供應(yīng)鏈價(jià)值的最大化

1、供應(yīng)鏈價(jià)值最大化不可否認(rèn) ,供應(yīng)鏈正經(jīng)歷一場根本的變革。幾乎每個(gè)企業(yè)的高層都能夠說出他們自己供應(yīng)鏈上的重要的改變。但是這種變革是正確的嗎？他們真正獲得了供應(yīng)鏈的潛在戰(zhàn)略效益么 ? 還是仍然停留在以成本為中心的管理？這篇文章詳細(xì)的分析了多數(shù)公司利用供應(yīng)鏈管理提升戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢所經(jīng)歷的過程。 過去，企業(yè)通過控制他們的各個(gè)作業(yè)部門的成本來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值。雖然他們所采取的方法不同，但是一個(gè)共同點(diǎn)就是仍然停留在傳統(tǒng)的成本控制模式和運(yùn)作管理的層面。 80年代至 90年代 ,供應(yīng)鏈管理工具主要包括物料資源計(jì)劃，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，看板管理，持續(xù)改進(jìn)，市場反應(yīng)和全面質(zhì)量管理。這些工具都很難達(dá)到實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化和提

2、高價(jià)值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)落后了。 競爭優(yōu)勢，電子商務(wù)，產(chǎn)品多樣化，供應(yīng)資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現(xiàn)存的供應(yīng)鏈模式提出了挑戰(zhàn)。首先，公司必須認(rèn)清怎樣發(fā)掘供應(yīng)鏈潛在的戰(zhàn)略價(jià)值，繼而確定供應(yīng)鏈在企業(yè)價(jià)值最大化中所扮演的角色。 以一個(gè)印花圖板制造商的供應(yīng)鏈演變過程為例。它的產(chǎn)品經(jīng)歷了擁有一個(gè)巨大的市場份額和很高的利潤之后銷售開始下滑。在保持市場份額所作的努力中，該企業(yè)采用了低價(jià)格的戰(zhàn)略。但是低價(jià)格戰(zhàn)略的結(jié)果卻是邊際利潤的減少和利潤率的降低。為了保持一定的邊際利潤，他們采取了上百項(xiàng)的成本壓縮的變革。 當(dāng)這些短期的、戰(zhàn)術(shù)性的解決方案幫助這家印花圖板制造廠降低了成本

3、，維持了利潤的同時(shí)，他們卻忽略了公司的核心問題，公司的主打產(chǎn)品 -隨著新的印刷處理技術(shù)的出現(xiàn)（主要是數(shù)字電腦成像技術(shù)），基于鹵化鍍銀技術(shù)的印花圖板的需求量已經(jīng)大量的減少，印花圖板不再是創(chuàng)作需要的圖像 /圖畫所必需的。 這家印花圖板制造商把自己的供應(yīng)鏈的角色定義在以降低成本為中心的被動反應(yīng)廠商。結(jié)果，制造印花圖板的現(xiàn)有的資產(chǎn)和設(shè)施不能適應(yīng)新的市場的變化。供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略價(jià)值達(dá)不到最大化。 供應(yīng)鏈的新角色 供應(yīng)鏈對一個(gè)企業(yè)所產(chǎn)生的作用是巨大的、不可替代的。在完成連接公司、公司的產(chǎn)品或服務(wù)和顧客的整個(gè)供應(yīng)鏈的過程，即一個(gè)需求產(chǎn)生 -滿足的周期，供應(yīng)鏈成本可能占到一個(gè)企業(yè)收入的一半或更多。 供應(yīng)鏈在公司的

4、經(jīng)營戰(zhàn)略的主體作用不是僅僅成功的滿足需求的需要。供應(yīng)鏈的角色可以劃分為以下五個(gè)階段（五種狀態(tài)）（看圖 1.0）。以戰(zhàn)略價(jià)值的實(shí)現(xiàn)水平為標(biāo)準(zhǔn)，最低水平的供應(yīng)鏈僅僅停留在運(yùn)作管理層面 -成本控制。在最高的層面，他要求一個(gè)公司的價(jià)值鏈必須能夠最大限度的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的價(jià)值，包括作業(yè)成本的控制，有效的資本運(yùn)籌，風(fēng)險(xiǎn)管理并且實(shí)現(xiàn)收益。 圖 1.0 供應(yīng)鏈的角色 穩(wěn)定的廠商 /Stable Supplier 被動的廠商 /Reactive Supplier 有效的被動廠商 /Efficient Reactive Supplier 有效的主動廠商 /Efficient Proactive Supplier 收入

5、和邊際收益驅(qū)動的廠商 /Revenue & Margin Driver 戰(zhàn)略重要性 /Strategic Importance 生產(chǎn)能力遞增 /Cumulative Capabilities 應(yīng)該注意到，雖然每一個(gè)角色都有截然不同的特征和內(nèi)涵，但各個(gè)角色不是相互排斥的。例如，在一個(gè)完整的供應(yīng)鏈內(nèi)，一個(gè)公司的采購在供應(yīng)鏈中所扮演的角色可能是有效反應(yīng)廠商，而他的制造和物流卻是有效的主動廠商。另外，一個(gè)公司的同一個(gè)職能在供應(yīng)鏈上可能扮演不同的角色。在前述的印花圖板的例子中，制造的過程和相應(yīng)的人員要求可能在供應(yīng)鏈中扮演有效主動廠商的角色，但是，在資產(chǎn)投資項(xiàng)目中，人員和制造過程在供應(yīng)鏈中的角色可能轉(zhuǎn)化為

6、被動廠商。 穩(wěn)定廠商 - 階段 1 供應(yīng)鏈的最低的戰(zhàn)略價(jià)值貢獻(xiàn)水平是穩(wěn)定廠商狀況。在這個(gè)低水平的價(jià)值實(shí)現(xiàn)階段，外部環(huán)境對企業(yè)的影響就像它和其它公司之間的供應(yīng)鏈合作伙伴一樣關(guān)系不大。穩(wěn)定廠商的角色存在于發(fā)展成熟的、變化慢的行業(yè)，象精制食鹽制造行業(yè)，供應(yīng)和需求都是均衡的。由于供應(yīng)和需求是確定的，就大大減少了對預(yù)測的需要。由于整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)谴_定的，如每一個(gè)階段要生產(chǎn)多少的產(chǎn)品是固定的，這種可預(yù)測性使得供應(yīng)鏈對需求的變動反應(yīng)不大。它跟下一階段的被動廠商角色對需求變化的敏感不同。 流程規(guī)則、員工技能和技術(shù)重點(diǎn)都是為企業(yè)的長期運(yùn)行而設(shè)計(jì)的，變化很少。以生產(chǎn)流程為例，由于規(guī)模生產(chǎn)，保持低成本并不需要進(jìn)行有規(guī)律

7、的過程重組，可預(yù)測性的需求使得對管理決策的要求也不高。同樣，資產(chǎn)投資方向也非常具體明確。企業(yè)的管理費(fèi)用和管理活動都可以減少到最低限度，需要對市場的風(fēng)險(xiǎn)性突變作出戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的要求也不高。 被動產(chǎn)商 - 階段 2 作為一個(gè)被動商，供應(yīng)鏈角色在整個(gè)公司戰(zhàn)略中的作用仍然是最小的。供應(yīng)鏈通常通過對公司的銷售和市場戰(zhàn)略做出響應(yīng)并支持，來滿足需求。被動產(chǎn)商的狀態(tài)是非常不穩(wěn)定的，若要保證高水平的服務(wù)，則需要不計(jì)成本的投入。除非一個(gè)公司在其它功能領(lǐng)域（例如，需求產(chǎn)生，生產(chǎn)創(chuàng)新，等等）或者其它的價(jià)值活動（如產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)能力和客戶親密程度）等方面明顯地優(yōu)于別人，否則，作為一個(gè)反應(yīng)供應(yīng)者，公司長期的生存是極其困難的。 其

8、它的功能部門包括供應(yīng)鏈本身都把供應(yīng)鏈看作是一個(gè)成本中心。盡管供應(yīng)鏈可能會努力控制成本，通常這些努力是失敗的或者達(dá)不到既定的目標(biāo)。各功能部門獨(dú)立控制并且經(jīng)常尋求他們自身效率的最大化，而以損害整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)為代價(jià)。管理趨向于把工人看作是 “ 可代替的資產(chǎn) ” ，用很少的金錢和時(shí)間投入就能夠進(jìn)一步地提高作業(yè)工人的技能。很少把注意力放在獲取競爭的技術(shù)、資產(chǎn)投入，或者更改現(xiàn)存的技術(shù)來支持最新的銷售和市場需求。一個(gè)信念就是不惜成本地確保持續(xù)的生產(chǎn)能力。 主動廠商 - 階段 3 由被動廠商過渡到有效被動產(chǎn)商，供應(yīng)鏈仍然沒有被提升到競爭的戰(zhàn)略角度，或者說，僅僅意識到它的戰(zhàn)略意義。供應(yīng)鏈仍然是一個(gè)滿足需求的角色

9、，而不是帶動需求。然而，現(xiàn)代供應(yīng)鏈作為一個(gè)有效的、集成的整體，在滿足需求的同時(shí)它是一個(gè)低成本、優(yōu)秀客戶服務(wù)的整合的供應(yīng)鏈，切不能各自為營。 一個(gè)內(nèi)部的集成供應(yīng)鏈的流程尋求的是降低最終產(chǎn)品的總的交付成本。不再是制造部門為獲得它自己的效率最大而損害到物流和采購。生產(chǎn)線經(jīng)理、管理員等等都具有并且理解績效標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)明確了他們的行為怎么影響上游和下游的流程。他們的活動都以減少最終產(chǎn)品的總的交付成本作為準(zhǔn)則。 很多公司把視線移向改進(jìn)作業(yè)效率的管理概念，而不注意資產(chǎn)成本方面的的管理。技術(shù)的角色也發(fā)生變化。在他們降低總的交付成本的努力中，很多公司把技術(shù)的獲得看作是供應(yīng)鏈的首要任務(wù)。公司抱著降低勞動成本和改

10、進(jìn)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)量的目的，投資于新的設(shè)備和自動化系統(tǒng)。 有效的主動產(chǎn)商 - 階段 4 從有效被動廠商向有效的主動廠商的轉(zhuǎn)變才是一場真正的變革。制造和銷售、市場部門的關(guān)系從結(jié)構(gòu)上發(fā)生了根本的變化?，F(xiàn)在，鏈條上各環(huán)節(jié)之間對于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者一種能夠進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈成本和復(fù)雜性的新原料替代品等信息提前向?qū)Ψ椒ㄌ岢鼋ㄗh。供應(yīng)鏈完全了解它所需要努力的目標(biāo)，并且銷售和市場功能被供應(yīng)鏈視作一個(gè)組成部分。供應(yīng)鏈必須能夠循序漸進(jìn)，按照既定目標(biāo)自我完善，從而不斷提高供應(yīng)鏈的效率。 在供應(yīng)鏈流程整合方面，有效的主動產(chǎn)商與有效被動產(chǎn)商區(qū)別不大。然而，供應(yīng)鏈以主動帶動需求為目標(biāo)，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者服務(wù)改善來更進(jìn)一步地提高供

11、應(yīng)鏈效率。此外，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)了解他們的行動對上游和下游環(huán)節(jié)的影響，也明白帶動需求的決策對整個(gè)供應(yīng)鏈活動的影響。 有效的主動廠商適當(dāng)?shù)赝顿Y于新的技術(shù) -集成的信息系統(tǒng)。允許諸如銷售、采購、生產(chǎn)和物流不同的部門能夠分享相同的信息并且同時(shí)共享建議和思想。 收入和邊際利潤驅(qū)動廠商 - 階段 5 收入和邊際利潤驅(qū)動廠商對供應(yīng)鏈的變革更進(jìn)一步。在滿足需求和需求帶動方面完成公司間的整合，實(shí)現(xiàn)了真正的供應(yīng)鏈整合。在供應(yīng)鏈的發(fā)展中，供應(yīng)鏈真正被定位在公司間的合作戰(zhàn)略的水平。高層的戰(zhàn)略方針包括對供應(yīng)鏈的積極預(yù)測。個(gè)人電腦的訂單生產(chǎn)（ build-to-order）的供應(yīng)鏈模式是邊際利潤驅(qū)動廠商的好例子。 供應(yīng)鏈

12、新的戰(zhàn)略建立在它與外部組織的交互作用的基礎(chǔ)之上。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)達(dá)到與顧客和供應(yīng)商以及其他結(jié)盟伙伴的雙向的、即時(shí)的數(shù)據(jù)連接。真正的 “ 拉動式 ” 需求信在組織間無縫地傳遞企業(yè)間達(dá)成一個(gè)共同的利潤目標(biāo)，并且完全實(shí)現(xiàn)預(yù)測、計(jì)劃和補(bǔ)貨程序的整合，達(dá)到提高庫存透明度、連續(xù)補(bǔ)貨甚至共同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平。技術(shù)知識與伙伴分享。業(yè)績衡量提升到總供應(yīng)鏈的收入、成本、資產(chǎn)回報(bào)和收益性等方面。 技術(shù)的重點(diǎn)放在于信息系統(tǒng)的發(fā)展。和顧客、供應(yīng)商和結(jié)盟伙伴的即時(shí)的信息交互作用是無價(jià)的。即時(shí)的信息交流能力的投資，無論是直接的，或者是由第三方提供的形式，產(chǎn)生的回報(bào)是巨大的。 小結(jié) 對于很多企業(yè)來說，供應(yīng)鏈價(jià)值能夠通過提升供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略重要性來