人力資源師(第一章)

1、編輯ppt 人力資源管理師學以學以致用致用編輯ppt 組織結構設計基本理論組織結構設計基本理論 組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架式或框架. 結構設計是以企業(yè)組織結構為核結構設計是以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)整體設計心的組織系統(tǒng)整體設計,是組織理論的一部分是組織理論的一部分.組織理論為廣義的大的理論組織理論為廣義的大的理論,設計理論為狹義設計理論為狹義的小的的小的,組織理論包括設計理論組織理論包括設計理論編輯ppt 組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展1.古典理論古典理論:以行政組織理論為依據以行政組織理論為依據,強調剛性強調剛性2.近代理論近代理論:以行為

2、科學為依據以行為科學為依據,強調人的因素強調人的因素3.現代理論現代理論:從行為科學中分離出來從行為科學中分離出來,以權變管以權變管理為依據理為依據.編輯ppt 組織理論的分類組織理論的分類1.靜態(tài)的靜態(tài)的,研究組織體制研究組織體制規(guī)章規(guī)章機構機構2.動態(tài)動態(tài):加進了人的因素加進了人的因素,仍以理論為核心仍以理論為核心編輯ppt第一第一節(jié)節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革企業(yè)組織結構設計與變革 第一單元第一單元 企業(yè)組織結構設計企業(yè)組織結構設計一、組織結構設計的基本原則一、組織結構設計的基本原則 任務與目標原則；專業(yè)分工和協(xié)作的原任務與目標原則；專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效管理幅度原則；集權與分權相結合

3、則；有效管理幅度原則；集權與分權相結合原則；穩(wěn)定性和適應性相結合原則。原則；穩(wěn)定性和適應性相結合原則。編輯ppt任務與目標原則任務與目標原則 任務與目標原則是組任務與目標原則是組織設計的最基本的一條原織設計的最基本的一條原則。組織結構的全部設計則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點工作必須以此作為出發(fā)點和歸屬點。和歸屬點。編輯ppt專業(yè)分工和協(xié)作的原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則 分工有利于提高管理工作分工有利于提高管理工作的質量和效率；協(xié)作保證各項工的質量和效率；協(xié)作保證各項工作順利開展和完成：作順利開展和完成：1、實行系統(tǒng)管理、實行系統(tǒng)管理2、設立一些必要的機構來實現協(xié)調、設立一些必要的機構

4、來實現協(xié)調3、創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境、創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境編輯ppt有效管理幅度原則有效管理幅度原則 1、領導能夠有效領導的、領導能夠有效領導的人數不是無限的人數不是無限的 2、有效管理幅度不是一個、有效管理幅度不是一個固定值固定值 3、管理幅度的大小同管理、管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系層次的多少呈反比例關系編輯ppt集權與分權相結合的原則集權與分權相結合的原則 企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散。在確定內部上下級中，又要有必要的權力分散。在確定內部上下級管理權力分工時，主要考慮的因素是：管理權力分工時，主要考慮的因素是：1、企業(yè)規(guī)模、

5、企業(yè)規(guī)模2、企業(yè)生產技術特點、企業(yè)生產技術特點3、各項專業(yè)工作的性質、各項專業(yè)工作的性質4、各單位的管理水平和人員素質、各單位的管理水平和人員素質編輯ppt穩(wěn)定性和適應性相結合的原則穩(wěn)定性和適應性相結合的原則 組織設計時，既要保證組組織設計時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉；化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應能夠根據變化了的情況做出相應的變更，因此組織應該具有一定的變更，因此組織應該具有一定的彈性和適應性。的彈性和適應性。編輯ppt穩(wěn)定性和適應性相

6、結合的原則穩(wěn)定性和適應性相結合的原則.1.建立明確的指揮系統(tǒng)責任關系及建立明確的指揮系統(tǒng)責任關系及規(guī)章制度規(guī)章制度2.選用較好的適應性組織形式和措施選用較好的適應性組織形式和措施 3.使組織中變動的環(huán)境中具有一種內使組織中變動的環(huán)境中具有一種內在的自動調節(jié)機制在的自動調節(jié)機制)編輯ppt 二、新型組織結構模式二、新型組織結構模式多維立體組織結構多維立體組織結構 由矩陣組織結構形式與事業(yè)部組織結構由矩陣組織結構形式與事業(yè)部組織結構形式有機地結合后形成的一種全新的管理結形式有機地結合后形成的一種全新的管理結構模式。這種組織結構模式綜合考慮了產品、構模式。這種組織結構模式綜合考慮了產品、地區(qū)與職能參

7、謀機構，形成了三類主要的管地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)：產品利潤中心、專業(yè)成本理組織機構系統(tǒng)：產品利潤中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤中心。主要應用于跨國公司中心、地區(qū)利潤中心。主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。編輯ppt 二、新型組織結構模式二、新型組織結構模式模擬分權組織結構模擬分權組織結構 根據生產經營活動連續(xù)性的大型聯合企根據生產經營活動連續(xù)性的大型聯合企業(yè)內部各組成部分的生產技術特點及其對管業(yè)內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組組織單位織單位”，并將其看成是相對

8、獨立的生產經，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權。權。編輯ppt 二、新型組織結構模式二、新型組織結構模式分公司與總公司分公司與總公司 這種結構模式較多地出現在由橫向合并這種結構模式較多地出現在由橫向合并而形成的企業(yè)中。分公司是總公司的分支機而形成的企業(yè)中。分公司是總公司的分支機構或者附屬機構，在法律上和經濟上都沒有構或者附屬機構，在法律上和經濟上都沒有獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。因此，如果獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。因此，如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。

9、對分公司的債務負責。編輯ppt 二、新型組織結構模式二、新型組織結構模式子公司與母公司子公司與母公司 子公司是指受集團或者母公司控制但在子公司是指受集團或者母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種模式的特點是法律上獨立的法人企業(yè)。這種模式的特點是子公司不是母公司本身的一個組成部分或分子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。訟活動。編輯ppt 二、新型組織結構模式二

10、、新型組織結構模式企業(yè)集團企業(yè)集團 以母公司或者子公司為主體，通過產權以母公司或者子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，與眾多企關系和生產經營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯合體。業(yè)法人組織共同組成的經濟聯合體。編輯ppt組織結構的類型比較組織結構的類型比較 環(huán)環(huán) 境境規(guī)規(guī) 模模結結 構構 特特 點點優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點直線制直線制創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期小小最簡單集權式最簡單集權式垂直系統(tǒng)垂直系統(tǒng)不設職能機構不設職能機構指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確，協(xié)調容易責權關系明確，協(xié)調容易溝通迅速溝通迅速,解決問題及時解決問題及時管理效率高管理效率高缺乏專業(yè)

11、化管理分工缺乏專業(yè)化管理分工經營管理依賴少數人經營管理依賴少數人不能適應企業(yè)規(guī)模擴大不能適應企業(yè)規(guī)模擴大直線職能直線職能制制市場較穩(wěn)市場較穩(wěn)定定中等中等產品單一產品單一直線參謀制直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結合指揮與職能系統(tǒng)結合直線指揮與職能管理直線指揮與職能管理結合管理專業(yè)化結合管理專業(yè)化企業(yè)進一步擴大、職能分企業(yè)進一步擴大、職能分工細，橫向協(xié)調難工細，橫向協(xié)調難,無暇顧無暇顧及重大問題及重大問題模擬分權模擬分權制制市場趨向市場趨向多樣化多樣化較大型較大型 生產技術聯系緊密生產技術聯系緊密不能完全擁有自治權，不能完全擁有自治權，但有自己的管理機構但有自己的管理機構 用內部規(guī)定的轉移價用內部規(guī)定的

12、轉移價格進行利潤和成本核格進行利潤和成本核算算成果明顯成果明顯明確性不強，不易真正做明確性不強，不易真正做到以成果為中心到以成果為中心事業(yè)部制事業(yè)部制市場多樣市場多樣化化環(huán)境差異環(huán)境差異大大較大型較大型多樣化產多樣化產品品分布區(qū)域分布區(qū)域廣廣集中決策集中決策(方針、政策、方針、政策、重大任免、價格幅度、重大任免、價格幅度、利潤控制利潤控制)分散經營分散經營(產品、地區(qū)產品、地區(qū)、顧客、顧客)既了解自己任務，又了解整既了解自己任務，又了解整體體高層擺脫日常事務高層擺脫日常事務事業(yè)部擺脫諸事請示事業(yè)部擺脫諸事請示經營活動專業(yè)化經營活動專業(yè)化權責明確權責明確 效益掛鉤效益掛鉤穩(wěn)定性與適應性結合穩(wěn)定性

13、與適應性結合易機構重疊易機構重疊, 管理人員膨脹管理人員膨脹事業(yè)部獨立性強事業(yè)部獨立性強易忽視整體利益易忽視整體利益矩陣制矩陣制環(huán)境多變環(huán)境多變大型大型縱橫兩套系統(tǒng)相交縱橫兩套系統(tǒng)相交固定性機構、臨時性項固定性機構、臨時性項目組、目標結構目組、目標結構有利于各職能部門協(xié)作配有利于各職能部門協(xié)作配合合, 在不增機構編制下，在不增機構編制下，組建方便組建方便解決機構穩(wěn)定，任務多變解決機構穩(wěn)定，任務多變矛盾矛盾橫縱雙重管理橫縱雙重管理,組織關系復雜組織關系復雜多維立體多維立體制制全球化全球化超大型超大型產品利潤中心產品利潤中心專業(yè)成本中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心地區(qū)利潤中心跨國公司跨國公司缺乏明確性

14、和穩(wěn)定性缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司子公司受母公司控制，受母公司控制，但在法律上獨立的法人但在法律上獨立的法人企業(yè)企業(yè)有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，以自己的名義從事業(yè)務活動以自己的名義從事業(yè)務活動有限責任有限責任分公司分公司母公司的分支機構，母公司的分支機構，在法律上經濟上無獨立在法律上經濟上無獨立性性無獨立名稱和董事會，資產是母公司的一部分無獨立名稱和董事會，資產是母公司的一部分無限責任無限責任編輯ppt直線型組織結構圖直線型組織結構圖總經理總經理板金車間板金車間注塑車間注塑車間包裝車間包裝車間備料組備料組操作組操作組整修組整修組管理幅度

15、管理幅度管理層次管理層次影響因素影響因素編輯ppt總經理總經理財務財務人事人事制作制作銷售銷售企劃企劃質檢質檢車間車間業(yè)務組業(yè)務組班組班組業(yè)務員業(yè)務員研發(fā)研發(fā)市場市場車間車間直線職能制直線職能制編輯ppt總經理總經理總經理辦公室總經理辦公室企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)管理部企業(yè)管理部財務部財務部人力資源部人力資源部市場部市場部銷售部銷售部醫(yī)學部醫(yī)學部質檢部質檢部質保部質保部銷售辦事處銷售辦事處開發(fā)部開發(fā)部生產部生產部物料采購部物料采購部設備部設備部工程部工程部扁平型組織結構扁平型組織結構（高科技、生物醫(yī)藥）（高科技、生物醫(yī)藥）編輯ppt道尼爾家族道尼爾家族董事會董事會研發(fā)部研發(fā)部經銷部經銷部人事福

16、利部人事福利部生產部生產部法律事務部法律事務部計算機中心計算機中心供銷處供銷處飛機銷售飛機銷售產品服務產品服務財務處財務處組織管理處組織管理處材料供應處材料供應處福利處福利處安全保衛(wèi)安全保衛(wèi)保健站保健站計劃調度計劃調度生產準備生產準備加工加工全面質量全面質量文件與外場文件與外場道爾尼公司組織結構圖道爾尼公司組織結構圖編輯ppt董事長董事長副董事長副董事長副董事長副董事長財務財務律師律師秘書秘書計劃計劃研制研制監(jiān)察監(jiān)察人事人事公共公共關系關系技術技術消費類產品消費類產品服務部門服務部門工業(yè)類產品工業(yè)類產品元件部門元件部門電力設備電力設備部門部門國際部門國際部門技術設備技術設備材料部門材料部門烏塔

17、國際烏塔國際公司公司7個戰(zhàn)略個戰(zhàn)略 事業(yè)單位事業(yè)單位2個總部個總部10個事業(yè)部個事業(yè)部3個子公司個子公司11個戰(zhàn)略個戰(zhàn)略事業(yè)單位事業(yè)單位6個事業(yè)部個事業(yè)部11個子公司個子公司通用電氣公司超事業(yè)部結構圖編輯ppt事業(yè)部長事業(yè)部長服務部服務部產業(yè)審查部產業(yè)審查部出口部出口部海外部海外部營業(yè)部營業(yè)部商務部商務部總務部總務部人事部人事部經理部經理部計劃推進部計劃推進部第一工廠第一工廠第二工廠第二工廠第三工廠第三工廠商品技術部商品技術部采購部采購部松下電器公司的事業(yè)部機構松下電器公司的事業(yè)部機構編輯ppt總經理總經理技術部技術部合同合同管理部管理部財務部財務部生產生產管理部管理部A項目經理項目經理B項目

18、經理項目經理工程技術工程技術人員人員合同管理合同管理人員人員財務財務人員人員生產生產人員人員項目管理矩陣式結構項目管理矩陣式結構編輯ppt第一單元的能力要求第一單元的能力要求一、組織結構設計的程序一、組織結構設計的程序1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織機構模式。、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織機構模式。（影響組織機構的主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)（影響組織機構的主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通）戰(zhàn)略目標、信息溝通）2、根據選擇的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨、根據選擇的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。立的部門。3、為各個

19、部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構5、根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構、根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構編輯ppt二、部門結構不同模式的選擇和規(guī)劃二、部門結構不同模式的選擇和規(guī)劃 o企業(yè)內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一企業(yè)內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為定的原則把它們組合在一起，便表現為 部門結構。部門結構。o部門結構設計包括的內容：部門結構設計包括的內容：1、將企業(yè)組織、將企業(yè)組織 劃分劃分 為不同的，相對獨立的

20、部門；為不同的，相對獨立的部門； 2、將它們、將它們 組合組合 起來，形成特定的部門結構。起來，形成特定的部門結構。在設計中，最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃在設計中，最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃 。 編輯ppt部門結構的不同模式部門結構的不同模式 o部門結構的不同模式：直線制、職能制、直部門結構的不同模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制線職能制、事業(yè)部制、矩陣制o這些模式貫穿著一定的組合原則這些模式貫穿著一定的組合原則:1、以工作和任務為中心的組織設計原則；、以工作和任務為中心的組織設計原則； 2、以成果為中心的組織設計原則；、以成果為中心的組織設計原則； 3、以關系為中心

21、的組織設計原則；、以關系為中心的組織設計原則； 編輯ppt以工作和任務為中心以工作和任務為中心直線制直線職能制矩陣結構直線制直線職能制矩陣結構優(yōu)點明確性高度穩(wěn)定性優(yōu)點明確性高度穩(wěn)定性規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用適用范圍較小適用范圍較小編輯ppt以成果為中心以成果為中心事業(yè)部制模擬分權制事業(yè)部制模擬分權制優(yōu)點優(yōu)點:能了解自己又了解整體能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強高度穩(wěn)定性較強適應性適應性.規(guī)模大產品復雜或分布區(qū)域很廣時采用規(guī)模大產品復雜或分布區(qū)域很廣時采用缺點是費用大缺點是費用大,明確性不強明確性不強,不能真正做到以成不能真正做到以成果為中心果為中心編輯ppt以關系為

22、中心以關系為中心 用于特別巨大的企業(yè)用于特別巨大的企業(yè),缺乏明缺乏明確性穩(wěn)定性確性穩(wěn)定性,實用性較差實用性較差編輯ppt 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系1.組織結構的功能在于分工和協(xié)調組織結構的功能在于分工和協(xié)調,是保證戰(zhàn)略實施的重是保證戰(zhàn)略實施的重要手段要手段,組織結構服從戰(zhàn)略組織結構服從戰(zhàn)略.2.企業(yè)規(guī)模產品市場發(fā)生變化企業(yè)規(guī)模產品市場發(fā)生變化,結構也作相應調整結構也作相應調整.(1)增大數量用直線制結構增大數量用直線制結構(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)(4)多種經營戰(zhàn)略用矩陣或多種經營單位結構多種經

23、營戰(zhàn)略用矩陣或多種經營單位結構編輯ppt 第二單元第二單元 企業(yè)組織結構變革企業(yè)組織結構變革 編輯ppt 企業(yè)組織機構變革的程序企業(yè)組織機構變革的程序o組織結構診斷組織結構診斷o實施組織結構變革實施組織結構變革o變革后的企業(yè)組織結構評價變革后的企業(yè)組織結構評價編輯ppto第一步第一步 組織結構診斷：組織結構診斷： 針對企業(yè)組織結構存在的問題，通過調查分析，針對企業(yè)組織結構存在的問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。重要

24、步驟和科學方法。編輯ppt一、組織結構調查一、組織結構調查 o系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料：系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料：1、工作崗位說明書、工作崗位說明書2、組織體系圖、組織體系圖職責、權限、相互關系職責、權限、相互關系3、管理業(yè)務流程圖、管理業(yè)務流程圖（業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息（業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制）傳遞、崗位責任制） 把死材料同活情況把死材料同活情況 相結合，明確組織結構相結合，明確組織結構方面存在的問題和缺陷方面存在的問題和缺陷編輯ppt二、組織結構分析二、組織結構分析 （一）組織結構現狀與分析（一）組織結構現狀與分析1、隨著內外環(huán)境變化，導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改

25、變，需要、隨著內外環(huán)境變化，導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要 增增加加 ，或或 加強加強 ，或或 取消取消 ，或或 合并合并 哪些職能？哪些職能？2、哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后置于組織結構的中、哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后置于組織結構的中心位置。心位置。3、分析各種職能的性質及類別、分析各種職能的性質及類別 編輯ppt三、組織決策分析三、組織決策分析 1、為實現組織目標，企業(yè)應當有：、為實現組織目標，企業(yè)應當有：（1）哪些決策）哪些決策（2）何種類型決策）何種類型決策（3）決策各由哪個層次來做）決策各由哪個層次來做（4）決策涉及哪些部門）決策涉及哪些部門（5）誰是決策的

26、負責人及參與者）誰是決策的負責人及參與者（6）決策作出后應通知哪些部門）決策作出后應通知哪些部門編輯ppt三、組織決策分析三、組織決策分析 2、在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要、在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要 考慮的因素：考慮的因素：（1）決策影響的時間）決策影響的時間（2）決策對職能的影響面）決策對職能的影響面（3）決策所要求決策者所需具備的能力）決策所要求決策者所需具備的能力（4）決策的性質）決策的性質 編輯ppt四、組織關系分析四、組織關系分析 o分析某個單位應同哪些單位發(fā)生聯系？分析某個單位應同哪些單位發(fā)生聯系？o要求別人給予何種配合與服務？要求別人給予何種配合與服務？o

27、它又應給予別的單位提供什么協(xié)作和服務？它又應給予別的單位提供什么協(xié)作和服務？編輯ppt 第二步第二步 實施結構變革實施結構變革一、企業(yè)組織結構變革的征兆一、企業(yè)組織結構變革的征兆1、企業(yè)經營業(yè)績下降、企業(yè)經營業(yè)績下降2、組織結構本身弊病的暴露、組織結構本身弊病的暴露3、員工士氣低落、員工士氣低落二、企業(yè)組織結構變革的方式：改良式、爆破式、計劃式二、企業(yè)組織結構變革的方式：改良式、爆破式、計劃式三、排除組織結構變革的阻力（三、排除組織結構變革的阻力（13）阻力表現阻力表現1.經營情況惡化經營情況惡化,效率下降效率下降, 2.調職離職人員增加調職離職人員增加, 3.爭吵敵對行為爭吵敵對行為多多根本

28、原因根本原因:1.習慣業(yè)務知識技能習慣業(yè)務知識技能,失去安全感失去安全感; 2.因循守舊思想不了解發(fā)展的因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性必然性措施措施:1.讓員工參加讓員工參加 2.推行培訓計劃推行培訓計劃3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才編輯ppt第三步第三步 企業(yè)組織機構的評價企業(yè)組織機構的評價 對變革后的組織結構進行分析，考對變革后的組織結構進行分析，考察組織結構變革的效果和存在的問題，察組織結構變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準革方案，并為以后的調整和變革做好準備。備。編

29、輯ppt企業(yè)組織結構的整合企業(yè)組織結構的整合 依據依據:按整分合原理按整分合原理,在總目標指導下結構分化在總目標指導下結構分化,明確各部門各層各明確各部門各層各崗位職能崗位職能,然后進行整合然后進行整合,整合主要在于解決分化時出現的分散傾向和整合主要在于解決分化時出現的分散傾向和實現相間協(xié)調的要求實現相間協(xié)調的要求. 新建企業(yè)通過結構分析圖表進行整合新建企業(yè)通過結構分析圖表進行整合 現有企業(yè)結構整合現有企業(yè)結構整合 征兆征兆:1.各部門經常出現沖突各部門經常出現沖突 2.存在過多委員會存在過多委員會 3.部門充當下部門充當下部部門沖突時的裁判和調解者部部門沖突時的裁判和調解者4.組織結構失去協(xié)

30、調功能組織結構失去協(xié)調功能,全靠某個有全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調特殊地位的人或權威來協(xié)調.編輯ppt企業(yè)結構整合的過程企業(yè)結構整合的過程1、擬定目標階段、擬定目標階段2、規(guī)劃階段、規(guī)劃階段3、互動階段、互動階段4、控制階段、控制階段編輯ppt變革組織結構的注意事項變革組織結構的注意事項1.任何方案都不是十全十美的任何方案都不是十全十美的,應當進行必要的跟蹤調查應當進行必要的跟蹤調查2.采取有效措施進行調整采取有效措施進行調整.需要有過渡期需要有過渡期,進行磨合調適應等進行磨合調適應等幾個回合幾個回合.3.方案要經過仔細研究和充分醞釀方案要經過仔細研究和充分醞釀,避免出現必血來潮避免出現

31、必血來潮,朝令朝令夕改夕改4.先進行試點再逐步推廣先進行試點再逐步推廣5.先進行試點再逐步推廣先進行試點再逐步推廣編輯ppt第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容（一）狹義的人力資源規(guī)劃：按照年度編（一）狹義的人力資源規(guī)劃：按照年度編制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃：人員配備計（二）廣義的人力資源規(guī)劃：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計

32、劃；員工培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃；其他計劃?？冃Ч芾碛媱潱黄渌媱?。編輯ppt二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進企業(yè)人力資源管理的開展、促進企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調人力資源管理的各項計劃、協(xié)調人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標相一致、使組織和個人發(fā)展目標相一致編輯ppt三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經濟環(huán)境：經濟形勢；勞動力市場的供求關、經濟環(huán)境：經濟形勢；勞

33、動力市場的供求關系。系。2、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動力隊伍的數量、結構和質量。力隊伍的數量、結構和質量。3、科技環(huán)境：、科技環(huán)境：4、文化法律等社會因素、文化法律等社會因素編輯ppt（二）內部環(huán)境（二）內部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)編輯ppt四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則、確保人力資源需求的原則2、與內外環(huán)境相適應的原則、與內外環(huán)境相適應的原則3、與戰(zhàn)略目標相適應的原則、與

34、戰(zhàn)略目標相適應的原則4、保持適度流動性的原則、保持適度流動性的原則編輯ppt五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各、調查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。種信息。2、根據實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力、根據實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。3、人力資源需求預測、人力資源需求預測4、制定總體計劃和各項業(yè)務計劃，并提出不同情況下采取、制定總體計劃和各項業(yè)務計劃，并提出不同情況下采取的不同措施的

35、不同措施5、人員規(guī)劃的評價與修正、人員規(guī)劃的評價與修正編輯ppt六、企業(yè)各類人員計劃的編制六、企業(yè)各類人員計劃的編制 （一）人員配置計劃的主要內容（一）人員配置計劃的主要內容1、人員數量、人員數量2、人員的職務變動情況、人員的職務變動情況3、職務的空缺數量及填補辦法、職務的空缺數量及填補辦法（二）人員需求計劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）（二）人員需求計劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分） 人員需求計劃應該成為含有工作類別、員工數量、招聘成本、技人員需求計劃應該成為含有工作類別、員工數量、招聘成本、技能要求，以及為完成任務所需要的管理人員數量和層次的清單。能要求，以及為完成任務所需要的管理

36、人員數量和層次的清單。編輯ppt（三）人員供給計劃（人員需求計劃的對策性計劃）（三）人員供給計劃（人員需求計劃的對策性計劃）1、人員招聘計劃、人員招聘計劃2、人員晉升計劃、人員晉升計劃3、人員內部調動計劃、人員內部調動計劃（四）人員培訓計劃（兩類培訓：為了提升而培訓；為了彌補現（四）人員培訓計劃（兩類培訓：為了提升而培訓；為了彌補現有技術不足而進行的培訓）有技術不足而進行的培訓） 包括培訓政策、培訓需要、培訓內容、培訓形式、培訓考核。包括培訓政策、培訓需要、培訓內容、培訓形式、培訓考核。編輯ppt（五）人力資源費用計劃（控制人工成本）（五）人力資源費用計劃（控制人工成本） 常見的人力資源費用：

37、招聘費用、調配費用、獎勵常見的人力資源費用：招聘費用、調配費用、獎勵費用、其他費用。費用、其他費用。（六）人力資源政策調整計劃（六）人力資源政策調整計劃 此計劃應該明確計劃期內的人力資源政策的調整原此計劃應該明確計劃期內的人力資源政策的調整原因，調整步驟和調整的范圍等。包括招聘政策、績效考因，調整步驟和調整的范圍等。包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。等。（七）對風險進行評估并提出對策（七）對風險進行評估并提出對策編輯ppt 第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測企業(yè)人力資源的需求預測編輯ppt什么是人力資源需求

38、預測？什么是人力資源需求預測？ 估算組織未來需要的員工數量和能力估算組織未來需要的員工數量和能力組合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和組合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度前提，其直接依據是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預算。預算。編輯ppt人力資源預測內涵人力資源預測內涵需求預測需求預測:估算內部未來需要估算內部未來需要數量與能力組合數量與能力組合,是是HR的核心的核心和前提和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和年度直接發(fā)展規(guī)劃和年度預算預算.預測的基本原理是根據預測的基本原理是根據過去過去(經驗或經驗模型經驗或經驗模型)推測推測未來未來,技術是借鑒社會行為科技術是借鑒社會行為科學領域常

39、規(guī)經驗研究方法學領域常規(guī)經驗研究方法.供給預測供給預測:對內外部未來的對內外部未來的HR補充來源情況預測補充來源情況預測.編輯ppt人力資源預測與人員規(guī)劃的關系人力資源預測與人員規(guī)劃的關系 (1)從目標與任務出發(fā)從目標與任務出發(fā),要求要求HR質量數量質量數量和結構符合企業(yè)要求和結構符合企業(yè)要求(2)在實現組織目標的同時也要滿足個人在實現組織目標的同時也要滿足個人利益利益 (3)保證保證HR與未來發(fā)展動態(tài)度適應與未來發(fā)展動態(tài)度適應編輯ppt人力資源需求預測的內容人力資源需求預測的內容1、企業(yè)人力資源存量與增量預測、企業(yè)人力資源存量與增量預測2、企業(yè)人力資源結構預測、企業(yè)人力資源結構預測3、企業(yè)特

40、種人力資源預測、企業(yè)特種人力資源預測編輯ppt人力資源預測的作用人力資源預測的作用一、對組織方面的貢獻一、對組織方面的貢獻 1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求資源的需求 2、提高組織的競爭力、提高組織的競爭力 3、人力資源與其他直線部門溝通的基、人力資源與其他直線部門溝通的基礎。礎。編輯ppt二、對人力資源管理的貢獻二、對人力資源管理的貢獻 1、實施人力資源管理的重、實施人力資源管理的重要依據要依據 2、有助于調動員工的積極、有助于調動員工的積極性。性。編輯ppt人力資源預測的局限性人力資源預測的局限性 1、環(huán)境的不確定性會影響人力資源預測的、環(huán)境的不

41、確定性會影響人力資源預測的科學性科學性 2、企業(yè)內部的抵制、企業(yè)內部的抵制 3、預測的代價高昂、預測的代價高昂 4、知識水平的限制、知識水平的限制編輯ppt影響人力資源需求預測的一般因素影響人力資源需求預測的一般因素 1 1、顧客需求的變化、顧客需求的變化 2 2、生產需求、生產需求 3 3、勞動力成本趨勢、勞動力成本趨勢 4 4、勞動生產率的變化趨勢、勞動生產率的變化趨勢 5 5、追加培訓的需求、追加培訓的需求 6 6、每個工種員工的移動情況、每個工種員工的移動情況 7 7、出勤率、出勤率 8 8、政府的方針政策的影響、政府的方針政策的影響9 9、工作小時的變化、工作小時的變化 1010、退

42、休年齡的變化、退休年齡的變化1111、社會安全福利、社會安全福利編輯ppt 人力資源需求預測的具體程序人力資源需求預測的具體程序準備階段準備階段構建人力資源需求預測系統(tǒng)構建人力資源需求預測系統(tǒng)預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析崗位分類崗位分類資料采集與初步處理資料采集與初步處理編輯ppt構建人力資源需求預測系統(tǒng)構建人力資源需求預測系統(tǒng)企業(yè)總體經濟企業(yè)總體經濟發(fā)展預測系統(tǒng)發(fā)展預測系統(tǒng)企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源總量與結構預總量與結構預測系統(tǒng)測系統(tǒng)人力資源預測人力資源預測模型與評估系模型與評估系統(tǒng)統(tǒng)編輯ppt預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析SWOT分析法分析法競爭五要素競爭五要素

43、分析法分析法編輯ppt崗位分類崗位分類企業(yè)專門企業(yè)專門技能人員技能人員分類分類企業(yè)專業(yè)企業(yè)專業(yè)技術人員技術人員分類分類企業(yè)經營企業(yè)經營管理人員管理人員分類分類編輯ppt資料采集與初步處理資料采集與初步處理數據的采集數據的采集數據的處理數據的處理編輯ppt人力資源需求預測的第二步人力資源需求預測的第二步 預測階段預測階段1 1、根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置、根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2 2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求資格要求3 3、統(tǒng)計出現實的人力資源需求量、統(tǒng)計出現

44、實的人力資源需求量4 4、對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，、對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，統(tǒng)計出未來的人員流失狀況統(tǒng)計出未來的人員流失狀況5 5、根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)計出未來人力資源需求量、根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)計出未來人力資源需求量6 6、將上述情況匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測、將上述情況匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測編輯ppt人力資源需求預測的第三步人力資源需求預測的第三步 編制人員需求計劃編制人員需求計劃 計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分然減員兩部分. 生產性部門按生

45、產任務總量和勞動生產生產性部門按生產任務總量和勞動生產率率,勞動定額及有關定員標準確定人員勞動定額及有關定員標準確定人員 管理性職能部門按組織機構的設置職責管理性職能部門按組織機構的設置職責范圍業(yè)務分工工作總量和工作定額標準制定范圍業(yè)務分工工作總量和工作定額標準制定.編輯ppt 第二單元第二單元 人力資源需求的技術路線與方法人力資源需求的技術路線與方法編輯ppt人力資源需求預測的原理人力資源需求預測的原理1 1、慣性原理、慣性原理: :由由A+A+至至A-A-2 2、相關性原理、相關性原理: :由由ABCABC相關相關, ,掌握掌握A-A-B-C-,B-C-,已知已知B+C+,B+C+,得得A

46、+A+3 3、相似性原理、相似性原理:AB:AB類似類似, ,已知已知A A得得B B編輯ppt人力資源需求預測的技術路線（人力資源需求預測的技術路線（38頁）頁）人力資源需求預測的對象指標：總量需求人力資源需求預測的對象指標：總量需求預測指標；結構需求預測指標等。預測指標；結構需求預測指標等。人力資源需求的依據指標：影響需求預測的變人力資源需求的依據指標：影響需求預測的變量因素（需求預測定量分析的關鍵因素。）量因素（需求預測定量分析的關鍵因素。）編輯ppt人力資源需求預測的定性方法人力資源需求預測的定性方法1、經驗預測法、經驗預測法2、描述法、描述法3、德爾非法、德爾非法編輯ppt德爾菲預測

47、技術（集體預測法）德爾菲預測技術（集體預測法）o集體預測法集體預測法-是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。問題的一致意見的程序化方法。o目標目標 - 通過綜合專家們各自的意見來預測某一通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期預測。領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期預測。o操作方法：操作方法：1、選擇專家、選擇專家 2、安排預測、安排預測 3、匿名問卷、匿名問卷4、歸納反饋、歸納反饋 5、重復修改，趨于一致、重復修改，趨于一致編輯ppt集體預測法集體預測法（德爾菲預測技術）（德爾菲預測技術）oHR部門的工作要

48、求部門的工作要求1、為專家們提供充分的信息、為專家們提供充分的信息 - 已經收集到的歷史資料和有關已經收集到的歷史資料和有關的統(tǒng)計分析結果，目的是使專家們能夠作出準確的預測。的統(tǒng)計分析結果，目的是使專家們能夠作出準確的預測。2、所提出的問題應該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的、所提出的問題應該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關的概念。角度理解員工分類和其他相關的概念。3、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數量，而應該問變動的、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數量，而應該問變動的百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數量。百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數量。4、對于

49、專家的預測結果不要求精確，但要專家們說明對所做預測、對于專家的預測結果不要求精確，但要專家們說明對所做預測的肯定程度。的肯定程度。編輯ppt人力資源需求預測的定量方法人力資源需求預測的定量方法1 1、轉換比率法、轉換比率法 2 2、人員比率法、人員比率法3 3、趨勢外推法、趨勢外推法 4 4、回歸分析法、回歸分析法5 5、經濟計量模型法、經濟計量模型法6 6、灰色預測模型法、灰色預測模型法7 7、生產模型法、生產模型法 8 8、馬爾可夫分析法、馬爾可夫分析法9 9、定員定額分析法、定員定額分析法編輯ppt轉換比率法轉換比率法 o轉換比率法是首先估計組織所需要的具有關鍵技能的員工數量，轉換比率法

50、是首先估計組織所需要的具有關鍵技能的員工數量，然后再根據這一數量估計其他人員的數量。然后再根據這一數量估計其他人員的數量。o轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人力的需求，它轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人力的需求，它適合于短期需求預測的方法。適合于短期需求預測的方法。o如考慮勞動生產率的變化對員工需求量的影響，可使用員工總如考慮勞動生產率的變化對員工需求量的影響，可使用員工總量需求預測方法：量需求預測方法： 生產率的增長率目前人均業(yè)務量計劃期業(yè)務的增長量目前的業(yè)務量量計劃期末需要的員工數1編輯ppt回歸分析方法回歸分析方法 o回歸分析方法回歸分析方法-根據數學中的回歸原理對根據

51、數學中的回歸原理對HR需求進行預測。需求進行預測。o最簡單的回歸方法是趨勢分析，既只根據整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部最簡單的回歸方法是趨勢分析，既只根據整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門員工數量的變動來對未來的門員工數量的變動來對未來的HR需求做出預測。需求做出預測。 o比較復雜的回歸方法是計量模型分析法?；舅枷胧谴_定與組織中勞比較復雜的回歸方法是計量模型分析法。基本思想是確定與組織中勞動力數量與構成關系最大的一種因素動力數量與構成關系最大的一種因素-工作量。工作量。 1、研究在過去組織中員工數量隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得、研究在過去組織中員工數量隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務規(guī)模的變化趨

52、勢和勞動生產率的變化趨勢；到業(yè)務規(guī)模的變化趨勢和勞動生產率的變化趨勢； 2、再根據這種趨勢對未來人力需求進行預測；、再根據這種趨勢對未來人力需求進行預測； 3、預測的需求數量、預測的需求數量供給的預測數量的差額供給的預測數量的差額=HR凈需求的預測量。凈需求的預測量。 編輯ppt人力資源需求預測定性方法的注意事項人力資源需求預測定性方法的注意事項1 1、如果員工的數量取決于多個變量就采用多元回歸、如果員工的數量取決于多個變量就采用多元回歸分析方法。分析方法。2 2、人力資源需求預測的定性方法都是以函數關系不、人力資源需求預測的定性方法都是以函數關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。需要用管理人員的主觀判斷進行修正。編輯ppt第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的總量預測一、影響人力資源需求預測的參數（影響一、影響人力資源需求預測的參數（影響企業(yè)專門技能人員需求；影響專業(yè)技術人企業(yè)專門技能人員需求；影響專業(yè)技術人員需求；影響經營管理人員需求）員需求；影響經營管理人員需求）二、企業(yè)人力資源總量需求預測舉例（二、企業(yè)人力資源總量需求