共識 幾年前怕調(diào)整 居安思危難,小富即安 窮則思變難,不富也安 垂死掙扎難,臨危不懼 目前調(diào)整已成母子公司自覺要求 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(6)調(diào)整成功得益于政府的改革支持成立股份公司,確立國有資產(chǎn)投資主體,使調(diào)整重組有一個操作基礎(chǔ)土地房產(chǎn)授權(quán),為控股公司增加動力,為資產(chǎn)優(yōu)化重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了可靠保證在就業(yè)政策

10、的制定,為解決富余人員開辟了通道 (7)調(diào)整工作二點體轉(zhuǎn)變觀念是調(diào)整工作的頭道工序轉(zhuǎn)換機(jī)制是調(diào)整工作根本目的 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班二、上海儀電集團(tuán)管理模式介紹(一)體系構(gòu)思1、指導(dǎo)思想(1)常聽到的種種說法董事長是老板,總經(jīng)理是打工的母公司是當(dāng)開明老板(意思使館的越少越好)母公司保值增值要到位(意思是不能不管)母公司要做子公司做不了的事(2)關(guān)鍵是建立和完善制衡機(jī)制兼顧股東、經(jīng)營者、職工等各方利益對經(jīng)營者既有激勵,又有制約母子公司治理結(jié)構(gòu)各層次之間關(guān)系和諧、運作高效 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班2、制衡機(jī)制必須依托集團(tuán)內(nèi)部法規(guī) (1)圍繞一個機(jī)制

11、,建立一套規(guī)范 實際運作中需要一套母、子公司治理結(jié)構(gòu)各層次的行為規(guī)范 這套行為規(guī)范就是制衡機(jī)制的具體表現(xiàn) (2)內(nèi)部法規(guī)的依據(jù) 公司法和國家有關(guān)法律 國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的有關(guān)規(guī)定 成功企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理經(jīng)驗 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班3、上海儀電集團(tuán)規(guī)范體系 (1)總稱“工作規(guī)范體系”含各類文件共計280篇 自上而下份工作體系、三個子系統(tǒng)、11個工作系列、38項制度、222個規(guī)范 (2)制定規(guī)范的一般程序總結(jié)某項工作的經(jīng)驗,找出問題并研究解決辦法按進(jìn)行程序理出大、小環(huán)節(jié)對每個操作環(huán)節(jié)三定(定崗位責(zé)任人、定工作要求、定下布流向)要求制定的過程是總結(jié)工作、統(tǒng)一認(rèn)識、解決問題、提

12、高工作水準(zhǔn)的過程 (3)體會形成規(guī)范體系的艱巨性、復(fù)雜性和長期性團(tuán)體學(xué)習(xí)的重要性 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(二)直接管理系列(3+3+1)主要內(nèi)容 1、重大經(jīng)營決策權(quán)的行使 (1)什么是重大經(jīng)營決策權(quán)設(shè)定范圍 投資決策、融資決策、產(chǎn)權(quán)變動決策母公司 (本部)重大經(jīng)營決策具體內(nèi)容 各類投資 ,不動產(chǎn)處置,2000萬元以上的擔(dān)保等需經(jīng)母公司同意的子公司重大經(jīng)營決策具體內(nèi)容 兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)及其他產(chǎn)權(quán)變動 100萬美元以上的中外合資項目、1000萬人民幣以上 的技改項目或基建項目、所有海外和跨地區(qū)投資項目 3000萬元人民幣以上的擔(dān)保 (2)母公司如何做本部的重大經(jīng)營決

13、策 (3)母公司如何以股東身份行使對子公司的重大經(jīng)營決策權(quán)決策權(quán)在董事會著重解決董事會、董事長、總裁及相應(yīng)機(jī)構(gòu)在決策前后的工作界面和權(quán)限劃分 法定程序和內(nèi)部程序決策權(quán)的大小取決于對子公司的控制力決策責(zé)任 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班2、人事權(quán)的行使 (1)管理范圍對有直接投資關(guān)系的子公司行使權(quán)力對有控制權(quán)的子公司決定經(jīng)營者對無控制權(quán)的子公司按合同章程規(guī)定委派高級管理者 (2)任用手續(xù)法定程序 按公司法及國家有關(guān)法規(guī)規(guī)定的程序內(nèi)部程序 體現(xiàn)黨管干部原則的內(nèi)部考察和討論程序 體現(xiàn)母公司權(quán)利的母公司內(nèi)部討論程序 (3)考核以工作業(yè)績?yōu)榭己说闹饕獌?nèi)容(預(yù)算和重點工作完成情況) 儀工

14、作界面來區(qū)分主要領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績?nèi)藢θ说目己颂剿?(4)激勵的主要手段精神激勵物質(zhì)激勵 年收入分配辦法 一般加薪和特殊家加薪機(jī)會激勵目標(biāo)激勵企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班3、收益權(quán)行使 (1)股東依法享有收益權(quán)(觀念) 未分配利潤是所有者權(quán)益 未分配利潤處置的決定權(quán)在股東 (2)母公司如何行使收益權(quán) 法定程序(不同性質(zhì)的公司有不同的治理結(jié)構(gòu)) 母公司以股東身份在股東會上表決分配方案 母公司通過法人代表組織在董事會上表決分配方案 內(nèi)部程序 對子公司有控制權(quán)的股東(母公司)直接參與 制定利潤分配方案 利潤分配方案在母公司內(nèi)部的確定過程 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)

15、班4、預(yù)算管理 (1)重要性 是對子公司實施管理的重要手段 是考核子公司經(jīng)營者業(yè)績的主要依據(jù) (2)主要內(nèi)容 集團(tuán)的三級預(yù)算 三層次的預(yù)算編制要求(流量、損益、權(quán)益) (3)預(yù)算方案編審程序 法定程序 內(nèi)部程序 (4)有待改進(jìn)的方面 認(rèn)識還須進(jìn)一步提高 方法還需進(jìn)一步改進(jìn) 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班5、戰(zhàn)略管理 (1)重要性是對子公司具有導(dǎo)向作用的重要管理手段 (2)主要內(nèi)容戰(zhàn)略研究(對競爭對手、自己、客戶及市場環(huán)境進(jìn)行研究 )制定計劃(按時間段及內(nèi)容來劃分計劃種類) (3)前階段的主要做法母、子公司共同研究大類產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略母公司以新項目為主做切入點研究,子公司以現(xiàn)有產(chǎn)品

16、為主做競爭策略研究母公司既做切入研究又做推出研究,子公司仍以現(xiàn)有重點產(chǎn)品為主做競爭 策略研究 (4)今年加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的措施成立董事會戰(zhàn)略委員會,把發(fā)展戰(zhàn)略研究作為董事會的一項重要任務(wù)成立戰(zhàn)略研究室,具體組織發(fā)展戰(zhàn)略研究母、子公司分別確定重點進(jìn)行研究企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(5)目前母公司戰(zhàn)略研究重點 集團(tuán)總體定位及子公司總體定位研究 已進(jìn)入領(lǐng)域的趨勢研究 待進(jìn)入領(lǐng)域的跟蹤研究利用外資策略研究 提升核心競爭力研究 “入世”及市場國際化研究 重大資產(chǎn)運作研究(6)目前子公司戰(zhàn)略研究重點 自身總體定位研究 重點產(chǎn)品的競爭策略研究 待發(fā)展產(chǎn)品的切入研究 企業(yè)提升核心競爭力研究企

17、業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班6、運營監(jiān)控管理 (1)重要性 動態(tài)地掌握子分公司經(jīng)濟(jì)運行狀況,及時發(fā)現(xiàn)問 題,落實措施,提高經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量 (2)監(jiān)控體系經(jīng)濟(jì)運行分析重點工作任務(wù)分析報審報告制度審計制度 (3)經(jīng)濟(jì)運行分析的主要內(nèi)容投資分析生產(chǎn)分析財務(wù)分析綜合分析 (4)重點工作任務(wù)完成情況分析重點工作是發(fā)展戰(zhàn)略措施展開,也是預(yù)算的保證措施母子公司以討論的方式確定每年重點工作以評價方式來衡量子公司重點工作任務(wù)目標(biāo)的先進(jìn)性對實施情況進(jìn)行跟蹤分析 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(5)報審報告制度的主要內(nèi)容 子公司報審的主要內(nèi)容 董事會、股東會議案 重大經(jīng)營決策(投資

18、、融資、產(chǎn)權(quán)變動) 預(yù)決算預(yù)案、草案 規(guī)劃和計劃 內(nèi)部重大結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 子公司重大經(jīng)營活動報告的主要內(nèi)容 董事會、股東會紀(jì)要、決議 限額以下的經(jīng)營決策(投資、融資) 重要的人事變動 子公司日常工作報告的主要途徑 預(yù)算及重點工作在這一階段的實施結(jié)果 對這一階段的簡要分析 對下一階段的打算 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(6)審計監(jiān)督的主要內(nèi)容 常規(guī)審計(年度、離任、項目等) 調(diào)查審計(針對薄弱環(huán)節(jié)或傾向性問題) 遵循審計(稽核工作)(7)運營監(jiān)控的幾項配套制度 之一:控股公司受報人工作制度 主要職責(zé) 控股公司受報人 實施鼓動投資管理事務(wù)的母公司責(zé)任人 接受子公司董事長請示、報告

19、 接受子公司董事長、總經(jīng)理日常工作報告 對子公司 董事長提出工作要求 對子公司董事長、總經(jīng)理日常工作進(jìn)行考核 之二:專職董事工作制度 專職董事 專職從事子公司董事公司的董事 是控股公司受報人的主要助手 是子公司董事長的重要助手 主要職責(zé) 協(xié)助受報人處理子公司請示報告事項 及時向受報人提供子公司運行情況 參與子公司運行分析工作企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班之三:專職監(jiān)事工作制度專職監(jiān)事專職從事子公司監(jiān)事工作的監(jiān)事是受報人的主要助手是子公司監(jiān)事工作的具體組織者是母公司紀(jì)委聯(lián)絡(luò)員主要職責(zé) 負(fù)責(zé)對子公司資產(chǎn)水分的跟蹤分析工作 負(fù)責(zé)對子公司經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)真實性稽核工作 負(fù)責(zé)對子公司遵循審計工

20、作 負(fù)責(zé)對子公司其他審計的報告分析工作 負(fù)責(zé)對子公司領(lǐng)導(dǎo)干部黨風(fēng)廉正的監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班7、產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 (1)產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理的含義 是政府管理和股東管理的結(jié)合 (2)產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理的主要內(nèi)容 產(chǎn)權(quán)登記管理 產(chǎn)權(quán)界定管理 企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易管理 資產(chǎn)評估管理 (3)產(chǎn)權(quán)評估的關(guān)鍵 評估立項前確定基本原則和意向 審核中介機(jī)構(gòu)資質(zhì) 確保評估全過程授權(quán) 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度 第三講 經(jīng)濟(jì)運行分析 第四講 組織職能、規(guī)范體系與激勵機(jī)制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展

21、戰(zhàn)略思路企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度一、推行全面管理的必要性二、預(yù)算管理的原則三、預(yù)算工作的組織設(shè)置四、預(yù)算管理的內(nèi)容與做法五、推行預(yù)算管理的成效六、實施預(yù)算管理的體會企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 1、單個企業(yè)需要預(yù)算管理:降低成本,加強(qiáng)管理股東權(quán)益最大化現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分2、企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算管理:除上述原因外集團(tuán)完善母子公司體制的必要手段集團(tuán)實施統(tǒng)一戰(zhàn)略和決策的保證對子公司實施監(jiān)控的工具激勵考核子公司經(jīng)營者重要依據(jù)3、全面預(yù)算管理是國際上大集團(tuán)、跨國公司通行的做 法,是保證他們具有國際競爭力的重要企業(yè)制度:預(yù)算剛性強(qiáng)控制力

22、強(qiáng)操作細(xì)致、規(guī)范全球信息網(wǎng)絡(luò)化管理一、推行全面預(yù)算管理的必要性企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(一)一致性原則。各級預(yù)算必須服從于集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo) 和長期發(fā)展目標(biāo)(二)分級預(yù)算目標(biāo)。按一級管理二級,二級管理三級的 原則分級預(yù)算,分級管理(三)全面預(yù)算原則。具體包括損益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、權(quán)益 預(yù)算的全面預(yù)算管理(四)實事求是原則。從實際出發(fā),保證預(yù)算在執(zhí)行過程中 切實可行,充分發(fā)揮指導(dǎo)和控制作用。(五)不調(diào)整原則。保證預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性二、編制預(yù)算的原則企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班董事會預(yù)算委員會財務(wù)部組織人事部發(fā)展部綜合部審計部三、預(yù)算工作的組織設(shè)置企業(yè)集團(tuán)(

23、控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(一)董事會在預(yù)算中的職能審議批準(zhǔn)預(yù)算、草案深夜半年預(yù)算執(zhí)行情況審議批準(zhǔn)年度決算批準(zhǔn)預(yù)算變動(二)預(yù)算委員會在預(yù)算中的職能布置預(yù)算工作審核預(yù)算單位報告預(yù)算目標(biāo)提示草案報告預(yù)算、草案、決算(三)相關(guān)部門在預(yù)算中的職能 部門財務(wù)部綜合部發(fā)展部人事部審計室職能預(yù)算委員會日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)編制審核母、子公司預(yù)算審核子公司銷售收入、應(yīng)收帳款、存貨審核子公司人員費用審核母公司 直接投資審核子公司直接投資編制母公司工資、福利預(yù)算子公司預(yù)算考核與獎懲對子公司預(yù)算完成指標(biāo)真實性進(jìn)行審核企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算目的:監(jiān)控預(yù)算單位現(xiàn)金流入和流出

24、防止企業(yè)盲目投資降低負(fù)債,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)內(nèi)容:銷售貨款回籠庫存產(chǎn)品銷售投資項目計劃資金融通計劃損益預(yù)算損益預(yù)算目的:監(jiān)控預(yù)算單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況控制預(yù)算單位主營利潤的比例事先預(yù)測利潤結(jié)構(gòu)的合理性內(nèi)容:銷售收入預(yù)算成本支出預(yù)算費用開支預(yù)算利潤結(jié)構(gòu)預(yù)算四、預(yù)算管理的內(nèi)容與做法企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 權(quán)益預(yù)算權(quán)益預(yù)算目的:保證國有資產(chǎn)增值保值監(jiān)控凈資產(chǎn)的變動內(nèi)容:權(quán)益變動權(quán)益變動影響資產(chǎn)重組影響權(quán)益結(jié)構(gòu)變化預(yù)算管理的報表體系主表現(xiàn)金流量預(yù)算損益預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表附表經(jīng)營現(xiàn)金收支預(yù)算投資現(xiàn)金收支預(yù)算融資收支預(yù)算銷售收入預(yù)算成本支出預(yù)算費用開支預(yù)算主營利潤預(yù)算其他利潤預(yù)算債務(wù)結(jié)構(gòu)預(yù)

25、算資產(chǎn)質(zhì)量預(yù)算權(quán)益預(yù)算企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班1、預(yù)算單位的確定 一級預(yù)算單位:控股(集團(tuán))公司(含本部)二級預(yù)算單位:由控股公司投資的全資子分公司或企業(yè)、 絕對和相對控股子公司三級預(yù)算單位:子公司所屬的全資子公司和絕對控股子公司其他預(yù)算單位:控股公司全資的計劃列入調(diào)整的特殊預(yù)算單位和 委托子公司管理的托管企業(yè)確定預(yù)算單位的目的 以資產(chǎn)為紐帶對子公司實施管理預(yù)算年度內(nèi)預(yù)算單位不變,保證預(yù)算數(shù)據(jù)可比性防止擅自變動預(yù)算范圍,保證預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班上海儀電控股(集團(tuán))公司一級預(yù)算單位預(yù)算單位級次示意圖全資子公司/企業(yè)二級預(yù)算單位

26、控股子公司/企業(yè)二級預(yù)算單位全資子公司/企業(yè)三級預(yù)算單位絕對控股子公司/企業(yè)三級預(yù)算單位三級預(yù)算單位絕對控股子公司/企業(yè)全資子公司/企業(yè)三級預(yù)算單位控股公司本部本部各職能部門企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班2、預(yù)算目標(biāo)提示的確定確定依據(jù):公司年度的發(fā)展計劃、預(yù)算單位上年經(jīng)濟(jì)運行結(jié)果。提示目標(biāo)組成:發(fā)展?fàn)顟B(tài):調(diào)整期、發(fā)展期、調(diào)整發(fā)展期、發(fā)展調(diào)整期。利潤總額凈資產(chǎn)收益率確定原則:自上而下與自下而上相結(jié)合。3、預(yù)算預(yù)案階段預(yù)算單位編制預(yù)算,上報控股公司??毓晒靖鞑块T分頭審核預(yù)算預(yù)案,由資財部匯總經(jīng)由預(yù)算委員會 報董事會通過。將董事會通過的原酸預(yù)案和審核意見反饋至子公司。4、預(yù)算草案

27、階段子公司在年度決算基礎(chǔ)上,修正預(yù)案,形成草案,上報控股公司??毓晒靖鞑块T分頭審核預(yù)算草案,由資財 部門匯總經(jīng)預(yù)算委員會 報董事會通過。5、下達(dá)預(yù)算目標(biāo)將董事會通過的預(yù)算通過法人治理結(jié)構(gòu)通道下達(dá)給子公司。企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班預(yù)算預(yù)算跟蹤分析經(jīng)濟(jì)運行分析內(nèi)控審計監(jiān)督6、預(yù)算跟蹤分析企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班預(yù)算跟蹤分析:月度簡單分析季度詳細(xì)分析半年、年度全面分析目的:控制預(yù)算進(jìn)度監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行相互關(guān)系:預(yù)算分析和經(jīng)濟(jì)運行分析是控制預(yù)算進(jìn)度、保證預(yù)算執(zhí)行的工具。內(nèi)控和審計監(jiān)督又是預(yù)算分析和經(jīng)濟(jì)運行分析數(shù)據(jù)正確性的保障。7、預(yù)算的考核決算完成情況必須

28、經(jīng)過審計 只有經(jīng)過審計的決算數(shù)據(jù)才能作為業(yè)績評價的依據(jù)。預(yù)算指標(biāo)完成情況作為業(yè)績評價的主要依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(一)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益(二)促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化(三)提高企業(yè)管理水平(四)為激勵和約束提供了依據(jù)(五)在科學(xué)管理的情況下,提高集團(tuán)的控制能力五、推行預(yù)算管理的成效企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(一)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益1、通過預(yù)算管理,促使企業(yè)積極開拓銷售,增加銷售收入。2、通過預(yù)算管理,促進(jìn)企業(yè)尋找降低成本的途徑,努力下降成本費用。3、通過預(yù)算管理,極力技術(shù)人員新產(chǎn)品開發(fā),提高產(chǎn)品贏利能力。4、通過預(yù)算管理,加強(qiáng)對投資企業(yè)的管理,增加投資

29、回報。(二)促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化 資產(chǎn)負(fù)債率:1993年 92.8%1998年 55%1999年 50%(三)提高企業(yè)管理水平預(yù)算管理必須以企業(yè)一定的基礎(chǔ)管理為基礎(chǔ)推行預(yù)算管理促進(jìn)先觀的管理制度規(guī)范建設(shè)(四)為激勵約束機(jī)制提供依據(jù)經(jīng)營者考核中,預(yù)算指標(biāo)權(quán)重在50%以上。如果經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)虛假現(xiàn)象,則相應(yīng)扣減獎勵。(五)在科學(xué)管理的情況下,提高集團(tuán)的控制力通過預(yù)算管理,可以貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。通過預(yù)算管理,可以實施有效的資產(chǎn)、投資、財務(wù)等方面監(jiān)控預(yù)算管理不是簡單的集權(quán),而是有利于更科學(xué)的處理母子公司關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(一)領(lǐng)導(dǎo)重視、制度和組織落實(二)不斷完善,不斷改

30、進(jìn)。(三)與其他基礎(chǔ)管理相結(jié)合,相互促進(jìn)。(四)重點抓基層企業(yè)預(yù)算管理。(五)要與管理信息電腦化、網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)系起來。(六)嚴(yán)格執(zhí)行,持久堅持,必見成效。六、實施預(yù)算管理的體會企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度 第三講 經(jīng)濟(jì)運行分析 第四講 組織職能、規(guī)范體系與激勵機(jī)制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略思路企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 經(jīng)濟(jì)運行分析一、概述二、經(jīng)濟(jì)運行分析的主要內(nèi)容三、經(jīng)濟(jì)運行分析的組織四、開展經(jīng)濟(jì)運行分析的體會企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班

31、經(jīng)濟(jì)運行分析是股東對子公司經(jīng)濟(jì)運行狀況的監(jiān)督、評價以及運行趨勢的預(yù)測 經(jīng)濟(jì)運行分析是控股公司3+3+1管理模式中運行監(jiān)控體系的組成部分 運行監(jiān)控體系包括:報審報告制度、重點任務(wù)分析、經(jīng)濟(jì)運行分析和審計監(jiān)督 經(jīng)濟(jì)運行分析結(jié)果的使用: 經(jīng)濟(jì)運行分析的結(jié)果直接向母公司董事會和總裁班子匯報,供領(lǐng)導(dǎo)決 策時參考,但經(jīng)濟(jì)運行分析部門不能直接將經(jīng)濟(jì)運行分析的結(jié)果用于指揮和干預(yù)子分公司的正常運行一、概述企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班投資分析產(chǎn)銷分析資產(chǎn)分析綜合分析 二、經(jīng)濟(jì)運行分析的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班經(jīng)濟(jì)運行分析內(nèi)容之一 投資分析投資量分析在建項目分析建成項

32、目分析 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 投資量分析投資量分析的范圍 新品開發(fā)、技術(shù)改造和對外長期投資投資量分析的內(nèi)容 分析子公司當(dāng)期投資規(guī)模的合理性投資量分析的目的 確保子公司的可持續(xù)發(fā)展如何分析投資規(guī)模的合理性 以子公司的銷售規(guī)模作為主要依據(jù),綜合控股公司發(fā)展戰(zhàn)略、 行業(yè)發(fā)展趨勢、子公司技術(shù)開發(fā)實力、子公司主體生產(chǎn)設(shè)備 的成新率和子公司的現(xiàn)金流量情況企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 在建項目分析主要依據(jù)經(jīng)董事會審定的預(yù)算分析項目的形象進(jìn)度和資金使用進(jìn)度力求使項目在資金方面嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行在進(jìn)度方面嚴(yán)格按計劃完成通過進(jìn)度能發(fā)現(xiàn)的常見問題項目環(huán)境發(fā)生重大變化項目資

33、金嚴(yán)重超預(yù)算項目資金不到位處理方法:專題分析和專題報告企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 建成項目分析建成項目分析主要是根據(jù)投資收益來判斷投資決策的效果,確保 投資的有效性和成功率,落實投資決策責(zé)任如何判斷項目的成功率 投資成功率判斷的標(biāo)準(zhǔn)是:項目是否到了可行性報告確定的投資 收益率;如果項目的投資收益率達(dá)不到融資成本率和儀電系統(tǒng)的 平均收益率之和,該項目判定為失敗項目 投資分析的效果 FS報告從可批性報告變成了可行性報告逐步樹立了投資必須取得回報的觀念 投資成功率分析結(jié)果的使用每年兩次向控股公司董事會報告子公司投資項目的成功率,使全公 司都了解投資項目的成敗情況通過公布投資成功

34、率,促使子公司經(jīng)營者自覺審視自身的投資項目,特 別是如何清理投資失敗的項目企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班經(jīng)濟(jì)運行分析內(nèi)容之二: 產(chǎn)銷分析 生產(chǎn)銷售增長情況分析 工業(yè)產(chǎn)銷平衡情況分析 重點產(chǎn)品情況分析企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 生產(chǎn)銷售分析的任務(wù)判斷子公司黨旗生產(chǎn)銷售運作是否正常 生產(chǎn)銷售增長情況分析 工業(yè)產(chǎn)銷平衡情況分析預(yù)測未來兩年子公司銷售增長的趨勢 重點產(chǎn)品市場分析 生產(chǎn)銷售增長情況分析計劃完成率銷售增長率如果計劃完成率和銷售增長率達(dá)不到預(yù)定的目標(biāo),必須對企業(yè)的銷售受如進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析 產(chǎn)銷平衡分析目標(biāo):當(dāng)期銷售量大于當(dāng)期生產(chǎn)量指標(biāo):工業(yè)產(chǎn)銷率控制手段:

35、產(chǎn)銷率100%;存貨占用率1分析的目的:防止利潤虛增企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班損益分析收入結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析利潤結(jié)構(gòu)分析權(quán)益分析權(quán)益構(gòu)成分析權(quán)益增量成因分析企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班經(jīng)濟(jì)運行分析內(nèi)容之四: 資產(chǎn)分析獲利能力分析 總資產(chǎn)報酬率 凈資產(chǎn)收益率償債能力分析 流動比率 資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)質(zhì)量分析 應(yīng)收帳款占用率25% 存活占用率25% 凈資產(chǎn)水分率10%資產(chǎn)安全性分析 或有債務(wù)率 抵押財產(chǎn)比率 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班資產(chǎn)分析總資產(chǎn)報酬率分析總資產(chǎn)報酬率=(利潤總額+利息支出)/當(dāng)期平均總資產(chǎn)分析目的: 判斷資產(chǎn)的總體效

36、益 辨別資產(chǎn)報酬的合理性分析作用: 為調(diào)整子公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)提供依據(jù)凈資產(chǎn)收益率分析確??毓晒究傮w凈資產(chǎn)收益落實控股公司融資策略企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班資產(chǎn)負(fù)債率分析資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/(資產(chǎn)總額資產(chǎn)水分)分析目的:提醒子公司賬面資產(chǎn)負(fù)債率和實際資產(chǎn)負(fù)債率的差異; 促使子公司努力消化資產(chǎn)水分、降低負(fù)債規(guī)模,改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量分析儀電控股公司資產(chǎn)水分認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)收賬款:帳齡三年以上,100%為水分;兩年到三年50%為水分; 一年到兩年30%為水分存貨:兩年以上沒有周轉(zhuǎn),100%為水分;一年到兩年沒有洲鉆,50%為水分無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)視為水分各種待攤費用和待處理資產(chǎn)

37、全部認(rèn)定為水分各種潛虧掛帳全部認(rèn)定為水分未入賬費用企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班資產(chǎn)安全性分析或有債務(wù)率=對外擔(dān)??傤~/企業(yè)凈資產(chǎn)抵押財產(chǎn)比率=抵押資產(chǎn)賬面值/企業(yè)不動產(chǎn)賬面總值判斷資產(chǎn)安全性的標(biāo)準(zhǔn):或有債務(wù)率50%,且被擔(dān)保企業(yè)的信 用等極達(dá)到B以上;抵押財產(chǎn)比率50%,且經(jīng)營必須的主體不 動產(chǎn)未被抵押企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班經(jīng)濟(jì)運行分析內(nèi)容之五: 綜合分析儀電綜合指數(shù)分析子公司運行趨勢分析 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班儀電綜合指數(shù)分析儀電綜合指數(shù)的作用全面、公正、定量地判斷子公司的

38、經(jīng)濟(jì)運行狀況綜合指數(shù)作為控股公司對子公司定位的依據(jù)之一儀電綜合指數(shù)分析儀電綜合指數(shù)的指標(biāo)體系儀電綜合指數(shù)的計算與分析儀電綜合指數(shù)指標(biāo)體系資產(chǎn)運轉(zhuǎn)狀況資產(chǎn)經(jīng)營狀況資產(chǎn)收益狀況資產(chǎn)結(jié)構(gòu)狀況資產(chǎn)質(zhì)量狀況子公司運行趨勢分析主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)測利潤、銷售收入子公司發(fā)展趨勢的分析產(chǎn)業(yè)趨勢、資產(chǎn)質(zhì)量的演變趨勢企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班三、經(jīng)濟(jì)運行分析的組織1、經(jīng)濟(jì)運行分析的職責(zé)分工控股公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)指導(dǎo)運行分析小組組織協(xié)調(diào)發(fā)展部負(fù)責(zé)投資分析資產(chǎn)財務(wù)部負(fù)責(zé)財務(wù)分析和資產(chǎn)分析綜合部負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售分析和綜合分析2、經(jīng)濟(jì)運行分析的工作節(jié)點信息收集充分利用現(xiàn)有資料綜合處理現(xiàn)有數(shù)據(jù)運行分析建立一套完整的

39、運行分析工具逐步實現(xiàn)分析工作的電算化董事會審定 每年兩次向控股公司董事會匯報年度和半年度經(jīng)濟(jì)運行分析情況, 董事會對運行分析的結(jié)論進(jìn)行審議反饋跟蹤 經(jīng)濟(jì)運行分析小組根據(jù)董事會審定的意見,向子公司進(jìn)行反饋并提出建議; 子公司的執(zhí)行情況由專門部門負(fù)責(zé)跟蹤3、分析工作的可操作性和成本企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班四、開展經(jīng)濟(jì)運行分析工作的體會領(lǐng)導(dǎo)的重視與指導(dǎo)量化的分析工具明顯的分析工具大膽、務(wù)實的趨勢預(yù)測閉環(huán)的反饋跟蹤系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度 第三講 經(jīng)濟(jì)運行分析 第四講

40、組織職能、規(guī)范體系與激勵機(jī)制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略思路企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班一、上海儀電簡介 上海儀電控股(集團(tuán))公司是經(jīng)上海市人民政府批準(zhǔn),接受上海市國有資產(chǎn)管理委員會授權(quán),在原上海市儀表電訊工業(yè)局基礎(chǔ)上改制而成的國有資產(chǎn)運營機(jī)構(gòu),屬單純控股性集團(tuán) 1993年12月成立上海市儀電國有資產(chǎn)經(jīng)營管理總公司,保留儀表局 1995年5月撤銷儀表局,公司更名為上海儀電控股(集團(tuán))公司上海儀控股(集團(tuán))公司注冊資本23.18億元,1999年末凈資產(chǎn)36億元1999年末從業(yè)人員4.7萬人土地使用權(quán)面積135.7萬平方米,建筑面積147.7萬平方米1999年實現(xiàn)工

41、業(yè)總產(chǎn)值142.43億元,同比增長25.86%完成工業(yè)銷售產(chǎn)值96.4億元,同比增長23.73%上市股份有限公司 上海金陵股份有限公司 持股26.38% 上海自儀股份有限公司 持股60.91% 上海飛樂股份有限公司 持股25.95% 上海飛樂音響股份有限公司 持股17.95%企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班此外還有研究所、設(shè)計院7個,學(xué)校5所由各類公司投資以及由儀電集團(tuán)投資并委托給各(分)公司 管理的企業(yè)有338家,其中三資企業(yè)有124家八大類產(chǎn)業(yè)大規(guī)模集成電路I C 卡 產(chǎn) 業(yè) 鏈智能化儀器儀表新 型 元 器 件照 明 電 子 產(chǎn) 品網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)產(chǎn)品系統(tǒng)集成與軟件其它產(chǎn)品企業(yè)集

42、團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班由上海儀電控股(集團(tuán))公司 直接投資并管理的子公司和合資公司有26個全資公司6個上市公司4個全資公司10個控股有限公司6個參股有限公司4個企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班二、組織與職能董事會主要工作發(fā)展戰(zhàn)略研究確定階段性目標(biāo)重大決策前的可行性研究內(nèi)部監(jiān)督履行章程規(guī)定職責(zé)所做的其它工作公司董事會及工作機(jī)構(gòu)董事會戰(zhàn)略委員會投資委員會預(yù)算委員會內(nèi)審委員會企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班戰(zhàn)略委組成及職能有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、有關(guān)子公司董事長儀電集團(tuán)戰(zhàn)略研究直接投資項目的可行性研究子公司重大投資項目的可行性審查投資委組成及職能有關(guān)部門負(fù)

43、責(zé)人、專職董事負(fù)責(zé)投資企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行分析組織審議評估子公司重點工作受理子公司董事會請示、報告預(yù)算委組成及職能有關(guān)部門負(fù)責(zé)人編制預(yù)算方案分析預(yù)算實施情況內(nèi)審委組成及職能紀(jì)委、監(jiān)察、審計室人員、專職監(jiān)事對本部執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行遵循審計對子公司運行監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班總裁班子的主要職能本部自身經(jīng)營活動(物業(yè))投資企業(yè)的日常管理實施董事會決定事項本部的運轉(zhuǎn)公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)總裁班子常設(shè)機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)非常設(shè)機(jī)構(gòu)資產(chǎn)財務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部綜合管理部人力資源部物業(yè)開發(fā)部海外合作部科技發(fā)展中心培訓(xùn)中心結(jié)構(gòu)調(diào)整辦公室社保服務(wù)中心辦公室企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班辦公室職能文秘工作

44、信息工作檔案管理行政事務(wù)管理計算機(jī)系統(tǒng)管理經(jīng)過管理資產(chǎn)財務(wù)部職能產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理預(yù)算事務(wù)管理資金管理財、稅業(yè)務(wù)管理經(jīng)過管理規(guī)劃發(fā)展部職能規(guī)劃管理調(diào)整事務(wù)管理項目事務(wù)管理經(jīng)過管理 項目報批、外經(jīng)工作、環(huán)境保護(hù)、基建管理企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班人力資源部職能人才規(guī)劃管理本部人事管理子公司人事管理經(jīng)過管理物業(yè)開發(fā)部職能不動產(chǎn)規(guī)劃管理不動產(chǎn)經(jīng)營管理海外合作部職能海外發(fā)展戰(zhàn)略研究海外投資事務(wù)外事管理經(jīng)過管理企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 工作機(jī)構(gòu)有關(guān)工作結(jié)合點的界面 發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略有戰(zhàn)略微機(jī)研究室負(fù)責(zé) 規(guī)劃編制有規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)項目投資 項目可行性研究、審查由研究

45、室負(fù)責(zé) 項目事務(wù)管理有規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)運行分析 總體評價、綜合分析由投資委負(fù)責(zé) 專項分析由相應(yīng)部門負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 董事會工作權(quán)限在本部層面的決定權(quán) 本部長期投資、不動產(chǎn)處置、限上擔(dān)保和融資項目 本部經(jīng)營方針、預(yù)決算方案、利潤分配方案在本部層面的審定權(quán) 本部機(jī)構(gòu)設(shè)置方案、基本管理制度、各項規(guī)劃和工作計劃對本部執(zhí)行機(jī)構(gòu)的監(jiān)督權(quán)對子公司有關(guān)事項的審定權(quán) 子公司產(chǎn)權(quán)變動或資產(chǎn)重組方案 子公司限額以上的投資項目、擔(dān)保和融資項目 子公司經(jīng)營方針、各項規(guī)劃和工作計劃 子公司預(yù)決算方案、利潤分配方案對子公司運行的監(jiān)督權(quán)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 董事長

46、工作權(quán)限決定董事會授權(quán)范圍內(nèi)的事項召開董事會處置事務(wù) 前是規(guī)定由法人代表簽署的各類文件 簽署涉及董事會決定事項的各類文件批準(zhǔn)資金使用 本部管理費用超預(yù)算累計50萬元以上至500萬元 預(yù)算內(nèi)本部管理費用一次超50萬元以上加批 本部投資項目用款 預(yù)算內(nèi)特殊預(yù)算單位用款一次超50萬元以上加批緊急處置權(quán)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 總裁的工作權(quán)限 決定董事會授權(quán)范圍內(nèi)的事項召開總裁辦公會、司務(wù)會處置事務(wù) 簽署在實施董事會決議過程中的各類文件 簽署涉及經(jīng)過管理的各類文件批準(zhǔn)使用資金 本部管理費用超預(yù)算累計50萬元以內(nèi) 預(yù)算內(nèi)本部管理費用 預(yù)算內(nèi)特殊預(yù)算單位用款黨群工作機(jī)構(gòu)黨委會黨委辦

47、公室組織部宣傳部紀(jì)委儀電工會團(tuán)委企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班三、工作規(guī)范體系構(gòu)造1、總稱“工作規(guī)范體系”共分5個層次1個框架體系、3個子系統(tǒng)、7個系列、38個制度、222個規(guī)范 (1)第一層次為工作規(guī)范體系表 (2)第二層次分類設(shè)三個“子系統(tǒng)”,基本管理子系統(tǒng)含公司章程、子公司結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及部室職責(zé)等內(nèi)容工作指導(dǎo)子系統(tǒng)包含了經(jīng)營業(yè)務(wù)、行政業(yè)務(wù)、黨群關(guān)系等管理工作全部 內(nèi)容內(nèi)務(wù)管理子系統(tǒng)是專對控股公司本部的管理內(nèi)容 (3)第三層次分類在工作指導(dǎo)和內(nèi)務(wù)管理兩子系統(tǒng)中設(shè)7個“系列” 基本管理子系統(tǒng)下一層次不分設(shè)系列工作指導(dǎo)子系統(tǒng)下包含直接管理、輔助管理、經(jīng)過管理、子公司內(nèi)部基礎(chǔ)

48、 管理、黨群工作等5個“系列”內(nèi)務(wù)管理子系統(tǒng)下包含內(nèi)部人事管理及后勤管理兩個“系列”企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(4)第四層次分類是在系列下設(shè)38個制度不包含基本管理類及子公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理系列的內(nèi)容制度是某一類工作的指導(dǎo)原則(5)第五層次實在制度下設(shè)222個規(guī)范、細(xì)則不包含基本管理類下的14個部室職責(zé)規(guī)范、細(xì)則是對一項具體工作操作的具體規(guī)定企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班2、主要系列功能介紹 (1)直接管理系列如何行使公司法確定的股東三項基本權(quán)利如何實施集團(tuán)常用的三項管理如何進(jìn)行產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理等7個制度、62個規(guī)范 (2)輔助管理系列是行使股東基本權(quán)利、實施股

49、東管理的手段包括公文管理、會議管理、檔案管理、動態(tài)信息管理、領(lǐng)導(dǎo)活動管理、 信息系統(tǒng)管理、督察工作、統(tǒng)計工作等8個制度、38個規(guī)范企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(3)經(jīng)過管理系列是對政府有關(guān)部門委托事務(wù)的管理,類似企業(yè)主管部門的功能含生產(chǎn)管理、項目審批管理、質(zhì)量管理、科技管理、勞動工資管理、 設(shè)備管理、安全管理、外事工作、專業(yè)人員管理9個制度、55個規(guī)范(4)黨群工作系列包括當(dāng)?shù)慕M織、宣傳、紀(jì)律、統(tǒng)戰(zhàn)及工會、共青團(tuán)等工作的10個制度、 37個規(guī)范(5)內(nèi)部人事管理系列本部人員管理方面涉及人事管理及工資福利2個制度、8個規(guī)范(6)行政后勤管理系列本部行政事務(wù)管理和生活后勤管理2個制度、17個規(guī)范企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班3、規(guī)范舉例(一)全資子公司收益分配管理細(xì)則 共分4個基本環(huán)節(jié),9個工作節(jié)點 第一環(huán)節(jié) 利潤收繳的前期準(zhǔn)備 節(jié)點1:贏利預(yù)測書的報收子公司每年11月底上報上報內(nèi)容包括三方面 節(jié)點2:贏利預(yù)測書的審查10天內(nèi)有資財部審查于子公司溝通情況 第二環(huán)節(jié) 利潤收繳預(yù)案的提出 節(jié)點1:對可分配利潤的確定 節(jié)點2:提出利潤收繳預(yù)案資財部在十二月二十日前提出預(yù)案報董事會審定 節(jié)點3:利潤收繳預(yù)案的下達(dá)將董事會確定的預(yù)案下達(dá)給子公司企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班第

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