PM公司績效管理推行方案

1、執(zhí)行方案示范文本 | Excellent Model Text 資料編碼：CYKJ-FW-194編號：_PM公司績效管理推行方案審核：_時間：_單位：_PM公司績效管理推行方案用戶指南：該執(zhí)行方案資料適用于為特定問題制定周密、詳細(xì)、精確的安排的策劃文件，內(nèi)容包括任務(wù)目的，任務(wù)事項(xiàng)與任務(wù)過程，配套緊密的銜接與執(zhí)行，是順利和成功完成的關(guān)鍵保證和基礎(chǔ)。可通過修改使用，也可以直接沿用本模板進(jìn)行快速編輯。PM公司績效管理推行方案一、前言1、績效管理的現(xiàn)狀優(yōu)勢 1、公司整體年輕，有活力，人際關(guān)系簡單，有利于績效管理的推行;2、內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)烈：高層領(lǐng)導(dǎo)重視，中層領(lǐng)導(dǎo)有期望，員工希望改變;3、有一定的基礎(chǔ)：經(jīng)過多

2、年的推行已經(jīng)形成一套適合自己的經(jīng)過檢驗(yàn)的辦法;4、有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：借助于ERP、ISO等管理工具的多年應(yīng)用，收集數(shù)據(jù)資料有一定的沉淀和基礎(chǔ)，有利于績效目標(biāo)的設(shè)定。劣勢 1、公司處于變革之中，經(jīng)營目標(biāo)、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置不穩(wěn)定，缺少工作分析;2、管理人員工作繁忙，未對下屬提供必要的績效輔導(dǎo)，對績效管理存在一些認(rèn)識上的誤區(qū);3、管理層員工缺少必要的績效管理培訓(xùn)，未能掌握必要的工具和方法，不知道怎么做;4、缺少關(guān)鍵績效的提煉，考核標(biāo)準(zhǔn)未能量化，缺少說服力;2、績效管理的目的：建立績效管理體系，收集考核數(shù)據(jù)指標(biāo)，提高公司績效，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。u分辨員工績效，獎勤罰懶，為公司內(nèi)部績效工資的發(fā)放提供依據(jù)信息;u

3、為員工建立發(fā)展通道和退出準(zhǔn)則，為員工發(fā)展與淘汰提供參考意見;u持續(xù)不斷提供過程評估，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，加強(qiáng)各部門間的溝通與合作;u積累數(shù)據(jù)，從體制上要求考核量化，從流程上注重數(shù)據(jù)的積累，不斷完善和補(bǔ)充，為全面績效管理做準(zhǔn)備。3、本年度績效管理設(shè)計的原則：u結(jié)果導(dǎo)向公司績效決定部門績效，部門績效決定個人績效。子公司第一經(jīng)營責(zé)任人對整個子公司的績效負(fù)責(zé)，部門責(zé)任人對本部門績效結(jié)果負(fù)責(zé)，所有績效管理的設(shè)計都具有明顯的層級關(guān)系：集團(tuán)考核各子公司，各子公司第一負(fù)責(zé)人考核各部門主管，各部門主管考核本部門員工。在績效體系的初期階段，績效管理應(yīng)從宏觀上，關(guān)注公司、部門、個人的結(jié)果。u逐步完善績效管理是一個漸

4、進(jìn)的過程，不可能一步到位，需要結(jié)合公司的現(xiàn)狀逐步推行。從上而下層層分解經(jīng)營任務(wù)和從下而上提交目標(biāo)想結(jié)合，用半年的時候試運(yùn)行時間收集目標(biāo)，成熟的部門先行。u強(qiáng)調(diào)溝通溝通作為績效管理的核心應(yīng)得到自始至終的貫徹，需要強(qiáng)調(diào)上級每個月的一份鐘面談，讓每一位管理者成為現(xiàn)實(shí)中的“一分鐘經(jīng)理”人。u注重過程員工每月考核，子公司及其部門每月績效評審，管理公司職能部門360度評價，外派主管中期述期(季度)，子公司半年目標(biāo)調(diào)整及年度總結(jié)。同時，各部門甚至員工都可以申請設(shè)立績效目標(biāo)并同自己的上級主管共同商討，這此過程中共同提高。u關(guān)注兩頭對于月份績優(yōu)(S和A)和績差(D)員工給予重點(diǎn)關(guān)注?？儍?yōu)員工要求提供有說服力的關(guān)

5、鍵數(shù)據(jù)資料，績差員工需要跟進(jìn)改善計劃。同時增加考核的頻度，改半年和一年考核為月度考核，平時收集分析考核結(jié)果，避免考核誤差的同時，動態(tài)設(shè)立紅線和綠線，根據(jù)動態(tài)曲線及時跟進(jìn)員工績效表現(xiàn)。4、需要的支持u董事會的高度支持，初期作為推動的主力高調(diào)介入(電郵、公開信或動員會)，并自始至終參與績效管理的過程中。u人力資源部作為主導(dǎo)部門，需要具有考核結(jié)果的應(yīng)用權(quán)力(薪酬審批、晉升與獎懲建議等)。u設(shè)立集團(tuán)總經(jīng)理為組長，人力資源部經(jīng)理為副組長，各子公司負(fù)責(zé)人為組員的績效管理推行委員會，對績效過程中出現(xiàn)的問題或投訴或制訂相關(guān)政策進(jìn)行處理、決策、定期開會討論;u歡迎和鼓勵大家就目前的運(yùn)行提出好的建議、方法，并有一

6、定獎勵，設(shè)立改善考核的“意見箱”和“鼓勵獎”;二、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)1、集團(tuán)董事會：下達(dá)經(jīng)營任務(wù)，與各子公司經(jīng)營責(zé)任人簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，每月跟進(jìn)評審子公司經(jīng)營業(yè)績，并對子公司經(jīng)營責(zé)任人進(jìn)行行為考核，同時最后審批各子公司責(zé)任部門的月度評審結(jié)果。2、各子公司經(jīng)營班子：訂立和批準(zhǔn)本公司各責(zé)任部門每月工作計劃和總結(jié)，指導(dǎo)各部門完成績效管理推行委員會下達(dá)的考核指標(biāo)任務(wù)(如質(zhì)量目標(biāo))，提交每月部門績效評定意見。3、績效管理推行委員會：由人力資源部牽頭成立，負(fù)責(zé)綜合協(xié)調(diào)各部門的績效管理工作，制定、討論和解釋相關(guān)的政策、流程，考查和審批各子公司及其部門提交的績效目標(biāo)設(shè)立申請，收集和審核各子公司提交的部門月度考

7、核執(zhí)行手冊，下達(dá)下月績效考核關(guān)鍵指標(biāo)，初步評定各部門每月績效評價，報董事會批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)各子公司財務(wù)執(zhí)行。處理考核過程中出現(xiàn)的問題和投訴。4、子公司各部門：向績效管理推行委員會提交經(jīng)本公司負(fù)責(zé)人審批的本月工作計劃、上月工作總結(jié)、本月績效改善計劃和本部門所屬崗位績效考核方案，執(zhí)行和完成委員會下達(dá)的考核目標(biāo)。提交有關(guān)其它部門的考核數(shù)據(jù)、資料和調(diào)查表。5、財務(wù)部：執(zhí)行考核方案，包括向集團(tuán)董事會、績效管理推行委員會提交財務(wù)指標(biāo)考核數(shù)據(jù)，執(zhí)行集團(tuán)董事評定的子公司每月考核結(jié)果，績效管理推行委員會評定的子公司各部門績效審定結(jié)果和員工個人每月績效考核結(jié)果。三、子公司績效考核建議1、目標(biāo)設(shè)定：由集團(tuán)董事會下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)

8、，簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，自行分解到季和月。2、評價實(shí)施：各子公司向集團(tuán)董事會每月提交經(jīng)營情況報告，集團(tuán)董事會審閱后填寫各子公司月度經(jīng)營情況評價，每月5日前轉(zhuǎn)績效管理推行委員會執(zhí)行評價結(jié)果。評價結(jié)果同該子公司全體員工掛勾。3、績效溝通：集體面談，每月第一周的生產(chǎn)調(diào)度會通報評價結(jié)果。4、結(jié)果應(yīng)用：級別 等級描述 子公司整體對應(yīng)業(yè)績系數(shù) 第一責(zé)任人行為評價A 優(yōu)秀 1.10 由集團(tuán)董事會規(guī)定B 良好 1.05C 達(dá)成 1.00D 未達(dá)成 0.90四、子公司內(nèi)部績效考核建議1、目標(biāo)設(shè)定：第一步：根據(jù)子公司經(jīng)營目標(biāo)分解，各部門負(fù)責(zé)人提交月工作計劃、月工作總結(jié)和部門月考核自鑒表(對照本月度考核目標(biāo))經(jīng)本

9、公司主管經(jīng)理審批，每月1日前交人力資源部。第二步：人力資源部審批收集到的由各子公司、職能部門和其它部門提交的績效目標(biāo)設(shè)立申請及歷史資料，編寫部門月度考核目標(biāo)(附頁，4-8項(xiàng)指標(biāo))，同時對上月該部門整體績效進(jìn)行初步評價，裝訂成部門月度考核執(zhí)行手冊，每月5日前交集團(tuán)董事會最終審定。第三步：各子公司匯總本公司所有員工績效考核結(jié)果(考核目標(biāo)自行制訂，交人力資源部備案)，每月5日前交人力資源部。2、評價實(shí)施：集團(tuán)董事會、人力資源部和各子公司主管經(jīng)理各司其責(zé)進(jìn)行評價實(shí)施。部門月度考核執(zhí)行手冊作為評價載體工具，由人力資源部保管。3、績效溝通(評審、面談)：A、各子公司主管經(jīng)理在收到各部門的月工作計劃、月工作

10、總結(jié)和部門月考核自鑒表后應(yīng)和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通面談。B、人力資源部在收到子公司各部門的月計劃、總結(jié)和自鑒表后，應(yīng)組織收集各部門數(shù)據(jù)和自評數(shù)據(jù)評審該部門上月績效，差距較大的應(yīng)組織績效面談。C、集團(tuán)董事會自行決定是否需要同子公司主管經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人績效面談。4、結(jié)果應(yīng)用級別 等級描述 對應(yīng)業(yè)績系數(shù) 部門負(fù)責(zé)人行為評價A 優(yōu)秀 1.10 按員工考核辦法確定B 良好 1.05C 達(dá)成 1.00D 未達(dá)成 0.90五、管理員工個人績效考核建議1、目標(biāo)設(shè)定：考核量表由人力資源部統(tǒng)一提供模塊，各部門制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的制訂需要遵守以下原則：A、指標(biāo)數(shù)量的設(shè)置不宜少于4個但不超過8個;B、定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)不

11、少于60%;C、考核表格制作統(tǒng)一由人力資源部指導(dǎo)和審核，特別要注意指標(biāo)均衡分布。2、評價實(shí)施：子公司各部門負(fù)責(zé)人每月3日前評定本部門所屬員工月度考核系數(shù)表，交各子公司指定人員匯總交人力資源部審核。其中：被評為S級的員工必須嚴(yán)格遵照程序執(zhí)行，提供有關(guān)鍵績效指標(biāo)的XX崗位員工考核表交人力資源部經(jīng)理批準(zhǔn)。被評為D級的員工必須提交績效改進(jìn)計劃。3、績效面談：各員工上司每月底5日前應(yīng)組織下屬員工進(jìn)行“一分鐘”績效面談。面談中應(yīng)告知下屬考核結(jié)果、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和改進(jìn)的方向。各子公司指定人員制作統(tǒng)一的績效面談簽名表，考核人與被考核人雙方在簽名表上簽字確認(rèn)，5日前連同績效評價結(jié)果匯總表一并上交。4、結(jié)果應(yīng)用A、評

12、價等級及要件評價等級 考核指標(biāo)描述 對應(yīng)績效系數(shù)及評定條件S 卓越 超出多項(xiàng)工作目標(biāo)和指標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就，整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模。 1.20 必須提交有關(guān)鍵績效指標(biāo)的員工個人考核表數(shù)據(jù)和結(jié)果，經(jīng)HR經(jīng)理批準(zhǔn)。A 優(yōu)秀 完成全部目標(biāo)，其中有部分超出規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對于部門有很大貢獻(xiàn)。 1.05 強(qiáng)調(diào)正態(tài)分布。具體比例設(shè)定區(qū)間(如A50%，C10%)限定。B 合格 完成全部工作指標(biāo)，達(dá)到公司和部門規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 1.00C 差 只部分地完成了規(guī)定的工作目標(biāo)和指標(biāo)，或者有少數(shù)非主要的工作指標(biāo)沒有達(dá)到。 0.95D 很差 沒有完成主要的工作

13、指標(biāo)和工作目標(biāo)。 0.80 必須提交績效改進(jìn)計劃。B、程序：第一步：每月5日前各子公司應(yīng)匯總提供本公司所有人員的績效評價結(jié)果匯總表和績效面談簽名表交人力資源部審核。第二步：人力審核考核結(jié)果分布情況，并將子公司整體業(yè)績評定結(jié)果(集團(tuán)董事會評定)和該子公司各部門評定結(jié)果反饋給子公司主管經(jīng)理。第三步：該子公司主管經(jīng)理簽名后，轉(zhuǎn)財務(wù)部發(fā)放員工工資，子公司整體業(yè)績評定系數(shù)(指標(biāo)1)、部門業(yè)績評定系數(shù)(指標(biāo)2)和員工個人考核系數(shù)(指標(biāo)3)權(quán)重系數(shù)如下表：考核結(jié)果適用對象 指標(biāo)a權(quán)重 指標(biāo)b權(quán)重 指標(biāo)c權(quán)重 員工個人績效系數(shù)計算公式子公司經(jīng)營第一責(zé)任人 100% 0 0 最終系數(shù)=a×行為調(diào)整系數(shù)

14、(由董事會決定)主管及以上員工 40% 30% 20% 最終系數(shù)=a*40%+b*30%+C*20%一般職員 0 40% 60% 最終系數(shù)=b*40%+C*60%C、動態(tài)評價：動態(tài)累計員工績效分?jǐn)?shù)，作為員工加薪(升級)、晉升(選拔)、淘汰(換崗、待崗、辭退等)、培訓(xùn)和專題研究(應(yīng)屆生培養(yǎng))等的參考。分值換算如下月考核結(jié)果 S A B C D對應(yīng)分值 +2 +1 0 -1 -2D、紅線:當(dāng)某一員工本年度績效累計分值達(dá)到一定負(fù)數(shù)時(如-6分)，需要啟動特殊考核機(jī)制，人力資源部專門進(jìn)行調(diào)查訪談、面談和分析，提交處理意見，如換崗、待崗再培訓(xùn)、辭退等。E、綠線：當(dāng)某一員工本年度績效累計分值達(dá)到一定正值時

15、(如6分)，需要啟動獎勵機(jī)制，人力資源部專門進(jìn)行調(diào)查訪談、面談和分析，提交處理意見，如加薪、晉升、增加福利等。F、年終獎分配：每年1月集團(tuán)董事會根據(jù)子公司的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況和每季度內(nèi)部滿意度考核結(jié)果匯總情況，給予綜合評定，年終獎與子公司整體業(yè)績掛勾調(diào)整員工分配比例，比如：子公司整體業(yè)績 員工年終獎等級強(qiáng)制分配比例優(yōu)秀 良好 合格 差A(yù) 優(yōu)秀 40% 40% 15% 5%B 良好 35% 30% 25% 10%C 達(dá)成 20% 30% 40% 15%D 未達(dá)成 5% 20% 55% 20%5、申訴：建立員工績效申訴制度，公布績效申訴的郵箱和電話，由人力資源部指定人員負(fù)責(zé)接受和初步處理。原則上人力

16、資源部解答有關(guān)績效管理的政策規(guī)定，針對上司不公平的投訴則應(yīng)由無關(guān)第三方(如審計部、企劃部、總經(jīng)辦)負(fù)責(zé)處理員工申訴。六、推行計劃1.20xx年計劃項(xiàng)目 具體事宜 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12管理機(jī)構(gòu)設(shè)立 成立績效評審委員會方案制訂 管理層確定整體實(shí)施計劃制訂細(xì)則 收集資料標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計考核表格動員與培訓(xùn) 績效管理說明會，系列績效管理培訓(xùn)確定內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 各接口人收集數(shù)據(jù)(目標(biāo)設(shè)定表)試運(yùn)行 HR各接口人輔導(dǎo)，收集和匯總結(jié)果運(yùn)行情況評估 5和6月召開2次績效管理評審會議執(zhí)行 正式執(zhí)行評價標(biāo)準(zhǔn)2.績效管理三年計劃A、考核體系建設(shè)計劃年度 建設(shè)重點(diǎn) 目標(biāo) 考核模式20xx年 半年、年終

17、考核 傳統(tǒng)的年終考核(年終獎)20xx年 建設(shè)體系，收集指標(biāo)數(shù)據(jù) 績效管理體系建設(shè)年 目標(biāo)管理考核(MBO)20xx年 崗位關(guān)鍵指標(biāo)考核 崗位體系建設(shè)年 基于崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核(KPI)2021年 全面績效管理 全面績效管理建設(shè)年 全面/穩(wěn)健/均衡發(fā)展，多維度考核(BSC)B、與薪酬的關(guān)聯(lián)度年度 考核成熟度 與薪酬的聯(lián)系 分配模式20xx年 考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟 部分績效指標(biāo)與薪資掛鉤 基本工資+(績效工資×績效系數(shù))+年獎金20xx年 業(yè)績指標(biāo)成熟行為指標(biāo)不成熟 業(yè)績指標(biāo)與薪資全面掛鉤 人人有考核，崗位級別工資與業(yè)績工資并存2021年 業(yè)績指標(biāo)成熟行為指標(biāo)完善 業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)按一

18、定比例與薪資掛鉤 年薪制(月薪+季薪+年薪)C、與培訓(xùn)和晉升的關(guān)聯(lián)度年度 與培訓(xùn)的關(guān)系 與晉升的關(guān)系20xx年 提高公司和子公司業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向(整體化) 業(yè)績作為晉升參考，設(shè)立紅線與綠線20xx年 提高崗位績效為導(dǎo)向(人性化) 建立崗位素質(zhì)模型，與個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合2021年 個人和公司業(yè)績?nèi)婢獍l(fā)展(多元化) 全面考核，建立接班人計劃七、其它u績效考核有個過程：從無到有，從管理員工到操作員工，從剛剛建立到完善，不能急于求成、一口吃個胖子，要有打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，要注意積累與沉淀，先要打基礎(chǔ)，這期間要多講溝通，鼓勵部門多提考核方案，職工多提意見和建議，人力資源部側(cè)重于收集數(shù)據(jù)資料。u人力資源部編寫

19、詳盡的績效管理操作手冊作為指導(dǎo)工具，同時重視系統(tǒng)的培訓(xùn)，甚至借助外力宣講，得到全體員工的理解和支持，不理解的東西員工是不會主動自覺地去做的，所以讓所有管理員工參與整個管理過程，增加培訓(xùn)、討論、宣傳，讓他們成為人力資源的專家是成敗的關(guān)鍵所在。u所有績效考核檔案資料均視為保密資料，由人力資源部統(tǒng)一專人負(fù)責(zé)保管，僅供有權(quán)限的人員查閱。員工每月績效評分結(jié)果及對應(yīng)分值應(yīng)及時輸入HER系統(tǒng)，以便進(jìn)行績效分析，動態(tài)跟進(jìn)達(dá)到紅線和綠線的員工。u職工應(yīng)有投訴機(jī)制和暢通無阻的意見渠道，公司應(yīng)指派專人負(fù)責(zé)給予回復(fù)，一旦發(fā)現(xiàn)問題、績效效果不理想、職工有意見，應(yīng)及時設(shè)法解決，對于員工反映的熱點(diǎn)問題甚至公開回復(fù)。u為加強(qiáng)

20、內(nèi)部溝通和協(xié)作，建議對管理公司各職能部門以及子公司每季度一次進(jìn)行內(nèi)部360度(集團(tuán)董事會、各部門和子公司之間)滿意度調(diào)查，對不滿意項(xiàng)目要求限期整改，對整體不滿意的除要求限期整改外，還應(yīng)對該部門所有員工實(shí)施有度的獎懲(如公開收集意見并公布整改措施、下季度所有主管以上人員績效系數(shù)降低0.01等)篇2：機(jī)電公司績效管理手冊機(jī)電公司績效管理手冊1 總則1.1為了持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)公司、部門和員工的工作績效，確保公司戰(zhàn)略、目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策、制度的有效實(shí)施，特制定本制度。1.2本公司的績效管理包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分解、績效指標(biāo)(KPI和CPI)的建立、績效計劃的制定、基于績效溝通的績效考核、績效

21、結(jié)果的應(yīng)用等五個環(huán)節(jié)。1.3公司進(jìn)行績效管理的時候，堅持以公平、公正、公開，始終追求績效管理的客觀性、責(zé)任性、激勵性和結(jié)果導(dǎo)向性，具體如下：1.3.1穩(wěn)定原則：公司在確定了KPI和CPI指標(biāo)辭典后，在一年四個季度內(nèi)，績效考核的指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定。1.3.2自主原則：公司只對部門的KPI和CPI進(jìn)行考核，據(jù)此形成各部門及經(jīng)理的考核成績，并作為績效薪酬在部門一級分配的主要依據(jù)。由部門經(jīng)理牽頭與公司人力資源部一起制定部門二級分配制度，并由人力資源部組織審批、備案。二級分配制度由部門自主實(shí)施，人力資源部監(jiān)督執(zhí)行。1.3.3公開原則：各級KPI(含項(xiàng)目、達(dá)到狀態(tài)、

22、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn))的制訂與過程調(diào)整，均需由目標(biāo)承擔(dān)者與其上級主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉并充分理解自己的詳細(xì)考核結(jié)果的權(quán)利。1.3.4客觀原則：要做到“用事實(shí)說話”，對被考核者的任何評價都應(yīng)有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實(shí)依據(jù)，考核要客觀的反映實(shí)際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤差。1.3.5參與原則：被考核者有參與制定本部門(單位或崗位)考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，同時在考核過程中，有進(jìn)行自評和獲知上級評價意見、評價結(jié)果的權(quán)利。1.3.6反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時回饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進(jìn)的方向。1.3.7申

23、訴原則：被考核者認(rèn)為有失公正的地方，可以要求考核者進(jìn)行必要的解釋或申訴。當(dāng)部門或崗位的考核指標(biāo)因?yàn)槠渌块T或崗位的主觀原因或職責(zé)沒有有效地履行，而受到嚴(yán)重影響時，部門或崗位可以在考核期末前15天向企業(yè)管理部提起申訴。1.3.8激勵原則：各級主管要切實(shí)做到激勵先進(jìn)、鞭策落后和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。1.3.9過程原則：企業(yè)管理部對各部門的業(yè)績要進(jìn)行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進(jìn)行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據(jù)。2績效管理組織2.1人力資源部及企業(yè)管理部是公司績效管理體系的設(shè)計和管理部門，其它各部門負(fù)責(zé)績效管理的在本部門內(nèi)的具體實(shí)施。2.2企業(yè)管理部負(fù)責(zé)組織公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分解

24、、績效指標(biāo)(KPI和CPI)的建立和組織績效考核、績效溝通、績效分析改進(jìn);人力資源部負(fù)責(zé)績效結(jié)果的統(tǒng)計與運(yùn)用，以及各部門內(nèi)部對員工的考核。2.3為了保證公司績效管理體系的正常運(yùn)作，公司專門成立了兩個組織，即：薪酬與績效委員會和CPI專查組。2.3.1薪酬與績效委員會的構(gòu)成如下：公司董事會成員、總經(jīng)理、副總、總助、外聘專家、企業(yè)管理部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、工會主席組成。薪酬與績效委員會的主要職責(zé)如下。(1)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定和修正公司績效與薪酬管理政策。(2)對公司績效管理工作定期進(jìn)行評估。(3)對績效考核及績效工資計算過程中出現(xiàn)的重大爭議問題作最后裁決。2.3.2 CPI專查組成員由各相關(guān)

25、部門主要骨干組成，名單企業(yè)管理部提出，總經(jīng)理批準(zhǔn)。其主要職責(zé)如下：(1)專查組在企業(yè)管理部的領(lǐng)導(dǎo)下，定期/不定期負(fù)責(zé)對各部門進(jìn)行CPI的考核。(2)具體負(fù)責(zé)CPI系統(tǒng)的不斷完善和改進(jìn)。(3)負(fù)責(zé)部分KPI數(shù)據(jù)的信息采集。(4)負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門內(nèi)部考核的公平, 公正, 真實(shí)性。(5)負(fù)責(zé)對公司績效管理體系提出改進(jìn)與完善建議。3戰(zhàn)略地圖3.1在企業(yè)管理部的組織下，公司薪酬與績效委員會和戰(zhàn)略發(fā)展委員會每年10月討論確定下年度公司經(jīng)營重點(diǎn)，并按照平衡計分卡的四個緯度(財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和員工成長)建立公司下年度的戰(zhàn)略地圖。3.2戰(zhàn)略地圖建立后，需要對每個戰(zhàn)略主題進(jìn)行詳細(xì)說明，作為下年度公司工作的重點(diǎn)。

26、3.3戰(zhàn)略主題說明結(jié)束后，還需要對各戰(zhàn)略主題進(jìn)行強(qiáng)相關(guān)識別，找出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的主要責(zé)任部門。4戰(zhàn)略主題分解與績效指標(biāo)建立4.1戰(zhàn)略主題的分解要求在每年10月下旬完成，由企業(yè)管理部組織相關(guān)部門利用魚骨圖分解戰(zhàn)略主題。4.2戰(zhàn)略主題分解結(jié)束后，要利用QQTC(質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本)模型，將其轉(zhuǎn)化成為具體可以衡量的績效指標(biāo)，即KPI。4.3企業(yè)管理部組織對各KPI進(jìn)行定義，并建立KPI年度識別表，最終形成公司年度KPI指標(biāo)辭典。4.4KPI發(fā)布。企業(yè)管理部在每年11月底前將公司KPI辭典報公司審批，經(jīng)總經(jīng)理簽批后作為各部門下年度KPI考核的依據(jù)。4.5CPI制定。CPI的制定是一個全方位、多緯度的制

27、定過程，CPI支撐的是公司的基礎(chǔ)管理，主要由公司管理制度、管理流程、部門職責(zé)和公司部分戰(zhàn)略派生的管理指標(biāo)組成。4.6 CPI發(fā)布。每年各部門CPI辭典的建立與調(diào)整由企業(yè)管理部及CPI專查組共同完成，并由企業(yè)管理部于11月底前報公司審批，經(jīng)總經(jīng)理簽批后下發(fā)。4.7原則上所有部門的績效考核成績都由KPI考核成績和CPI考核成績兩部分組成，KPI的基數(shù)是100分(部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0150分)，CPI的基數(shù)為0分，采用負(fù)分考核法(部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為-200分)。當(dāng)某些部門沒有KPI時，CPI的基數(shù)是100分，采用負(fù)分考核法(部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0-100分)。5績效計劃5.1績效計劃

28、的制定包括公司級KPI指標(biāo)值的設(shè)定，部門KPI考核表、CPI考核表、部門KPI工作計劃的編制、員工工作計劃表(考核表)的編制等內(nèi)容。5.2公司級KPI的指標(biāo)值由薪酬與績效委員會于12月底之前設(shè)定，并由總經(jīng)理在相關(guān)會議上對各部門公布。5.3每季開始前5日內(nèi)，企業(yè)管理部需要完成各部門KPI、CPI考核表的編制及報審工作。5.4每季度開始后的10日內(nèi)部門經(jīng)理根據(jù)當(dāng)季部門考核表負(fù)責(zé)編制部門工作計劃，經(jīng)企業(yè)管理部匯總后，統(tǒng)一交總經(jīng)理審批。5.5部門KPI考核表及工作計劃確定后，部門經(jīng)理應(yīng)組織部門內(nèi)員工在5日內(nèi)完成員工工作計劃表(考核表)的編制。6績效考核6.1 A層級員工在每一個財務(wù)年度結(jié)束后，公司董事

29、會應(yīng)對A層級員工進(jìn)行業(yè)績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是公司或分管業(yè)務(wù)的業(yè)績，第二是個人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分得分的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績。6.2對部門及部門經(jīng)理的考核。6.2.1在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時間，各部門根據(jù)本部門實(shí)際完成情況進(jìn)行自評，并報企業(yè)管理部。6.2.2企業(yè)管理部將匯總的考核數(shù)據(jù)報送總經(jīng)理，總經(jīng)理通過個別或會議的方式，與各部門經(jīng)理進(jìn)行績效溝通。溝通時總經(jīng)理需指出該部門存在的問題、缺點(diǎn)，并聽取部門經(jīng)理對本次考核的意見，在達(dá)成充分一致后，總經(jīng)理在考核表上簽字生效。6.2.3企業(yè)管理部將總經(jīng)理簽字后的考核結(jié)果匯總交人力資源部作為計算部門績效薪酬的依據(jù)。6.3對部

30、門內(nèi)部員工的考核。6.3.1對部門內(nèi)員工的考核由部門經(jīng)理組織進(jìn)行，實(shí)行按月考核的方式進(jìn)行。6.3.2由部門經(jīng)理牽頭與人力資源部制定出切實(shí)可行的內(nèi)部考核和分配制度。6.4考核周期與考核時間：員工類別 A層級員工 B層級員工 其他員工考核周期 年 季度 月考核時間 下年度第一季度20日內(nèi) 下季度15個日內(nèi) 下月10日內(nèi)7考核成績計算7.1考核資格認(rèn)定：7.1.1 A層級員工考核資格認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一，將取消全年績效考核資格，不計發(fā)績效薪酬：(1)年度個人績效考核總分低于60分時。(2)本人有嚴(yán)重失職行為的。(3)期內(nèi)被公司解除勞動合同的。(4)任職時間少于6個月的。(5)在績效考核中弄虛作假的

31、。(6)其它經(jīng)公司薪酬與績效委員會認(rèn)定需取消績效考核資格的。7.1.2經(jīng)理級員工被考核資格認(rèn)定。出現(xiàn)以下情況之一，取消當(dāng)季考核資格，不計發(fā)當(dāng)季績效薪酬：(1)部門內(nèi)發(fā)生重大及以上責(zé)任事故超過KPI中該項(xiàng)規(guī)定值的。(2)部門季度KPI業(yè)績系數(shù)低于0.4的。(3) 當(dāng)季被重大投訴次數(shù)超過4次(含4次)以上的，查證屬實(shí)并經(jīng)總經(jīng)理審批。(4)下屬人員嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的。(5)任職時間少于1個月的。(6)在績效考核中弄虛作假的。(7)被公司解除勞動合同的。(8)出現(xiàn)嚴(yán)重失職行為的。(9)其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。7.1.3普通員工被考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)下列情

32、況之一，取消員工的月度考核資格：(1)考核期內(nèi)因工作失職，嚴(yán)重影響部門KPI實(shí)現(xiàn)的責(zé)任人。(2)考核期內(nèi)違反公司勞動紀(jì)律累計達(dá)4次的員工。(3)考核期內(nèi)內(nèi)請事假累計超過12天的員工。(4)考核期內(nèi)請病假超過20天(含公休日)的員工。(5)解除勞動合同的員工。(6)對績效考核中弄虛作假的。(7)員工個人嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的。(8)其它經(jīng)部門經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。7.1.4部門考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)以下情況，取消當(dāng)季考核資格：(1)部門季度KPI業(yè)績系數(shù)低于0.3的，取消當(dāng)季考核資格。(2)部門人員嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的。(3)其

33、它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。7.2人力資源部每月按照部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬總額先進(jìn)行預(yù)支，季末后按照部門績效考核結(jié)果一次性結(jié)算，多退少補(bǔ)。7.3 公司/部門/員工業(yè)績系數(shù)=公司/部門/員工績效成績/100。7.4根據(jù)績效成績計算績效薪酬具體見薪酬管理手冊。8績效溝通8.1績效溝通是整個績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是：改善及增強(qiáng)考核者與被考核者的上下級融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與改進(jìn)弱點(diǎn)。明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后承擔(dān)并更加出色有效的完成工作。同時也是反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)及前瞻，作為日后工作表現(xiàn)的

34、標(biāo)準(zhǔn)。8.2考核溝通應(yīng)由考核人和被考核人單獨(dú)進(jìn)行，時間為15分鐘左右為宜。人力資源部根據(jù)需要可選擇參加部分部門的績效溝通工作。8.3在績效溝通中，可能會發(fā)生被考核者不認(rèn)可自己某些缺點(diǎn)的爭執(zhí)。這要求考核人應(yīng)事前根據(jù)自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項(xiàng)目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀與廣泛地調(diào)查，在解決這些爭執(zhí)時，才能作到有理有據(jù)。9績效成績應(yīng)用9.1為員工績效薪酬計算提供依據(jù)。9.2為員工的薪酬調(diào)整提供依據(jù)。9.3為員工的層級和職位調(diào)整提供依據(jù)。9.4為管理者和員工之間提供一個正式溝通的機(jī)會，促進(jìn)管理者和員工的相互了解和信任，加強(qiáng)相互協(xié)作，提高工作效率。9.5讓員工清楚企業(yè)對自己的真實(shí)評價，使員工明白自身的優(yōu)勢

35、、不足和努力方向。10其他事項(xiàng)10.1人力資源部和企業(yè)管理部負(fù)責(zé)在每年1月30日前編制出上年度公司績效分析報告，報告應(yīng)包括績效管控系統(tǒng)及運(yùn)作的現(xiàn)狀分析、部門及員工年度績效水平描述和需要改進(jìn)的問題和解決方案。10.2超過規(guī)定時限不提交考核結(jié)果的部門，企業(yè)管理部有權(quán)對部門考核成績進(jìn)行扣分處理。10.3在考核期內(nèi)發(fā)生晉升、降級、工作調(diào)動等人事變動的員工，一般應(yīng)以在該考核期內(nèi)工作時間比例大的崗位進(jìn)行考核。10.4指標(biāo)變更。當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化或指標(biāo)承擔(dān)部門需要變更指標(biāo)時，需要填寫績效指標(biāo)變更表，并取得批準(zhǔn)。10.5內(nèi)部投訴。當(dāng)由于其他部門原因而導(dǎo)致本部門指標(biāo)不能完成時，部門有權(quán)提出投訴。如果內(nèi)部投訴成立

36、，則可以將本部門的考核責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到影響指標(biāo)完成的責(zé)任部門。10.6內(nèi)部投訴和指標(biāo)變更必須在考核正式實(shí)施前15個工作日內(nèi)進(jìn)行。11附加說明11.1本手冊自20xx年7月1日起正式實(shí)施，同時與本手冊相關(guān)的規(guī)定、制度同時作廢。11.2 本手冊由公司人力資源部、企業(yè)管理部起草，并負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施。11.3 本手冊最終解釋權(quán)屬公司人力資源部和企業(yè)管理部。12名詞解釋12.1【KPI ：KEY PERFORMANCE INDICATOR】關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，指影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。它既是體現(xiàn)對公司各層次的動態(tài)工作任務(wù)要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標(biāo)、項(xiàng)目要求。12.2【CPI

37、： COMMON PERFORMANCE INDICATOR】基礎(chǔ)項(xiàng)目指標(biāo)，指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。它既是體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定職能與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標(biāo)、項(xiàng)目要求。12.3【公司級KPI】是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分，可從時間和專業(yè)角度進(jìn)行分解成為多個子KPI，并由相關(guān)職能部門在特定時段分別承擔(dān)。12.4【部門級KPI】部門級KPI包括職能部門的KPI和中心的KPI，職能部KPI來源于公司級KPI，可以在部門內(nèi)部(室和崗位)及中心進(jìn)行再次分解，中心的KPI來源于職能部門的KPI。12. 5【崗位KPI】來源于部門KPI，不需要再次分解。12.6【量化】可以從時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本等角度對事件(項(xiàng)目)進(jìn)行的狀態(tài)描述。12.7【內(nèi)部投訴】是指針對與本部門履行職責(zé)有(信息傳遞、資源配合、工作