從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈

1、從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈銷售促進(jìn)包括各種多數(shù)屬于短期性的刺激工具， 用以刺激消費(fèi)者和貿(mào) 易商較迅速、較大量地購買某一特定產(chǎn)品 /服務(wù)?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，某些行 業(yè)的促銷卻有些變味，促銷頻率太高、促銷力度太大、促銷持續(xù)時間 太長、促銷方式過于直接地訴諸價格折扣。這種類型的促銷是一種惡 性促銷，或者叫做過度促銷，這種促銷與價格戰(zhàn)之間的區(qū)別很小。但 是真正的價格戰(zhàn)往往是企業(yè)處心積慮布置的戰(zhàn)略行動， 有一系列前期 準(zhǔn)備，是自上而下的，有比較明確的戰(zhàn)略意圖，無論這種意圖最終是 否能實(shí)現(xiàn)。而過度促銷則是短期、臨時、被動的戰(zhàn)術(shù)行為，很多時候 是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促銷目標(biāo)”一般都 不能兌現(xiàn)。中國最

2、龐大的資料庫下載有些時候，企業(yè)某個區(qū)域市場的過度促銷，會引發(fā)當(dāng)?shù)厥袌龈偁?對手的同等力度的促銷反彈，還會刺激企業(yè)內(nèi)部的跟風(fēng)，嚴(yán)重時，就 引起全國性的促銷大戰(zhàn)，變成了事實(shí)上的價格戰(zhàn)。這種價格戰(zhàn)并非企 業(yè)所規(guī)劃，其發(fā)生的時機(jī)經(jīng)常不符合良性價格戰(zhàn)的正確時機(jī)，所以通 常會造成企業(yè)盈利能力直線下降， 給企業(yè)帶來巨大損失。這種促銷由 于盲目性，會在企業(yè)之間造成誤解，使所有企業(yè)都感到有必要搶先去 促銷，以免被動應(yīng)對而造成更大損失，這時就會出現(xiàn)“促銷是找死， 不促銷是等死”的促銷怪圈。正是由于過度促銷的危害如此之大，企業(yè)應(yīng)該在如何避免過度促銷的問題上做好戰(zhàn)略、 戰(zhàn)術(shù)兩方面的準(zhǔn)備， 以正確的行動來規(guī)避惡性的后果

3、。從戰(zhàn)略上避免或擺脫促銷怪圈， 是最根本的解決之道， 一旦惡性 促銷開打，很難有真正贏家。如何規(guī)避惡性促銷，如何能夠超脫于惡 性促銷，如何做出促銷決策，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面予以關(guān)注。1. 控制生產(chǎn)能力在某些行業(yè)， 規(guī)模生產(chǎn)可以有效降低生產(chǎn)成本， 從而在競爭中占 據(jù)有利地位，但是如果沒有規(guī)模銷售，那生產(chǎn)成本再低也沒有意義。 很多企業(yè)為了獲得生產(chǎn)規(guī)?；某杀緝?yōu)勢， 盲目擴(kuò)大生產(chǎn)能力， 當(dāng)其 他企業(yè)也擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 行業(yè)供給能力超過需求容量時， 悲劇就會發(fā) 生。彩電、摩托車、民航等行業(yè)，都曾出現(xiàn)供大于求的局面，結(jié)果是 全行業(yè)虧損。在這種情況下，企業(yè)幾乎別無選擇，只好看誰能熬到最 后。當(dāng)整個行業(yè)沒有

4、供大于求，但是由于本企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張過速， 超過了銷售增幅時， 該企業(yè)就會出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩、 庫存增大的問題。 很多企業(yè)為了避免設(shè)備閑置、 收回固定資產(chǎn)投資， 就不顧一切地去打 價格戰(zhàn)、做促銷，直接導(dǎo)致盈利能力的下降，甚至虧損。 當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力超過銷售能力時， 巨大的庫存和生產(chǎn)設(shè)備閑置 的財(cái)務(wù)壓力，會促使企業(yè)鋌而走險，訴諸于價格戰(zhàn)、惡性促銷，這種 飲鴆止渴的戰(zhàn)術(shù)選擇源于最初的戰(zhàn)略判斷失誤， 所以，要避免這種類 型的惡性促銷， 必須從源頭著手， 正確認(rèn)知行業(yè)發(fā)展趨勢和本企業(yè)銷售能力，控制生產(chǎn)能力，減少固定資產(chǎn)投資，可以在一定程度上外包 部分生產(chǎn)，銷量大時，多一些外包，銷量小時，少一些外包，以合

5、作 企業(yè)的生產(chǎn)能力來作為自己的減壓閥，防止自己的產(chǎn)能被“套住” ， 防止自己被動地卷入惡性促銷。2. 正確判斷市場形勢和需求潛力 正確判斷形勢和需求潛力，可以使企業(yè)制定一個合理的銷售目 標(biāo)。某些企業(yè)在制定銷售目標(biāo)時，過于追求短期利益，樂于制定一個 過高的指標(biāo)， 希望激勵業(yè)務(wù)人員全力以赴地開展工作。 但實(shí)際上經(jīng)常 適得其反， 業(yè)務(wù)人員為了實(shí)現(xiàn)過高的銷售指標(biāo)， 被迫多做促銷來刺激 銷售提升。 銷售在促銷的刺激下會在短期內(nèi)上升， 但是由于透支了需 求，所以以后的促銷力度必須更大，才能維持同等規(guī)模的銷售，有時 即使力度更大也不一定能夠提升多少銷量， 于是導(dǎo)致利潤水平快速下 降。當(dāng)競爭對手也以促銷相應(yīng)對

6、時， 情況就更遭， 這時促銷的作用會 更小。當(dāng)銷售上升不能收回促銷的投入時，盈利水平就會下降。2001 年，清華紫光出現(xiàn)歷史上稍有的虧損， 原因就在于此。 2001 年紫光主營收入增長非?？捎^，比 2000 年增長一倍，但是毛利率由 1999 年的 23.28%降至 2001 年中期的 16.56% ，全年出現(xiàn)虧損，這 出乎很多人意料， 也出乎紫光的意料。 紫光公司在年初高估了市場需 求，不認(rèn)為 2001 年會是 IT 業(yè)發(fā)展低谷，提出要“充分把握市場機(jī)遇， 提高市場占有率，提升品牌知名度” ，追求“專業(yè)化、規(guī)?；?。為了 實(shí)現(xiàn)預(yù)期銷量， 2001 年 8、9 月間，清華紫光掀起掃描儀降價狂

7、飆， 平均降價幅度為 20% 30% ，其中有一款產(chǎn)品降幅更是高達(dá) 50% 。 這是紫光繼 1999 年“ 499 行動”之后，發(fā)起的一次更大的降價行動。 此前的 2001 年暑期及 5、6 月間，紫光筆記本也進(jìn)行了各種降價促 銷活動。大幅降價，導(dǎo)致公司主營產(chǎn)品的毛利率降低；同時投放了巨 額廣告費(fèi)用與促銷費(fèi)用 （營業(yè)費(fèi)用 7000 多萬元 ），導(dǎo)致銷售費(fèi)用劇增， 終于造成紫光 2001 年的虧損。更典型的案例是 2002 年，聯(lián)通公司發(fā)動的 CDMA 促銷大戰(zhàn)， 為了實(shí)現(xiàn)一年發(fā)展 700 萬用戶的任務(wù)，以便對資本市場有一個交代， 聯(lián)通以令人震驚的 “大手筆”發(fā)起促銷大戰(zhàn)， 聯(lián)通各省公司各顯其能

8、， 推出了無償送手機(jī)、 買手機(jī)贈送話費(fèi)等促銷活動， 最后雖然如愿以償 地實(shí)現(xiàn)了 700 萬用戶的指標(biāo)，但是當(dāng)年出現(xiàn)巨額虧損，直到 2003 年 下半年才緩過氣來。有些企業(yè)具有幾條產(chǎn)品線， 產(chǎn)品線之間為了爭奪資源， 會有一種提升銷量的沖動。 在這種本位利益的驅(qū)動下， 各產(chǎn)品線的經(jīng)理往往不去關(guān)心短期的銷量上升對企業(yè)的盈利能力造成的傷害， 也不會關(guān)心這種促銷對市場的生態(tài)環(huán)境的破壞。有些企業(yè)喜歡根據(jù)發(fā)達(dá)國家的人均消費(fèi)數(shù)量來預(yù)測我國市場的 未來發(fā)展趨勢， 通過兩個不同市場的消費(fèi)數(shù)量的巨大差距， 就認(rèn)為未 來發(fā)展速度仍會很快。例如在乳品行業(yè)，很多人認(rèn)為，由于國內(nèi)人均 乳制品消費(fèi)量遠(yuǎn)低于國外平均水平， 因此

9、得出了國內(nèi)市場潛力巨大的 結(jié)論。這種思路導(dǎo)致 90 年代后期，乳品行業(yè)大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)能。實(shí)質(zhì) 上，我國城市和農(nóng)村的乳制品消費(fèi)差異甚大， 目前我國主要飲奶城市 的人均乳制品消費(fèi)量已高出全國平均水平的 3 倍；但在農(nóng)村市場，乳 制品消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)還需要相當(dāng)長的一段時間。 和發(fā)達(dá)國家不同， 中 國市場不是一個均勻的市場， 乳品在大城市供給過剩， 在農(nóng)村暫時還 沒有需求，這種局面導(dǎo)致了最近 23 年來，乳品行業(yè)的價格戰(zhàn)和大 量促銷，導(dǎo)致行業(yè)利潤率急劇下降。綜上所述， 錯誤的判斷市場形勢和需求潛力、 企業(yè)管理層過分施 加銷售壓力、 產(chǎn)品線之間為了爭奪銷售資源、 簡單類比國內(nèi)市場和發(fā) 達(dá)國家市場，都有可能導(dǎo)

10、致一個過高的市場預(yù)期和過高的銷售指標(biāo)。 過高的銷售指標(biāo)又會直接導(dǎo)致惡性促銷等短期行為， 最終使企業(yè)付出 代價。企業(yè)必須把對外的市場判斷和對內(nèi)的組織建設(shè)、 銷售管理結(jié)合 好，防止上述四類情況出現(xiàn)，才能從根本上避免惡性促銷。3. 正確認(rèn)知產(chǎn)品生命周期和市場份額的含金量 營銷戰(zhàn)術(shù)的選擇必須與行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律協(xié)調(diào)， 當(dāng)產(chǎn)品生命周 期處于成長期或成熟期前期時， 企業(yè)可以通過促銷來擴(kuò)大銷量， 即使 暫時毛利低一些， 也可以通過未來的較大收益而收回現(xiàn)在促銷費(fèi)用的 投入。但是一旦情勢發(fā)生變化， 當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟期后續(xù)或衰 退期，行業(yè)平均利潤率已經(jīng)很低， 而未來整個行業(yè)幾乎沒有什么增長 空間，這時如果再

11、不計(jì)成本的大肆促銷，就是非常錯誤的。由于行業(yè) 利潤率已經(jīng)很低， 所以，大幅度促銷會直接導(dǎo)致盈利惡化， 甚至虧損； 由于行業(yè)未來走勢趨于衰退， 所以即使得到較大市場份額也不會兌換 成未來的盈利。所以，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期之后，行業(yè)增長幅度下降的 大環(huán)境下，大力度的促銷只會既失去眼前利益， 又不能收獲長遠(yuǎn)利益， 這時市場份額的含金量非常少，甚至完全沒有含金量。因此，企業(yè)在是否采取促銷， 以及采取什么力度的促銷的抉擇中， 必須對行業(yè)發(fā)展的階段性特點(diǎn)有清楚的判斷。 如果行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入衰退 期，應(yīng)立足于在可盈利的價格上促銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈 利，不要為了“虛好看”去擴(kuò)大銷量，最后落個虧損的結(jié)局。4.

12、 細(xì)分市場和產(chǎn)品差別化降價是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招， 惡性促銷對大型企業(yè)造 成的傷害總是超過中小型企業(yè)， 因?yàn)榇笮推髽I(yè)不僅要付出促銷成本的 代價，而且還會喪失部分市場份額，甚至還會破壞品牌形象。所以大型企業(yè)尤其要采取措施預(yù)防惡性促銷， 最好的戰(zhàn)略選擇是 通過細(xì)分市場和產(chǎn)品差別化來區(qū)隔市場、區(qū)隔產(chǎn)品。中小型企業(yè)由于實(shí)力弱， 很難同時對各個細(xì)分市場發(fā)起攻擊， 這 樣一來，大型企業(yè)就把可能的惡性促銷局限在個別細(xì)分市場， 從而保 護(hù)了其他細(xì)分市場的安全。同時大型企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術(shù)選擇， 例如，在中小企業(yè)擅長的個別細(xì)分市場發(fā)起促銷攻擊， 以一場消耗戰(zhàn) 來減低雙方的利潤， 消弱中小企業(yè)的實(shí)力，

13、從而在整體上增強(qiáng)了自己 的市場地位。產(chǎn)品差別化則是大型企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)， 差別化的產(chǎn)品不僅意味著 更好的價格、更多的利潤、 更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。在最容易發(fā)生價格戰(zhàn)或惡性促銷的低端市場， 大型企業(yè)也可以通 過產(chǎn)品差別化來建立和鞏固競爭優(yōu)勢?；萜赵诩す獯蛴C(jī)市場上一直有上佳表現(xiàn)， 產(chǎn)品系列完整， 從高 端到低端，應(yīng)有盡有。但是從 2002 年第二季度開始，聯(lián)想、三星等 企業(yè)首先在低端市場對惠普發(fā)動攻擊， 低端市場的主流價格突然從原 來的 3000 元降低到 2400 元以內(nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢。 IDG 的 調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在 2002 年第二季度到第三季度之間，在增長最快的 低

14、端產(chǎn)品上，聯(lián)想品牌的銷售增長為 43% ，而惠普只有 15% 。從購 買人群來看，小企業(yè)占到了 48% ，中型企業(yè)為 19% ，而惠普的忠實(shí) 消費(fèi)群政府機(jī)關(guān)和大企業(yè)只有 24% 。市場的天平正在迅速向低 端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個市場銷量增長了 31% 的情況下，自己的 銷量只增長了 16% 。盡管惠普仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場份額，但 惠普必須做出抉擇是降價應(yīng)對還是固守高端。以惠普的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位， 如果只是單純把現(xiàn)有機(jī)型降價， 最多只 能把大家都帶入價格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競爭不僅帶不來利 潤，也會對惠普的品牌形象造成傷害?；萜諞]有簡單的降價，也沒有 采取變相降價的促銷大戰(zhàn)，而是有組織有計(jì)劃

15、地執(zhí)行自己的產(chǎn)品策 略，以更豐富的產(chǎn)品線發(fā)動新一輪的低端爭霸戰(zhàn)， 重新奪回領(lǐng)導(dǎo)市場 的主動權(quán)?；萜帐紫劝咽袌龃址譃槿糠郑?大企業(yè)客戶及政府機(jī)構(gòu)、 中小企 業(yè)客戶、普通消費(fèi)者，其中后兩者都是低端產(chǎn)品的消費(fèi)群。在高端方 面，進(jìn)入者本來就很少，銷售方式也一般是招標(biāo)，惠普不用擔(dān)心自己的地位在低端市場上需要贏取的客戶是中小企業(yè)。 要讓他們買賬首先就 要細(xì)分他們對激光打印機(jī)的功能訴求、 認(rèn)知途徑、 購買習(xí)慣和服務(wù)需 求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣方式和服務(wù)內(nèi)容?；萜蘸芸炜偨Y(jié)出， 中小企業(yè)一般對打印機(jī)的輸出速度等技術(shù)指標(biāo) 要求不高，但這些企業(yè)一旦找到明確的贏利方向， 業(yè)務(wù)發(fā)展得也很快， 單機(jī)版向網(wǎng)絡(luò)共享

16、版的可升級性就顯得比較重要。另一個不同點(diǎn)是， 中小企業(yè)一般沒有專門的 IT 服務(wù)部門和專業(yè)人員，所以對 IT 工具的 要求就是基本的打印功能，但要簡單好用，質(zhì)量可靠性能穩(wěn)定。出于 這樣的背景，在購買時他們主要通過最容易接觸到的大眾媒體廣告感 性化地了解品牌與產(chǎn)品。 對這些購買者來說， 品牌的知名度和價格是 最主要的導(dǎo)向力量，而購買是否方便，操作是否簡單，維修是否容易 也是促使購買的重要因素?；萜战酉聛淼囊磺泄ぷ鞫荚谶@些研究分析的基礎(chǔ)上展開， 產(chǎn)品的 主要銷售方式從原來的招標(biāo)變?yōu)榱闶郏?市場部門必須更加及時準(zhǔn)確地 拿到各型號的銷售數(shù)據(jù)和售后客戶滿意度的指標(biāo)， 以便及時改進(jìn)產(chǎn)品 和調(diào)惠普還進(jìn)行了機(jī)

17、構(gòu)調(diào)整， 成立了負(fù)責(zé)零售的部門， 在這個部門之 下有市場調(diào)查、宣傳、渠道管理、培訓(xùn)等多個業(yè)務(wù)部。整個調(diào)整期大約用了三個季度的時間， 待一切準(zhǔn)備停當(dāng)時， 惠普 激光打印機(jī)在中國的市場份額跌到了 48% 的歷史最低點(diǎn)。也就是在 這個時候，一場惠普策動的完美風(fēng)暴即將登陸， 惠普稱之為“大爆炸”計(jì)劃針對一般中小企業(yè)用戶的特點(diǎn)， 惠普設(shè)計(jì)了新的廣告策略， 在廣 告中不再強(qiáng)調(diào)技術(shù)細(xì)節(jié)， 而是通過品牌形象廣告發(fā)起心理攻勢， 投放 媒體也隨之改變，從原來只做 IT 專業(yè)媒體變?yōu)橐源蟊娀瘓罂s志為 主，并更著重覆蓋電子市場內(nèi)和附近街道。為了幫這些非 IT 專業(yè)購 買者買得明白， 用得自在， 惠普的零售渠道管理部

18、每天通過網(wǎng)上課堂 對各二級代理商和零售商進(jìn)行培訓(xùn)，并派出了 100 多名經(jīng)過培訓(xùn)的 專職促銷員在各專營點(diǎn)指導(dǎo)顧客在多個型號中選出自己最適合的產(chǎn) 品并手把手教他們?nèi)绾问褂谩；萜者@場準(zhǔn)備充足的低端爭霸戰(zhàn)很快決出勝負(fù)， 競爭對手沒有辦法在短時間內(nèi)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到渠道培訓(xùn)全面迎戰(zhàn)， 只得用進(jìn)一步降價的手段來應(yīng)對， 但是當(dāng)價格差異不再那么明顯的時候， 無暇研究技術(shù)的中小企業(yè)用戶還是寧愿多花一兩百元購買更有實(shí)力的品牌。到 2003年第一季度時，惠普在激光打印機(jī)市場上的占有率又回升到了58.8% 。5. 通過產(chǎn)品改造來降低成本促銷的目的就是為了通過變形的降價來提高產(chǎn)品的性價比， 如果 企業(yè)能夠更加聰明的話， 可

19、以通過改造或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品， 在保證功能、 性能的基礎(chǔ)上，使現(xiàn)有產(chǎn)品的成本更低， 這時再讓產(chǎn)品降價，既能 提高產(chǎn)品性價比， 又不會影響企業(yè)的盈利能力， 而且其力度比簡單促 銷的力度還大。索尼公司的產(chǎn)品以高質(zhì)高價著稱， 但是高價格也減弱了索尼產(chǎn)品的競爭力，在三星、中國企業(yè)的價格壓力下，索尼終于開始致力于通過降低成本來提高競爭力。 索尼的一個重要措施是減少生產(chǎn)中所使用的零件種類。以電視機(jī)為例， 2003 ，機(jī)架種類達(dá) 30 種， 2004 年只有 15 種， 2006 年更將減至 6 種。使用統(tǒng)一的機(jī)架，簡化生產(chǎn)工序，成本降低了 30% 以上。索尼還計(jì)劃將其使用的零件從 2003 年的 84萬種減少

20、至 2006 年的 10 萬種?？蛋仉娔X公司在 1991 年以前，曾過于迷信“公司應(yīng)該為客戶提 供最好的產(chǎn)品”，這個觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：“質(zhì)量越好，營銷成功的可 能性就越大。”公司鼓勵工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以 完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價值不相稱?？?柏產(chǎn)品的價格因此高高在上， 與市場脫節(jié)。 不佳業(yè)績終于使康柏電腦 公司認(rèn)識到：“其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯、 價格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價格高昂的產(chǎn)品。 ”1991 年康柏的管 理層做了調(diào)整，新的負(fù)責(zé)人認(rèn)為： “要根據(jù)產(chǎn)品價格搞設(shè)計(jì)，用顧客 的眼光看問題。什么價位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？然后就

21、要想辦 法在此價位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。 ”當(dāng)康柏不再苛求完美品質(zhì)之時， 1992 年的銷售額驟升到 41 億美元，比上年增加了 25% 。而經(jīng)營支出占銷 售額的百分比卻從 1991 年第四季度的 25.7% ，下降到 1992 年第四 季度的 16.4% 。再比如，惠普與康柏合并后，通過一系列措施，大幅降低成本。2002 年，新惠普通過改善供應(yīng)鏈和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)， 成功降低了成本： 第一，惠普要求供應(yīng)商分兩階段降低成本， 直接采購成本已經(jīng)下 降 4.59 億美元，相當(dāng)于原惠普產(chǎn)品零組件的采購總額； 第二，惠普透過開放產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 邀請更多廠商參與供應(yīng)特定的零 組件，來確保供應(yīng)商之間的價格競爭； 第三，

22、惠普更多地采用電子商務(wù)方式，強(qiáng)迫供應(yīng)商實(shí)時報價。每 年通過這種競標(biāo)方式節(jié)約采購金額 10 億美元； 第四，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，一年節(jié)約 2.3 億美元；第五，更改包裝方式， 每臺機(jī)器比以前節(jié)約 4 美元， 光是重新設(shè) 計(jì)包裝外箱，一年節(jié)約 0.8 1 億美元。 自合并之后，新惠普的業(yè)績持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低 35 億美元。降低成本對惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領(lǐng) 域與戴爾公司展開面對面的價格戰(zhàn)的能力。這種通過有機(jī)的改良產(chǎn)品、 降低成本的做法， 最終給予消費(fèi)者的 是更高性價比的產(chǎn)品， 這種做法的高明之處在于： 通過管理提高效益， 既不損失利潤，也不因?yàn)榻祪r而破

23、壞品牌形象。而我們某些企業(yè)，一 旦出現(xiàn)庫存積壓，或者銷量不如意時，就一味地做廣告，或者大肆促 銷。前者通過苦練內(nèi)功，提升競爭能力而避免了惡性促銷；后者簡單 地訴諸促銷， 導(dǎo)致盈利能力下降。 這兩種做法在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣一目了 然。6. 提高管理水平，回避過度促銷管理出效益， 不好的管理導(dǎo)致效益惡化。 增加成本總是比增加銷 售容易，企業(yè)如果不能有效改善內(nèi)部管理， 則外部市場環(huán)境好的時候， 只能少量盈利，外部市場環(huán)境一旦惡化，就會陷入虧損。 以航空業(yè)為例， 我國民航在 1997 、1998 兩年中低價促銷的直接 背景是運(yùn)力過剩，導(dǎo)致民航市場供過于求。從 80 年中期到 90 年代 中期，中國民航的運(yùn)力

24、以令人矚目的近 20% 的速度增長，大型客機(jī) 不斷增加。運(yùn)力過剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發(fā)降價與折扣，競相 降價與折扣使民航市場趨于惡化。 我國航空公司在 1998 年普遍虧損， 我國民航長期以來在政企不分的體制下采用的是粗放型經(jīng)營管理， 與 國外同行在管理水平上相差甚遠(yuǎn)。 國際慣例的人機(jī)比例是 100:1（ 一架 飛機(jī)配備相關(guān)人力是 100 人），而我國絕大多數(shù)航空公司的人機(jī)比例 在 200:1 到 400:1 之間，這些航空公司如同一個小社會，幼兒園、學(xué) 校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營成本據(jù)高不下，價格上就不 可能有競爭力，一遭遇打折促銷這樣的競爭， 馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。在同樣的市

25、場形勢下， 年輕的海南航空， 作為我國第一家規(guī)范化 股份制民航，由于包袱小， 管理水平相對較高，人機(jī)比例基本做到了 100:1 ，達(dá)到國際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。甚至 在 1998 年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價格大戰(zhàn)、打折促銷愈演愈烈等嚴(yán)峻 情況下，仍然實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入 13.6 億元，利潤 1.4 億元，兩者分別比 上一年增長 14% 和 30%。這是管理出效益的典型案例。 如果在經(jīng)營管理上落后，企業(yè)往往就會依賴過度促銷來提升銷 量。最近 1 年來，東方航空公司的航班延誤率連續(xù)高居國內(nèi)各航空公司首位，引起消費(fèi)者的反感，包頭“ 11 21空難”更使東航雪上加 霜。銷量的下滑使東航寄希望于

26、機(jī)票打折， 通過相對較大的打折機(jī)票 來吸引更多的客源。東航的舉措促使國航和南航也以“打折”跟進(jìn)， 地方小航空公司更是只能跟進(jìn)， 從而導(dǎo)致了以熱點(diǎn)航線為主的機(jī)票價 格大戰(zhàn)全面開打， 北京至上海之間的機(jī)票價格甚至低于火車票價。 這 種由于個別航空公司經(jīng)營管理上的缺陷而引發(fā)的過度促銷無助于解 決航空公司的經(jīng)營困境。7. 寡頭市場的潛在默契在全球可樂市場， 可口可樂和百事可樂的競爭非常激烈， 但是他 們很少以降價或變相降價來進(jìn)行促銷。 因?yàn)樗麄兠靼祝?在寡頭市場的 格局下，這種訴諸價格的促銷方法只會導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。寡頭市場的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高，24 家寡頭企業(yè)擁有 60 80%的市場份

27、額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企 業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。由于實(shí)力接近， 任何一家企業(yè)都無法一拳把對手擊倒， 競爭的長 期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷是不明智的選擇。兩個相反的因素決定著企業(yè)能從客戶那里得到多少利潤。 在一方 面，客戶使用公司服務(wù)的時間越長，給公司帶來的利潤越多。利潤的 增長來源于客戶服務(wù)成本的降低， 在保持良好的客戶忠誠度的前提下 對產(chǎn)品售價的提高， 以及公司對其他產(chǎn)品的連帶銷售能力。 在另一方 面，企業(yè)的客戶數(shù)量達(dá)到一定數(shù)量后，每增加一個客戶，企業(yè)要付出 的營銷邊際成本增加的數(shù)量， 超過了客戶邊際價值增加的數(shù)量， 導(dǎo)致 平均每個客戶給公司帶來的利潤低。 這兩方面因素共同影響著客

28、戶平 均毛利潤的增加或減少。 在寡頭壟斷市場的情況下， 企業(yè)的競爭力與 企業(yè)處于充分競爭的市場環(huán)境中的競爭力完全不同。 有時，這會促使 競爭雙方中的一方戰(zhàn)略性地加大投資，搶先于對手獲得特定的客戶 群。然而，更多的時候，寡頭之間對對方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)清楚。他們 不會采用兩敗俱傷的競爭方法，轉(zhuǎn)而謀求一種“競爭中的合作” 。由于寡頭之間的資源和實(shí)力都非常接近， 所以，寡頭之間的競爭， 在行業(yè)處于快速增長時期， 主要依賴產(chǎn)品價格、 廣告和銷售渠道等因 素，而在行業(yè)進(jìn)入成熟期后，主要依靠系列化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化等因 素，可以這樣說，在成長期，競爭以價格、銷售規(guī)模等數(shù)量性因素決 定，在成熟期之后， 主要由技術(shù)

29、、 服務(wù)等質(zhì)量性因素決定。 一般來說， 寡頭格局是在市場進(jìn)入成熟期之后才會穩(wěn)定下來， 所以寡頭之間的競 爭必然是基于質(zhì)量性因素的競爭， 而不是數(shù)量性因素的競爭， 這種特 點(diǎn)在我國各種寡頭壟斷型行業(yè)的競爭中得到驗(yàn)證。有些時候， 行業(yè)內(nèi)某個細(xì)分市場正處于成長期時， 新的細(xì)分市場 又出現(xiàn)了； 當(dāng)主要細(xì)分市場進(jìn)入成熟期時， 又有一個新的細(xì)分市場進(jìn) 入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè) 新的機(jī)會來打破平衡。無論在哪種情況下， 寡頭之間的競爭不能訴諸于惡性促銷， 惡性 促銷只能導(dǎo)致兩敗俱傷， 決不會改善各個寡頭的經(jīng)營狀態(tài)， 在我國彩 電、民航、保暖內(nèi)衣、 PDA 、VCD 等各個行

30、業(yè)的演變過程中，都一 再驗(yàn)證了這個規(guī)律。所以，寡頭之間在經(jīng)過一些“雙輸”的嘗試后， 就會逐漸把競爭重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到技術(shù)、 品牌等方面， 而不是集中在生產(chǎn)規(guī) 模、價格戰(zhàn)等方面。但是由于我國企業(yè)發(fā)展時間較短，很多企業(yè)還沒 有認(rèn)識到這個規(guī)律， 還是照搬在行業(yè)低集中度時期的競爭經(jīng)驗(yàn)， 所以 難免要吃一些苦頭，通過吃苦頭來換教訓(xùn)。當(dāng)寡頭企業(yè)成熟之后，就 會逐漸在價格競爭以及涉及價格競爭的促銷方面形成默契， 不再輕易 使用這個武器了。 例如我國乳業(yè)市場經(jīng)過近兩年的價格大戰(zhàn)， 集中度 大為提高， 2004 年以來，價格競爭趨于相對緩和，新增企業(yè)數(shù)量相 對減少，大型品牌開始兼顧市場份額與利潤率的平衡提升， 產(chǎn)品差異 化創(chuàng)新重新成為主要競爭手段。8. 從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷 聯(lián)通的促銷雖然犯了錯誤， 但這種錯誤還有一定合理性， 就是可 以通過以后的話費(fèi)收入來抵消初期發(fā)展用戶時的促銷費(fèi)用。 這是由通 信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式。但是很多產(chǎn)品不具有這種特性， 當(dāng)消費(fèi)者購買了產(chǎn)品后， 不一定繼續(xù)購買這種產(chǎn)品， 即使購買這種產(chǎn) 品，也很有可能換成其他企業(yè)、