企業(yè)組織管理

1、1.3 工業(yè)企業(yè)管理體制一、對(duì)企業(yè)管理組織的理解企業(yè)管理組織是為了有效地向社會(huì)提供產(chǎn)品或勞務(wù)，將企業(yè)的各種資源按照一定形式結(jié)合起來的社會(huì)系統(tǒng)。它分為兩大方面：由職工和生產(chǎn)資料緊密結(jié)合而形成的企業(yè)生產(chǎn)勞動(dòng)組織；配備一定數(shù)量和能力的管理人員、按分工協(xié)作關(guān)系劃分、具有明確職責(zé)、權(quán)限和義務(wù) 的管理組織。管理組織通過其整體性的活動(dòng)和信息傳遞，決定和影響企業(yè)生產(chǎn)勞動(dòng)組織配置的合理性和效率。管理組織既要對(duì)直接生產(chǎn)過程進(jìn)行組織、指揮、協(xié)調(diào)，又要對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的一系列問題負(fù)責(zé)。二、制約企業(yè)管理組織的因素企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及生產(chǎn)分工、寫作的關(guān)系；企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模及人員、設(shè)備的構(gòu)成；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度及專業(yè)

2、化水平；企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)需求變化與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況；企業(yè)的地理位置及生產(chǎn)經(jīng)營場(chǎng)所的分布；企業(yè)的經(jīng)營管理能力及管理水平。三、管理組織的構(gòu)成要素管理組織是由多種要素結(jié)合的整體。這些要素主要有： 管理人員：這是企業(yè)組織的主體，其數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)合的方式?jīng)Q定性地影響到整個(gè)組織的效率和其它各個(gè)方面。管理人員的主體作用主要通過三個(gè)環(huán)節(jié)來表現(xiàn)：管理人員的職務(wù)和素質(zhì)協(xié)調(diào)；管理人員的職、責(zé)、權(quán)一致；管理人員的素質(zhì)應(yīng)不斷培養(yǎng)和 規(guī)章制度：這是企業(yè)組織人員的行為準(zhǔn)則，也是影響企業(yè)凝聚力的因素之一。 企業(yè)組織系統(tǒng)的層次不同、崗位不同，生產(chǎn)人員和管理人員的素質(zhì)各有差異，必須依靠共同 的勞動(dòng)紀(jì)律、操作規(guī)程、規(guī)章制度加以約束和協(xié)調(diào)

3、，樹立一個(gè)共同的規(guī)范的行為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)， 使企業(yè)每個(gè)成員的行為指向企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)的組織系統(tǒng)有秩序地、協(xié)調(diào)地運(yùn)行。 企業(yè)信息：這是企業(yè)組織系統(tǒng)正常運(yùn)行、相互溝通的媒介。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過 程中，只有及時(shí)、準(zhǔn)確地吸收有關(guān)外部信息，才能作出正確決策，采取適當(dāng)措施，安排好自 身的經(jīng)營活動(dòng)；企業(yè)組織的管理人員只有通過相互傳遞和交流信息，才能開展組織管理活 動(dòng)，才能貫徹落實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，督促檢查企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)開展的情況，提高管理的功效。四、管理組織的工作內(nèi)容管理組織本身的工作主要包括以下三方面的內(nèi)容： 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)：指從企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營特點(diǎn)以及外部環(huán)境等客觀條件出 發(fā)，確定整個(gè)企業(yè)組織的框架結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)中

4、各部門、各管理層次的聯(lián)系和協(xié)調(diào)方式。它 包括： 決策組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；生產(chǎn)經(jīng)營指揮系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；職能參謀系統(tǒng)的設(shè)計(jì); 組織內(nèi)各部門、各基層單位崗位職責(zé)的確定；組織信息溝通方式的選擇。 組織規(guī)章制度的建立：為了從制度上保證管理工作的整體性、規(guī)范性和有效性，通常從總體和局部?jī)煞矫嬷?，具體制訂各層次管理部門的行為準(zhǔn)則、崗位職責(zé)以及 協(xié)調(diào)、檢查和信息反饋制度。 組織人事工作：指管理組織中干部和工作人員的配備。為了充分發(fā)揮管理組織 的功效，必須按照組織的不同層次、不同崗位、不同職務(wù)和職責(zé)，從工作要求出發(fā)，合理選 拔和配備管理人才。五、管理組織的作用般說來，管理組織有如下作用: 確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)：隨著

5、社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)營決策對(duì)企業(yè)越來越起著舉足輕重的作用。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略作出決策并加以貫徹落實(shí)，這是管理組織的重要職能之一。作出決策和制訂目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的才智、能力和知識(shí)對(duì)組織整體固然有十分重要的影響力，但是只有與組織的力量和集體的智慧融合在一起，才能充分發(fā)揮其龍頭作用。 組織生產(chǎn)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)只有在經(jīng)常不斷地對(duì)企業(yè)的各種物質(zhì)資 源、勞動(dòng)力、資金和信息作出適當(dāng)安排和合理配置，才能形成持續(xù)發(fā)展遙生產(chǎn)力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。 協(xié)調(diào)各職能部門的工作：企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)管理部門和生產(chǎn)部門之間，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種脫節(jié)和不平衡的情形，組織管理的職能就

6、是要發(fā)現(xiàn) 和解決這種脫節(jié)和失衡的問題，使生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)均衡發(fā)展，保持良性循環(huán)狀態(tài)。 發(fā)揮組織的凝聚作用和群體效應(yīng)：管理組織通過一定的組織制度和激勵(lì)措施，能夠?qū)⒎稚⒌?、個(gè)別的企業(yè)員工，凝聚成一個(gè)強(qiáng)大的整體，使全體員工緊緊圍繞企業(yè)的總目 標(biāo)而開展活動(dòng)，產(chǎn)生巨大的群體效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。六、工業(yè)企業(yè)組織設(shè)計(jì)原則與結(jié)構(gòu)形式1. 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)是為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，從實(shí)際出發(fā)探索應(yīng)該如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。正確的組織設(shè)計(jì)是影響企業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)效率的關(guān)鍵因素。設(shè)計(jì)和建立一個(gè)科學(xué) 的、合理的、先進(jìn)的企業(yè)組織，通常應(yīng)遵循以下原則：（ 1 ）目標(biāo)統(tǒng)一原則目標(biāo)統(tǒng)一原則是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)使

7、企業(yè)組織中每個(gè)部門或個(gè)人的貢獻(xiàn)有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)組織應(yīng)將人們承擔(dān)的任務(wù)組成一個(gè)體系，通過將企業(yè)目標(biāo)層層分解成子目標(biāo)，落實(shí)到企業(yè)中的各部門直至個(gè)人，并以此來統(tǒng)一企業(yè)全體成員的行動(dòng)。2）有效管理幅度原則管理幅度是指一個(gè)主管人員能夠直接指揮的下屬單位的人數(shù)。與之相對(duì)應(yīng)、成反比的是管理層次。管理層次是指企業(yè)高層的決策、指令貫徹到基層所經(jīng)過的環(huán)節(jié)的多少。管理 幅度與管理層次是矛盾的統(tǒng)一體。為了保證企業(yè)組織的有效運(yùn)行，必須使企業(yè)組織的管理幅 度和管理層次適當(dāng)，這主要由企業(yè)規(guī)模的大小、生產(chǎn)工藝過程和技術(shù)的難易程度所決定。（ 3）分工協(xié)作原則企業(yè)任務(wù)的完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分

8、工和協(xié)作。專業(yè)化分工有利于提高工作效率，但也使管理幅度增大，進(jìn)而加大了協(xié)作的難度。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 時(shí)，既要實(shí)行專業(yè)化分工，又要重視部門的協(xié)作配合，要使組織結(jié)構(gòu)精干、高效。（ 4）責(zé)權(quán)一致原則在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對(duì)等一致，組織結(jié)構(gòu)就越有效。作為企業(yè)各部門的主管人員，在組織中占據(jù)一定的職位，從而擁有一定的職權(quán)，必須要負(fù)一定的責(zé)任，即職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)三者是相等的。實(shí)際工作中，常出現(xiàn)有人爭(zhēng)奪職權(quán)而逃避責(zé)任的現(xiàn)象。為堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等，避免濫用職權(quán)，必須加強(qiáng)主管人員的個(gè)人修養(yǎng)，使之具備高度的道德 素質(zhì)。（ 5） 精簡(jiǎn)高效原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在保證完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的前提下，力求做到機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)

9、、用人少、效率高，用最少的人力物力資源辦最多的事，每一個(gè)成員的職責(zé)和權(quán)限都必須從目標(biāo)和 任務(wù)的要求出發(fā)，將因事設(shè)職、因人設(shè)職的標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)機(jī)構(gòu)改革的目標(biāo)。精簡(jiǎn)高效原則是社會(huì)化大生產(chǎn)的本質(zhì)要求，是組織管理的重要原則。（ 6）專業(yè)化原則現(xiàn)代企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)必須按照專業(yè)化原則建立，將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)適當(dāng)?shù)胤诸惻c分配，以確定各個(gè)部門和成員的業(yè)務(wù)活動(dòng)的種類范圍和職責(zé)。企業(yè)內(nèi)各部門和各個(gè)成員都盡量按專業(yè)化的原則安排，可以大大地提高工作效率。(7)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)，在企業(yè)管理體制上主要表現(xiàn)為企業(yè)上下級(jí)之間的權(quán)力分配問題。集權(quán) 形式就是將企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)集中在企業(yè)的最高管理層，而分權(quán)形式則將企業(yè)經(jīng)

10、營管理權(quán)適當(dāng) 地分散在企業(yè)的中下層。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，為了有利于組織的有效運(yùn)行， 必須科學(xué)地處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。有些情況下，為了便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有必要集中權(quán) 利；有些情況下，為了調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和主動(dòng)性，則需要適當(dāng)分權(quán)。兩者是相輔相成的。(8)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有序進(jìn)行和提高效率，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)首先應(yīng)保持一定的 穩(wěn)定性，即保持相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度。同時(shí)，環(huán)境條件的變化必定影 響企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)成員的態(tài)度和士氣，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須有一定的靈活性和適應(yīng)性， 能夠在外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化時(shí)迅速作出調(diào)整。2 .企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的形式(

11、1)直線制結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)又稱為單線制組織結(jié)構(gòu)，如圖3-1所示。它是最早使用的一種結(jié)構(gòu)形式。具特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政部門從上至下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指 令，沒有專門的職能部門，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、指揮統(tǒng)一、工作效率高。但這種結(jié)構(gòu) 形式缺乏彈性，同一層次的部門之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨(dú)攬大權(quán)，職責(zé)繁重，一旦 決策失誤，就會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p失；加之這種形式?jīng)]有專業(yè)管理分工，主管人員必須具備多方面 的管理業(yè)務(wù)能力。因此，它只能適用于技術(shù)簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)單純、規(guī)模較小的企業(yè) 圖3-1 直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖多線制組織結(jié) 職能進(jìn)行專業(yè)分 形式。具特點(diǎn)是 相應(yīng)地設(shè)立一些 己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi) 指揮下屬

12、，該組(2)職能制結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)又稱為 構(gòu)，如圖3-2所示。它是按照管理 工來代替直線制全能管理者的組織 各級(jí)行政部門除主管負(fù)責(zé)人外，還 職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能機(jī)構(gòu)在自 可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接織形式能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工比較細(xì)致的情形，充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力。但這種組織形式難以明確劃分各行政負(fù)責(zé)人和職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，容易出現(xiàn)妨礙集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮、甚至生產(chǎn)秩序混亂的情況。實(shí)行職能制的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須具有較高的綜合平衡能力，否圖3-2 職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖則不宜采用職能制。(3)直線一職能制結(jié)構(gòu)直線一職能制組織結(jié)構(gòu)，也稱為生產(chǎn)區(qū)

13、域制、直線參謀制。它是在綜合了直線制和 職能制特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短建立起來的，它是按照命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)和按照 專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)相結(jié)合的組織形式，如圖3-3所示。在這種組織形式中，只有直線機(jī)構(gòu)的行政領(lǐng)導(dǎo)才有權(quán)向下發(fā)布命令，職能部門是直線指揮的參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)行 業(yè)務(wù)指導(dǎo)。其特點(diǎn)是既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo) 下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用，但這種組織形式使得職能部門之間的協(xié)作和配合較 差，辦事效率較低，上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)責(zé)較重。這種組織結(jié)構(gòu)適用于中、小型企業(yè)，規(guī)模較 大的企業(yè)不太適宜。圖3-3直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖(4)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)

14、部制組織結(jié)構(gòu)是一種采取“集中政策、分散經(jīng)營”的分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的分權(quán)管理形式，具結(jié)構(gòu)如圖3-4所示。在這種制度下，企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別設(shè)立若干個(gè)事業(yè)部，該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購，到產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。企業(yè)高層管理者只保持人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī) 內(nèi)部協(xié)作，但該組織形式職能機(jī)構(gòu)重疊，造成人員浪費(fèi)，各事業(yè)部只考慮自身利益，容易引定價(jià)格幅度以及監(jiān) 用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè) 種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 擺脫日常事務(wù)，集 性的問題，可以充 的經(jīng)營管理積極性 智，也便于組織專職掂福門朝匏邪匚督等大權(quán)，并利 部進(jìn)行控制。這 是高層領(lǐng)導(dǎo)可以 中精力考慮全局 分發(fā)

15、揮下屬組織 和展示個(gè)人才 業(yè)化生產(chǎn)和企業(yè)回回回回回回回回回發(fā)本位主義，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)圖 3-4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意圖 或跨國公司。（ 5）模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)是一種介于直線職能制與事業(yè)部制之間的組織形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)，由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程的限制，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部；又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其它組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，可又是一個(gè)個(gè)實(shí)際的生產(chǎn)單位，這些單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)

16、有“模擬性”盈虧責(zé)任，目的是調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。由于這些生產(chǎn)單位進(jìn)行的生產(chǎn)是連續(xù)的，很難將其截然分開，因此它們之間的經(jīng)濟(jì)核算只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格。模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：可以調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題，減少了高層管理人員的行政事務(wù)，使之將精力集中到戰(zhàn)略問題上，但這種組織形式不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，考核上存在一定困難，各生產(chǎn)單位較難了解企業(yè)全貌，在信息溝通方面也存在明顯缺陷。（ 6）矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的組織形式，如圖3-5 所示。這種結(jié)構(gòu)

17、是按照?qǐng)D 3-5矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖 一定任務(wù)的要求，將具有多種專長(zhǎng)的人員調(diào)集到一起，既便于溝通，又便于接受新觀念、新 方法；同時(shí)由于所有成員都了解整個(gè)組織的任務(wù)和問題，因而便于將自己的工作與企業(yè)整體 目標(biāo)聯(lián)系起來；而且還有利于將企業(yè)組織的垂直聯(lián)系和橫向聯(lián)系更好地組合起來。這種結(jié)構(gòu) 的特點(diǎn)是靈活性、適應(yīng)強(qiáng)，但由于組織成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)出現(xiàn)兩個(gè)意見不一致的情況 時(shí)，會(huì)感到無所適從，并且該組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，容易出現(xiàn)成員責(zé)任心較的情形。該組織 形式適應(yīng)于產(chǎn)品開發(fā)和一些重大項(xiàng)目的攻關(guān)。7）多維立體組織結(jié)構(gòu)3-6 多維立體組織結(jié)構(gòu)示意圖在矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再加上其它內(nèi)容，就形成了多維立體組織結(jié)構(gòu)

18、，例如在產(chǎn)品和職能部門之上增加一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，就構(gòu)成了三維立體組織。圖3-6 所示為按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)和按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)三個(gè)系統(tǒng)結(jié)合而成的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于跨國公司或者跨地區(qū)的大公司。上述各種組織結(jié)構(gòu)形式都有一定的使用條件和適用范圍，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí) 際情況，決定采取何種組織結(jié)構(gòu)形式。一個(gè)企業(yè)也可以將幾種組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)合起來使用。在不同時(shí)期，組織形式應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。不能只采用一種模式，也不能采取某種固定不變的形式?？傊髽I(yè)組織管理的基本問題是，既要使集權(quán)與分權(quán)得到相對(duì)平衡，又要使企業(yè)組織 的穩(wěn)定性與適應(yīng)性得到相對(duì)平衡，要保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，保證企業(yè)

19、在激烈的市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展、壯大。3 . 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的變化與發(fā)展1 ）企業(yè)組織變革的原因 時(shí)代的要求歷來，人們都認(rèn)為直線式的等級(jí)制度最有效，命令可以暢通無阻地層層下達(dá)，是工業(yè)時(shí)代典型的管理形式，但是這種管理系統(tǒng)依賴的條件是：現(xiàn)場(chǎng)要有大量精確的反饋； 決策的性質(zhì)大致相同。然而今天它所依靠的兩大條件已難以為繼了。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生深刻變化，公眾參與勢(shì)在必行，企業(yè)管理權(quán)正在從集中走向分散。任何企業(yè)管理組織都必須適應(yīng)這種變化，改善自身的組織結(jié)構(gòu)。 外部環(huán)境的影響外部環(huán)境主要有社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科學(xué)技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響和社會(huì)價(jià)值觀的變化等。這些因素都影響著企業(yè)組

20、織的變化。 內(nèi)部條件的影響企業(yè)組織內(nèi)部也有許多因素迫使企業(yè)進(jìn)行組織變革，如企業(yè)目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個(gè)人價(jià)值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)以及管理水平、人際關(guān)系的變化等等。2）企業(yè)組織變革的發(fā)展趨勢(shì)組織重心兩極化隨著買方市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成，企業(yè)工作重心已由過去的擴(kuò)大生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)向產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)銷售，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程來看，其組織結(jié)構(gòu)特征正在由“橄欖型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徯汀保粗匦某霈F(xiàn)兩極化傾向。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生這種轉(zhuǎn)變的主要 原因是由于市場(chǎng)環(huán)境的變化。買方市場(chǎng)的形成、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、新技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的 發(fā)展使得企業(yè)解決生存和發(fā)展的核心問題已不再是產(chǎn)品的生產(chǎn)問題，而是企業(yè)的產(chǎn)品的創(chuàng)新 速度和市場(chǎng)拓展能力

21、。傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)取勝的法寶是高質(zhì)量、低成 本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵則是全新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的速度。過去強(qiáng)調(diào)規(guī) 模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)組織模式將會(huì)越來越受到未來利用新技術(shù)降低成本的靈活組織結(jié)構(gòu)的沖擊。同 時(shí)，買方市場(chǎng)的形成使得如何通過品牌競(jìng)爭(zhēng)占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)成為了企業(yè)最重要的任務(wù)。 因此，企業(yè)的研究開發(fā)和市場(chǎng)營銷成為了當(dāng)今企業(yè)的中心問題，也是現(xiàn)代企業(yè)資源配 置的重點(diǎn)企業(yè)結(jié)構(gòu)由“金字塔型”向“大森林型”演化所謂“金字塔型”的組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)的管理組織從結(jié)構(gòu)上層層向上，逐漸縮小，權(quán)力卻逐級(jí)擴(kuò)大，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，形成一種縱向體系。而“大森林型”的組織結(jié)構(gòu)則是減少管理層次，

22、形成一種扁平的、同一層次的管理組織之間相互平等、橫向聯(lián)系密切、像一棵棵大樹組成大森林那樣的橫向體系。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：分廠制代替總廠制； 分層決策制代替集中決策制； 產(chǎn)品事業(yè)部制代替職能管理制； 分散的利潤(rùn)中心代替集中利潤(rùn)中心；研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴(yán)的等級(jí)制?！按笊中汀逼髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)可使管理層次大大減少，使管理效率大大提晨） o組織結(jié)構(gòu)柔性化企業(yè)組織的柔性化是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須具備一定的可調(diào)性，應(yīng)具有一定的適應(yīng)環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的能力。因?yàn)樵诋?dāng)今這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)將在一種 動(dòng)蕩的環(huán)境中運(yùn)作，外部環(huán)境的變化速度大大高于原來工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變化速度，企業(yè)的經(jīng) 營戰(zhàn)略必須隨時(shí)對(duì)外部變化作出反應(yīng)，進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，企業(yè)才能順利地發(fā)展。因此企業(yè)組 織結(jié)構(gòu)的柔性化成為企業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)制的興起在知識(shí)型企業(yè)中，一種稱之為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的組織形式