(管理知識)供電企業(yè)班組績效管理

1、供電企業(yè)班組績效管理 班組建設(shè)，全面夯實企業(yè)管理的基石，班組員工的精神面貌、站容站貌、規(guī)范管理、人員素 質(zhì)等均得到了明顯提升， 為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 但目前班組管理仍處于不斷完 善、不斷探索階段， 與創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)的更高要求還有一定的差距， 有待于實踐中不斷改進、 摸索，才能符合新的形勢發(fā)展要求。 為進一步提升班組管理水平， 提高一線生產(chǎn)員工技術(shù)水平， 公司需要建立一套科學(xué)合理的班 組績效管理體系， 有效地激勵一線生產(chǎn)員工努力提高績效， 確保電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實 現(xiàn)。 一、班組績效管理目的及原則 通過建立班組績效管理體系，幫助員工提升自身能力，不斷提高工作效率，激勵員工多干、

2、干好，從而獲得物質(zhì)和精神上的回報，提高員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。 一般而言，班組績效管理應(yīng)遵循以下原則 1 1、公平公開：工作計分標(biāo)準(zhǔn)對班組成員公開，嚴(yán)格按照計分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計工作數(shù)量； 2 2、客觀公正：根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量； 3 3、科學(xué)合理：充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作質(zhì)量水平； 4 4、自主管理：班組內(nèi)工作績效記錄統(tǒng)計由班組成員共同承擔(dān)。 二、班組員工的績效管理 一線員工工作內(nèi)容單一、 工作比較具體、 分工比較明確， 對一線員工的績效管理， 可以通過 對員工工作數(shù)量、 工作總體水平的衡量確定員工績效獎勵工資。 對班員工作績效進行評估時， 既要考慮工作數(shù)

3、量，又要考慮工作質(zhì)量。對工作數(shù)量的評估，可以采取 “工時工分 ”評估法， 其中， 工作數(shù)量用于衡量員工相對工作量的大小， 確定員工應(yīng)得績效獎勵工資； 績效合約衡 量員工工作總體水平，確定員工實得績效獎勵工資。 1.1. 工作數(shù)量確定方法 根據(jù)班組工作特點及班組員工分工情況， 確定衡量工作數(shù)量的辦法， 通常而言， 有兩種方法 衡量員工的工作數(shù)量： 工時：對實際出勤的時間長度或?qū)嶋H工作用時進行計分。 工分：根據(jù)其完成某項工作項目的重要、復(fù)雜程度和承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險的不同進行計分。 工時制適用范圍：工作發(fā)生頻率相對固定，各時段之間（如一個工作日）工作量大小大體相 等，工作時間可以有效衡量工作量大小。 工分

4、制適用范圍： 工作發(fā)生具有隨機性， 各時段之間工作量差別很大， 工作時間難以衡量工 作量大小。 2.2. 工作數(shù)量確定步驟 確定計分方法：根據(jù)班組工作特點，選取適合班組特點的計分方法。 確定計分標(biāo)準(zhǔn)： 對于實行工時制的班組， 確定基本計分單位， 例如以工作日為基本單位；對 于實行工分制的班組， 明確每項工作內(nèi)各等級相對分值， 形成工作定額表， 通常按項目整體 計分。 工作數(shù)量記錄： 日常工作中，以工作日志的形式， 對員工的工作數(shù)量予以記錄，必須包含的 項為：工作內(nèi)容（含等級）、工作參與人員、工作時間，對于參與角色有明顯區(qū)別、特殊工 作情況予以記錄。工作數(shù)量統(tǒng)計：月底根據(jù)工作日志，統(tǒng)計每位人員的

5、工作數(shù)量。 圖三班員績效管理流程 33工作定額表 對于實行工分制的班組， 需要編制工作定額表， 工作定額表對班組內(nèi)各項工作相對價值進行 區(qū)分、衡量，其確定的分值是不同工作進行比較的依據(jù)。 工作表中應(yīng)將班組的主要工作包含 工作計分 標(biāo)準(zhǔn)確定 工作JR量 業(yè)績記錄 工作數(shù)凰 統(tǒng)計換算 評估 根據(jù)勞動強度 難度尊確違各 阪工作的標(biāo)準(zhǔn) 抿摒同業(yè)對標(biāo) 操作規(guī)程等確 定各項工作的 蕨量標(biāo)樽 班組長認真逗 錄工件日志. 以班姐悵工作 日志為依據(jù)， 合約 牛員工的 在內(nèi)，對有難易程度區(qū)分的工作，還需進一步劃分等級，以便公平衡量員工創(chuàng)造的價值。 羞二耀皺進視班工作定需表 工作內(nèi)容 Q 足靈標(biāo)準(zhǔn)門 涯鍍卩 4分堆

6、盤P 根據(jù)班逅分擔(dān)鏡歸的痔況確定線路難 以善級十 二類拔盧 3并七1里盧 改書掃睡 4 旳棵M下門 20分丿處戲 不雇傭外用工1灌立璇臥 戶 5D-100*3 30分；址口 參與故昇 1D分7處* 資料宜理 Q 2知1如 消竝口 大護 24分丿天口 沖 乾分/天盧 豬知夭口 上級指令性任務(wù)或苴曲突翁工作 4 分值持定門 44工作數(shù)量計算方法 實行工時制的班組： 根據(jù)實際工作時間確定工時， 若兩個及以上人員同時參與的工作， 則各 自按實際工作時數(shù)計算工時，對于輔助人員，可按實際工作時間的 50%50%計算工時，此類班 組主要有調(diào)度班。 實行工分制的班組：對照工作定額表確定參與人員的分值， 若兩個

7、及以上人員同時參與的項 目，則所有參與人員平均分配該項目的分值； 對于輔助人員，不參與分配項目分值，按輔助 工作的標(biāo)準(zhǔn)確定分值，此類班組主要有線路運行班、變電檢修班、變電站、計量班、抄表收 費班、帶電檢修班、電力 110110班。 5.5. 工作質(zhì)量衡量 通過對工作質(zhì)量進行衡量以區(qū)分員工之間 干好干壞”，對工作質(zhì)量的約定，通常包含時間、 成本、質(zhì)量幾個方面的目標(biāo)要求。 一般通過制訂績效合約，對員工承擔(dān)工作的質(zhì)量、成本、時間方面的標(biāo)準(zhǔn)進行約定，衡量員 工總體工作水平，雖然并未針對每項工作逐一制定目標(biāo)要求，但對員工工作項目相對單一， 且工作數(shù)量較大的工作， 其工作標(biāo)準(zhǔn)在合約中所占權(quán)重較大， 因此，

8、總體而言，績效合約能 夠總體衡量員工工作總體水平。 三、班組長的績效管理 班組長既是班組工作任務(wù)的分配者， 也是某些具體工作的承擔(dān)者。 班組工作性質(zhì)不同， 班組 長充當(dāng)角色也有所差別，具體而言，主要有以下兩類： 對于班組人員分工不固定的班組： 班組長是工作任務(wù)的分配者， 班長業(yè)績主要與班組業(yè)績掛 鉤，副班長業(yè)績與班組業(yè)績、 個人業(yè)績掛鉤， 各占一定比例。 此類班組主要有： 變電檢修班、 帶電檢修班、電力 110 110 班。 對于班組人員分工相對固定的班組： 班組長與班組員工之間工作差別不大， 班組長業(yè)績由個 人業(yè)績和班組業(yè)績共同決定， 各占一定比例； 副班長業(yè)績由班組業(yè)績和個人業(yè)績決定， 班

9、組 業(yè)績所占比例較班組長有所降低。此類班組主要有：線路運行班、變電站、抄表收費班、計 量班。 四、績效實施與輔導(dǎo) 由于班組生產(chǎn)任務(wù)緊，且具有較大靈活性，在對班組的績效管理過程中，需結(jié)合生產(chǎn)情況， 采取多種形式進行輔導(dǎo)。 1.1. 輔導(dǎo)形式 班組長或工作負責(zé)人需根據(jù)員工的技能水平提供有針對性的輔導(dǎo)。 一般而言，輔導(dǎo)形式主要有： 具體指示型輔導(dǎo)： 對于那些比較缺乏完成任務(wù)所需要的知識技能的員工， 給予一些關(guān)于具體 怎樣完成任務(wù)的指示，然后一步步傳授完成任務(wù)的技能，并跟蹤員工的執(zhí)行情況。方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)： 員工基本掌握完成任務(wù)的知識技能， 但是有的時候還會遇到一些特殊的情 況無法處理，或者員工掌握了具

10、體的操作方法，但需要班組長進行大的方向性的引導(dǎo)。 度綜合得分= =班組年度績效合約得分X 0.50.5+ +班組月度績效合約得分平均分X 0.50.5;員工個人年 鼓勵型輔導(dǎo)： 對于具有完善的知識和技能的員工， 班組長的輔導(dǎo)不必介入到具體的細節(jié)， 只 需給予鼓勵和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。 2.2. 輔導(dǎo)類別 現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)：根據(jù)員工工作情況，適時給予輔導(dǎo)，幫助員工達成業(yè)績。 非正式績效面談： 與員工進行單獨面談， 了解員工業(yè)績情況， 幫助員工分析業(yè)績不佳的原因， 共同尋找解決辦法。 正式績效輔導(dǎo)： 充分利用各類班組會議， 傳達相關(guān)政策， 傳授相關(guān)知識，總體分析班組業(yè)績 情況。 正

11、式績效面談：在績效評估結(jié)束后，班組長與員工進行一對一正式面談。 3.3. 下屬培養(yǎng) 班組長是基層管理人員， 承擔(dān)著培養(yǎng)下屬的責(zé)任， 班組長需結(jié)合班員特點實施有針對性的培 訓(xùn)，并以此作為班組長晉升的依據(jù)。 五、 績效評估結(jié)果運用 1.1.月度績效工資及年度獎發(fā)放的依據(jù) 根據(jù)績效評估結(jié)果確定績效工資系數(shù)， 其中月度績效工資系數(shù)根據(jù)月度績效合約評估得分確 定；班組年度績效工資系數(shù)由年度績效合約得分和月度績效合約得分共同確定， 例： 班組年 度績效獎勵工資系數(shù)由月度績效合約得分平均分確定。 2.2.績效改進的依據(jù) 班組長與班組員工針對未達到績效目標(biāo) / /要求的項目共同分析原因，并制定改進計劃和行動 措施； 班組長為班組員工實施績效改進計劃提供指導(dǎo)、 幫助以及必要的培訓(xùn)， 并予以跟蹤檢 查。 3.3. 基礎(chǔ)薪級調(diào)整的依據(jù) 員工年度績效與下一年度工資等級的升降掛鉤， 例：員工崗位薪級調(diào)整每年進行一次， 凡年 度績效等級為 S S 者，升一薪級；年度績效等級為 A A、B B 者，薪級不變；年度績效等級為 C C 者，降一薪級。 4.4. 職位調(diào)整的依據(jù) 本著不斷優(yōu)化班