《卓有成效的管理者》讀后感

1、卓有成效的管理者讀后感海爾總裁張瑞敏說： “讀德魯克的書是一種享受， 因為常常使人有茅塞頓開之感。而這本卓有成效的管理者我更是愛不釋手，不知讀了多少遍， 常讀常新。 尤其是面對變幻莫測的市場和全球化競爭的困惑時，總能從書中得到新的啟示?！睕]錯！彼得 . 德魯克卓有成效的管理者 這本書， 如同良師益友， 雖然面對的是不同的事實，卻從不同的角度說出你不曾想到的理念，讓人耳目一新。在我的腦海中， 管理者是管理他人的，但在本書的前言中，德魯克說： “關于管理方面的著作通常都是談如何管理別人的， 而本書的主題卻是關于如何才能使自己成為卓有成效的管理者。 管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理

2、者卻完全可以管理好自己。實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事?！币虼耍?“管理的核心是管理好管理者自己” 。如果管理者每個人都卓有成效， 整個組織就會成效顯著。 有效管理者的自我提高， 是組織發(fā)展的關鍵所在， 能使整個組織的績效水平全面提高。那么誰是管理者呢？本書中， 德魯克對管理者的定義遠遠超過了我們一般理解的范疇。在德魯克看來，“在主管人員中，有許多人并不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司而已，甚至是許多人的上司， 但他們的行為， 并不能對組織的經營能力產生重大的影響。制造業(yè)的工廠領班大多就屬于此類， 他們只是監(jiān)工而已。由于他 們管理別人的工作，所

3、以他們確實是主管人員，但對其下屬的工作方 向、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任.也無職權?！?“在 一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識， 對 該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及成 果，那么他就是一位管理者。”他認為管理者泛指知識工作者、經理 人員和專業(yè)人員，無論其是否有下屬，不論職位的高低，只要是因為 其職位和知識，他們必須在工作中做出影響整體績效和成果的決策。德魯克認為，卓有成效的管理者有一個共同點：他們在實踐中都 要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。反之，一個 人如果沒有經過這些訓練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多

4、大的想像力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。 有效 性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。既然是一種習慣，便是可 以學會的，但是，“有效性雖人人可學，但卻無人可教。有效性不是 一門課程，而是一種自我訓練?！蹦敲?，怎樣才能做一個卓有成效的管理者呢？第一步，是記錄好時間的使用情況，并分析時間記錄，消除不必 要的時間浪費。時間是寶貴的，有效的管理者知道他們的時間用在什 么地方。他們能控制的時間非常有限，他們會系統(tǒng)地工作，來善用這 有限的時間。有效的管理者要記錄自己的時間，必須清楚自己的目標， 并弄清實現(xiàn)目標需要多少時間，這樣才能建立相應的成果意識和貢獻 意識，才能清晰的知道自己的責任。管

5、理者要主動地按照事情的輕重緩急合理安排時間，而不是被時間安排。工作中的瑣事該放就放下, 將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做重要的事。第二步，是管理者應把眼光集中在貢獻上。有效的管理者重視貢 獻，他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工 作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探討工作的技術和手段， 他們會首 先自問“別人會期望我做出什么成果？ ”這一點要求我們懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。 并做到以始為終，不斷地向下一個 目標進發(fā)。第三步，充分發(fā)揮人的長處。有效的管理者善于利用長處，包括自己 的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。他們還善于抓住有 利形勢，做他們想做的事

6、。他們不會把工作建立在自己的短處上，也 絕不會去做自己做不了的事。卓有成效的管理者還得設法充分發(fā)揮上 司的長處，以謀求高效率。德魯克寫道：“如果一個人不稱職，不如 說他對這項工作不稱職?！币簿褪钦f，每個人都是有長處的，一個人 之所以“不稱職”，其實是沒有發(fā)揮他的特長。所以，如果管理者要 發(fā)展他的員工，必須從發(fā)揮本員工的優(yōu)點入手。他們不應該關注這個 員工的弱點、缺陷。一個組織的功能達到最佳狀態(tài)的時候，就是發(fā)揮 所有人長處的時候。如果能夠做到這一點，人們的瑕疵就能在很大程 度上被彌補。當鼓勵人們做得更好的時候，他們就能得到自我發(fā)展， 而在此過程中，組織也得到了自我發(fā)展。管理者的責任就是使員工得 到

7、施展。最好的方式就是給予他們機會，并排除他們工作中的障礙。 協(xié)助上司展其所長也是促使管理者有效的最好方法。第四步，集中精力于重要領域，以提高管理者和組織的績效。卓 有成效要求我們分清事情的主次和輕重，按照工作的輕重緩急設定優(yōu) 先次序，而且堅守優(yōu)先次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做， 不重要的事情放一放，甚至不做。堅決拋棄沒有價值的過去，集中資 源于最重要的事情。文中舉出羅斯?？偨y(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生的 一個實例：二次大戰(zhàn)期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公 幾個小時，因此他不得不把一切事務都撇開，僅處理真正重要的工作， 但這絲毫無損于他工作的有效性。 丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他

8、是 一位蓋世奇才。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。第五步，有效地決策。有效的管理者必須善于做有效的決策。他 們知道有效地決策事關出事的條例和秩序問題， 也就是如何按正確的 次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見 討論”的基礎上做出的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一 定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂 的戰(zhàn)術。德魯克為管理者推薦的做決策的方法是：了解問題性質，確 定邊界條件，權衡各種方案，兼顧執(zhí)行措施，重視意見反饋。書中一些觀點也給我留下深刻的印象：“人多力量大”是我們中國人所一貫推崇的，但德魯克不這么認 為，他說“人員太多，以至于

9、沒有有效性。因為大家的時間，可能沒 有花在工作上，而是用來協(xié)調人員之間的關系了。 ”由此我想到，高 效的團隊應該是人數(shù)少、每個人各有所長并能充分發(fā)揮他們特長的每個人在各自領域有充分權利的。賦予每個人最大的決策權是有利于提 高效率的。德魯克還寫道：“每一個知識工作者，尤其是每一位管理者，要 想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使 用，縱然總時間相同，結果也肯定不夠?！彼€具體講到：“如果你真 想影響他人，那至少需要一小時以上。如果你想和別人建立良好的人 際關系，就需要更多的時間?！蔽揖陀羞@樣的習慣，但我卻認為這樣 做不好，曾發(fā)誓要改掉這樣的習慣，看了德魯克的書，我才有所醒悟， 原來這樣可以達到高效率。高效的管理者對人事調動是很慎重的。德魯克寫道“在我認識的 許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢，但是不 管他們決策的速度快慢，只要遇到人事問題，他們總是決定得很慢， 而且常常需要經過多次考慮，才能最后定案?！痹谖夷X海中，會議是用來解決工作中出現(xiàn)的問題的。但德魯克認 為：”理想的組織是無會議的。常見的浪費時間的原因是組織不健全， 其表現(xiàn)就是會議太多?！睓C構臃腫不堪恐怕是我國企業(yè)的通病，但是企業(yè)多用幾個人，總 是以“有此需要”為借口。 “我們實在少不了一位熱力學專家，少不 了一位法律顧問”但一旦增加一位專家，實在不