倉儲管理實務(wù)第七章倉儲崗位人員管理

1、課堂教學(xué)安排教學(xué)過程主要教學(xué)內(nèi)容和步驟第七章 倉儲崗位人員管理【知識目標(biāo)】1了解物流崗位設(shè)置和薪酬2了解人力招聘的渠道和流程3了解激勵理論【能力目標(biāo)】1能為物流企業(yè)設(shè)計岡位職責(zé)2.能運用激勵理論為物流企業(yè)擬疋激勵計劃案例討論與【引導(dǎo)案例】P150索尼公司的內(nèi)部招聘制度提問問題：請你設(shè)計公司內(nèi)部招聘的程序，談?wù)勅绾瓮ㄟ^內(nèi)部招聘減少人才的流失？第四節(jié)激勵理論和其應(yīng)用背景情況介一、激勵理論的提出紹早在古希臘的時期就有哲學(xué)家以享樂主義解釋人的行為，人類社會研究人類動機(jī)的激發(fā)貫徹在整個人類發(fā)展的歷史進(jìn)程中，較有影響力的有美國心理學(xué)之父詹姆斯的行為本能學(xué)說和弗洛伊德的無意識動機(jī)激發(fā)學(xué)說，但仍然不足以解釋人

2、類復(fù)雜的動機(jī)激發(fā)過程。直到近代，霍爾（C. Hall）綜合以前各種觀點，提出了動機(jī)的激發(fā)是內(nèi)驅(qū) 力、習(xí)慣和“未來定向”的誘因的三者乘積，奠定了動機(jī)激發(fā)的科學(xué)理論 基礎(chǔ)。對人類行為最本質(zhì)的動機(jī)開始有了較為明確的認(rèn)識。從管理哲學(xué)與人才激勵機(jī)制的發(fā)展過程來看，隨著人類對自身認(rèn)識的不斷提高，組織對員工心理活動的認(rèn)識也是個逐步深化的過程。隨著社會化大生產(chǎn)的逐漸發(fā)展，管理學(xué)家深入地認(rèn)識了員工的心理需求與思想基礎(chǔ)的各 個側(cè)面，提出了人性化的假設(shè)，進(jìn)而設(shè)計提高管理水平的激勵機(jī)制，給予 員工更多的尊重，給予人才以更有效的激勵。學(xué)說結(jié)合代1.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)與科學(xué)管理法表人物講解亞當(dāng)斯密提出的經(jīng)濟(jì)人假說認(rèn)為，人的行

3、為動機(jī)源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報酬，在自由經(jīng)濟(jì)制度中， 經(jīng)濟(jì)活動的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個人。泰勒依據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”假 設(shè)，強(qiáng)調(diào)通過滿足人在經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)方面的需求來調(diào)動員工的積極性，形成科學(xué)管理法。2“社會人”假設(shè)與人際關(guān)系運動梅奧提出的人際關(guān)系理論，認(rèn)為勞動者是“社會人”，發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系和歸屬意識等人的心理側(cè)面影響工作效率和工作質(zhì)量。他認(rèn)為：社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來。因此員工會更易于對同級同事們所組成的

4、群體性社交因素做出反應(yīng)。社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運動” ，它確實緩和了員工的情緒，提高 了士氣。3“復(fù)雜人”假設(shè)與職業(yè)發(fā)展計劃薛恩認(rèn)為人性是復(fù)雜的， 不僅人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇和人際關(guān)系的演變而不斷變化的，它強(qiáng)調(diào)一個人的需要在不同的年齡階段、 不同時間和地點會有不同的表現(xiàn)。這就要求組織在員工職業(yè)生涯的不同發(fā)展階段，采取變化的激勵因素和激勵措施。4“決策人”假設(shè)與因人而異的激勵西蒙認(rèn)為人的理性是有限的，組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。個人

5、的欲望水平不是固定不變的。因此決 策者就會視具體情況定位在一定的欲望水平，一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，會結(jié)束搜索，選定該方案。而組織成員的協(xié)作意愿決于由協(xié) 作而得到的誘因（組織提供獎酬）和為協(xié)作而作的貢獻(xiàn)（個人投入的時間、 經(jīng)歷和服務(wù)）之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時，組織成員 才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。決策人理論提醒管理者重視員工 的比較決策思維，對員工的激勵不能千篇一律，應(yīng)對員工所屬類型進(jìn)行分類，制定因人而異的激勵策略。激勵機(jī)制形成后不是一成不變的，要在情況發(fā)生變化時，研討現(xiàn)行激勵機(jī)制的可持續(xù)性，在必要的情況下做相應(yīng)的調(diào)整，做到因時因事因人而異。二、激勵理論的發(fā)

6、展過程在基本動機(jī)激發(fā)模式的基礎(chǔ)上，心理學(xué)家從不同角度提出了激發(fā)動機(jī)的理 論，大體上可分為三類：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強(qiáng)化型激勵 理論。此外，波特和勞勒等人綜合地概括了上述三類理論，提出了綜合激 勵模式，對克服上述理論的片面性有重要的意義。三大類型,（一）內(nèi)容型激勵理論重點講解重點，結(jié)合 實例細(xì)講內(nèi)容型激勵理論是一類以人的心理需求和動機(jī)為主要研究對象的激勵理 論，著重研究激發(fā)動機(jī)的誘因。由于理論的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需要進(jìn) 行研究，故又稱為需要理論。主要包括：馬斯洛的“需要層次理論”、赫茨伯格的“雙因素論”、奧德弗的“ ERG理論”以和麥克利蘭的“激勵需 要理論”等。1馬斯洛的需要層次

7、理論這是內(nèi)容型激勵理論中提出最早、影響最突出的代表學(xué)說。 它把人的需要分成生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的 需要、求美的需要、自我實現(xiàn)的需要七個層次。生理的需要：是為了維持人類自身生命的基本需要。在這些需要沒有被滿足到足以維持生命之前，其他的需要都不能起到激勵人的作用。安全的需要：避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財產(chǎn)、食物和住所等的威脅。 友愛和歸屬的需要： 當(dāng)生命和安全的需要得到相當(dāng)?shù)臐M足后，友愛和歸屬的需要便占據(jù)主導(dǎo)地位。尊重的需要：包括自尊和受人尊重兩個方面。求職的需要：人都有知道、了解和探索事物的需要。求美的需要：人都有追求勻稱、整齊和美麗的需要，并且通過從丑向

8、美轉(zhuǎn) 化從而得到滿足。自我實現(xiàn)的需要：是最高層次的需要， 是一種使人能最大限度地發(fā)揮自己 的潛能并完成某項工作或某項事業(yè)的欲望。七種需要基本上反應(yīng)了在不同文化環(huán)境中人類的共同特點：人類的基本需要是由低級到高級以層次形式出現(xiàn)的，當(dāng)某一層次的需要得到相對滿足 時，其激發(fā)動機(jī)的作用隨之減弱或消失，此時上一層次的需要則成為新的激勵因素。因而，人類的基本需要是一種有相對優(yōu)勢的層次結(jié)構(gòu)。應(yīng)用需 要層次論是對員工進(jìn)行激勵的一個重要前提，就是要了解員工的需要到底是什么。在不同的環(huán)境，需要是動態(tài)變化的。管理者應(yīng)該弄清員工哪些需 要還沒有得到滿足，然后有針對性地進(jìn)行管理。2赫茨伯格的雙因素激勵理論赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)

9、，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面 的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者 叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作 用。保健因素包括公司政策、管理策略、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、 工資、福利等。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素， 包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、 增加的工作責(zé)任，以和成長和發(fā)展的機(jī)會。（二）過程型激勵理論這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，著重研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行動的心理過程。 這類理論都試圖從弄清人們對付

10、出努力、功效要求和獎酬價值的認(rèn)識來達(dá)到激勵的目的。主要包括：佛隆的“期望理論”、波特和勞勒的“期望模式”、亞當(dāng)斯的“公平理論”等。1佛隆的“期望理論”期望理論的基礎(chǔ)是努力、績效和從工作績效中獲得報酬這三者之間的關(guān) 系。該理論的關(guān)鍵變量有：（1）動機(jī)激發(fā)力量（2）效價（3）期望（4）成果（5 ）媒介關(guān)系2亞當(dāng)斯的“公平理論”公平理論又稱社會比較理論，是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的一種激勵 理論。側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性和其對職工生產(chǎn)積極性的影響?；居^點：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心 自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn) 行種種比較來確

11、定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。（1 ）橫向比較。要將自己獲得的報酬與自己的投入的比值與組織內(nèi)其他 人作社會比較，只有相等時他才認(rèn)為公平。（2 ）縱向比較。把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担醋?己過去投入的努力與所獲得的報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等時，他才認(rèn)為公平。公平理論的重要啟示：首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立。再次在激 勵過程中應(yīng)注意對被激勵著公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀， 一是要認(rèn)識到絕對公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性

12、循環(huán)的主要殺手。（三）強(qiáng)化型激勵理論著重研究激勵的目的的理論、激勵的目的正是為了改造和修正行為。斯金納的強(qiáng)化理論是其中的代表性理論。強(qiáng)化理論也叫行為修正理論，人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影 響行為的后果，從而修正其行為。正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為， 從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織部相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作環(huán)境 和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。 負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是 一種負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化理論和期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但期望

13、理論較多地涉和主管判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略了人的內(nèi)在因素和主管能動性對環(huán)境的反作用， 具有機(jī)械論的色彩。三、激勵理論的發(fā)展趨勢對激勵問題，已有的激勵理論多是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來研 究的。隨著管理學(xué)、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代激勵理論出 現(xiàn)了一系列突破性的進(jìn)展，凸顯出激勵理論發(fā)展的新趨勢。從激勵方法、方式的研究過渡到對激勵機(jī)制的涉和和研究，打開企業(yè)“黑箱”并加以抽象，企業(yè)作為有機(jī)聯(lián)系的組織系統(tǒng)主要包含和充斥兩種 主要的關(guān)系一一人與物之間的關(guān)系和人與人之間的關(guān)系。人處于管理系統(tǒng)中的核心位置，通過四通八達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)與物和其他人相聯(lián)系

14、。四、激勵理論的應(yīng)用案例案例【案例一】美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，實行計件工資的員工，其能力僅發(fā)揮了 20% 30%，但在其受到充分激勵時，其能力可能發(fā)揮到 80% 90%，即能完成相當(dāng)于原來 3 4個人的工作量。 提問：對于企業(yè)而言，這個案例說明了什么問題？ 回答：現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展的重點之一是有序、有效的管理。而沒有激勵就 沒有管理，激勵是現(xiàn)代管理的精髓。【案例二】普通人 1% VS天才10%如果一個人的大腦全部開發(fā) ，那么他將學(xué)會40種語言，拿14個博士學(xué) 位，將百科全書從頭到尾一字不漏地背下來，他的閱讀量可以達(dá)到世界上最大的圖書館美國圖書館 1000萬冊的50倍。人的潛能是巨大的

15、，如果可以運用合適的激勵手段，那么相應(yīng)的，所能產(chǎn) 生的經(jīng)濟(jì)效益也是巨大的?，F(xiàn)階段，激勵理論在企業(yè)管理中應(yīng)用主要有：薪酬激勵、分享激勵、 股權(quán)激勵、目標(biāo)激勵、精神激勵、授權(quán)激勵六種主要激勵模式。聯(lián)系前面所 講知識點聯(lián)系前面所 講知識點舉例說明1. 薪酬激勵它是企業(yè)普遍采用的激勵手段。優(yōu)點是容易控制與衡量使用效果。 與傳統(tǒng)的以金錢、工資為手段的激勵方式區(qū)別在于有效的薪酬激勵從 尊重員工的“能力” “愿望” “個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)。由崗位的技能工資制、靈活的獎金制度和自助式福利體系構(gòu)成。2. 分享激勵是以利益刺激員工積極性的一種激勵方式。是協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層與員工的最 佳分配方式。分享的利潤不僅

16、是金錢，也包括產(chǎn)權(quán)分享、員工參與制、員工持股等。3. 股權(quán)激勵針對高級管理人員的一種激勵方式。將個人利益與公司利益緊密聯(lián)系在一起。4目標(biāo)激勵 是把大、中、小和遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)相結(jié)合，包括設(shè)置、實施和檢查目標(biāo)三個階段。要根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況來制定可行的目標(biāo)。（可行的目標(biāo)&不可行的目標(biāo)造成截然不同的效果）5. 精神激勵鼓舞員工士氣。物質(zhì)激勵時暫時的，當(dāng)物質(zhì)性收入達(dá)到較高水平后， 物質(zhì)手段的激勵作用會越來越弱，而精神激勵的作用會越來越強(qiáng)。精神激勵保羅事業(yè)激勵、聲譽和地位激勵、權(quán)力激勵、競爭激勵、情感激勵等。【聯(lián)系】馬斯洛的需求層次理論，最高層：自我實現(xiàn)的需求；最底層： 生理的需求。6. 授權(quán)激勵

17、是一種領(lǐng)導(dǎo)理念，管理者下方權(quán)力利給下屬員工。知識經(jīng)濟(jì)的年代， 員工普遍追求獨立自由和自我管理。適當(dāng)?shù)姆艡?quán)、授權(quán)，可以鍛煉員工的 管理能力，并使其感受到自己是被重視的。在一定程度上的放權(quán)、授權(quán)是 必要的，但授權(quán)又是有條件的，沒有合適的人選不能授權(quán)，沒有合適的工 作不能授權(quán)，沒有充分的控制能力不能授權(quán)。五、激勵技術(shù)和方法1教育和培訓(xùn)【聯(lián)系】激勵理論一一需要理論（內(nèi)容型激勵理論）、過程型激勵理論、強(qiáng)化型激勵理論， 都基于一種觀點，即人們參加組織或從事某項工作都抱 有個人目的，都是為了滿足個人的某種需要和欲望。需求因人而異，因此激勵給予人的滿足程度也因人而異?！九e例】紅裙子與綠裙子a.需求無止境；b.

18、需求不合理，與組織目標(biāo)相矛盾；c.同一激勵措施導(dǎo)致不案例本章小結(jié)作業(yè)布置同的滿足程度。因而教育與培訓(xùn)的 目的就是在觀念上引導(dǎo)員工的需要，改造員工的動機(jī)結(jié)構(gòu)和行為，使員工的需要和行為能和組織的目標(biāo)和要求保 持一致。2合理的工資福利制度【案例】美國馬里蘭大學(xué)的埃德洛克考察了激勵員工績效的四種方法。金錢帶來的績效提高幅度：30%目標(biāo)設(shè)置：16%參與決策：不超過1%重新設(shè)計工作：1%可見：金錢是非常重要的激勵手段，在理論和實踐中都有重要意義。為了在實踐中充分發(fā)揮金錢的激勵作用，必須制定合理的工資福利制度、真正的激勵績效。金錢能激勵員工的績效，必須滿足一定的條件。第一，金錢對個人來說， 必須是重要的；第二，金錢必須看做是對績效的直接獎勵；第三，為績效 付出的努力所得到的邊際收益必須被員工認(rèn)為是具有意義的；第四，管理者必須有權(quán)力給高績效者更多的金錢具體的技術(shù)和方法是(1) 浮動工資制