企業(yè)管理人員績效考核問題與體系構(gòu)建

1、企業(yè)管理人員績效考核問題與體系構(gòu)建企業(yè)管理人員作為單位的有機組成部分，維持著企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。但是和 銷售人員、研發(fā)人員等不同，其工作性質(zhì)基本以腦力勞動為主，工作量的伸縮 性很大，很難用剛性指標(biāo)衡量，這樣就容易造成工作量不清、工作的積極性難 以調(diào)動等問題。雖然很多企業(yè)已經(jīng)引入績效考核的方式評價企業(yè)管理人員，但 是實踐中仍然存在一些問題。本文擬分析這些不足并進(jìn)行一些有益的探討。一、績效考核的含義與基本流程績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)或者目的，采用特定的指標(biāo)或標(biāo) 準(zhǔn)，運用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)運營任務(wù)和結(jié)果的各級管理人員、各級員工 完成具體任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程

2、。各種員工績效考核方法各有優(yōu)點和缺點，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定 向選擇。應(yīng)該強調(diào)的是，業(yè)績考核的方法在整個考核系統(tǒng)中只是一種手段而 已，而有關(guān)各方在業(yè)績考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考核 的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓(xùn)練等各種因素對于業(yè)績考核 體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。國內(nèi)外比較流行的考核方法主要有：目標(biāo)管理 法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator, KPI)、360度評估法等。二、企業(yè)管理人員績效考核存在的問題企業(yè)管理人員的績效考核是一項綜合性工作，一般由企業(yè)的辦公室、人 事、政工、紀(jì)檢等部門共同對年度考核進(jìn)行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和

3、檢查?？己说?曰常工作由人力資源部門承擔(dān)，負(fù)責(zé)考核的具體實施。目前，相關(guān)工作中存在 以下問題。L對企業(yè)管理人員沒有設(shè)置具體細(xì)致的考核指標(biāo)，多是一些通用、空泛的 內(nèi)容，采用描述性的語句來表述，沒有進(jìn)行量化。導(dǎo)致部門對其考核時只是憑 過去的工作印象打分，容易走過場。2 .要想做好績效考核，必須將績效考核放在完整的績效管理過程中。一方 面，要做好工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)能力要求，這是所 有績效考核工作的基礎(chǔ)。另一方面，必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效 指標(biāo)明確工作，以及結(jié)果的反饋工作。但是，目前實施績效考核時，沒有將績 效考核放在績效管理的體系中考慮，績效考核工作往往孤立地存在

4、，甚至有為 考核而考核的思想和做法。企業(yè)管理人員考核的重要依據(jù)之一是較為完整的工 作行為記錄，如歷次獎金考核、年初工作目標(biāo)完成情況和各種教育培訓(xùn)的結(jié)業(yè) 成績等:參與管理活動中管理創(chuàng)新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度 中的總結(jié)評價、工作失誤記錄和工作質(zhì)量評估等，而現(xiàn)有的績效考核體系缺乏 必要的工作行為記錄，使得績效考核工作困難重重。此外，企業(yè)管理人員績效 考核缺乏對具體崗位的科學(xué)規(guī)范。在實際中主要表現(xiàn)為：一是存在部分崗位說 明書崗位職責(zé)過于簡單，實用性不高，崗位職責(zé)完成情況模糊不清甚至交叉情 況嚴(yán)重，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考核:二 是各部門對于考核基本上認(rèn)

5、為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有 效的目標(biāo)導(dǎo)向。3 .現(xiàn)有績效考核對個人的影響力較小。企業(yè)管理人員的績效考核是以部門 為對象進(jìn)行考核，沒有具體落實到員工個體，導(dǎo)致了大家一起吃大鍋飯，績效 考核的結(jié)果往往和機關(guān)平均獎掛鉤，各部門差別不大，對個體的影響很小。與 此同時，績效考核與其他諸如培訓(xùn)、晉升、員工個人發(fā)展等聯(lián)系不大，不能有 效體現(xiàn)績效考核的真正意義。4 .需要加強中層干部對考核工作的重視程度，提高考核者隊伍的整體水 平。目前，部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部對人力資源管理的重要性認(rèn)識不足，對實施現(xiàn)代 績效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認(rèn)真對待，影響績效評估的有效性?？?核中的偏差，主要來自于考核

6、者。因此為保證考核的公平性，對考核者進(jìn)行培 訓(xùn)是非常必要的。這樣使每個考核者的考核重點與被考核者保持一致，從思想 上重視考核工作，從而得到公平的考核結(jié)果。三、企業(yè)管理人員考核體系的構(gòu)建科學(xué)的考核體系，其關(guān)鍵在于考核標(biāo)準(zhǔn)的量化。評價標(biāo)準(zhǔn)的量化，旨在解 決以下問題：一是考評標(biāo)準(zhǔn)過于主觀，無法實現(xiàn)客觀、公正評價員工;二是考評 分值不詳，無法確保對管理流程的每一節(jié)點進(jìn)行控制;三是指標(biāo)無法提升與改 進(jìn)，即指標(biāo)本身的考核意義不大，由于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低或過高，無法做到持續(xù)改 進(jìn)。企業(yè)管理人員績效考核指標(biāo)的確立要遵循“5341”績效指標(biāo)工作法，即：五 個緯度、三個階段、四個注意事項、一個原則。企業(yè)管理人員績效考核

7、評價標(biāo)準(zhǔn)必須有可供衡量的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。衡量標(biāo)準(zhǔn) 包括五個類型：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、評價（上級、客戶或者基層評 價）。通過深挖這五個緯度的內(nèi)涵可設(shè)計出多樣的評價尺度。例如：時間類標(biāo) 準(zhǔn)25曰、一季度、上半年:數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)一一1份、3000字以上、包含四項內(nèi)容; 質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)一一會議通過、上級簽字、上級修改3次:成本類標(biāo)準(zhǔn)一一調(diào)研、培 訓(xùn)發(fā)生費用10。元以內(nèi);評價標(biāo)準(zhǔn)一一領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同度達(dá)到80%、基層滿意度 90% o企業(yè)管理人員的指標(biāo)設(shè)置分三階段：量化階段，細(xì)化階段，流程化階段， 這三個階段是不斷遞進(jìn)的過程。量化階段可以直接量化指標(biāo)，如培訓(xùn)次數(shù)、制 度制定的數(shù)量等。對于不能量化的指標(biāo)盡量細(xì)化，如行政管理

8、、綜合管理等， 可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式，對該指標(biāo)進(jìn)行分析，提煉出該指標(biāo)所承擔(dān)的關(guān)鍵節(jié) 點、流程、職責(zé)等并進(jìn)行細(xì)分，運用適合的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。量化、細(xì)化后 仍無法準(zhǔn)確衡量的指標(biāo)，如打字、資金核算、黨政工團(tuán)工作等，可以取流程化 的考核方式，把考核指標(biāo)按照流程分類，從中尋找可以考核的指標(biāo)。如文件打 印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對每個流程節(jié)點，都可以從多 個緯度來衡量。制定指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)時還應(yīng)注意以下問題：一是考評標(biāo)準(zhǔn)不能 使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性， 在對指標(biāo)描述時，應(yīng)盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時間、數(shù) 量一般不單獨考核。單純考核

9、指標(biāo)的完成時限、完成數(shù)量是沒有意義的。若該 項指標(biāo)來源于客觀，則加入“質(zhì)量”緯度，若該項指標(biāo)來源于主觀，則加入“客戶 （上級）的評價”緯度。三是選取有考核意義的指標(biāo)。例如微笑時露出八顆牙 齒、政治覺悟高等指標(biāo)，不應(yīng)作為考核一線管理人員的行為標(biāo)準(zhǔn)。四是重視輔 導(dǎo)與溝通。任何指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)都不可能是盡善盡美的，要通過輔導(dǎo)與溝通對 指標(biāo)進(jìn)行不斷修正，實現(xiàn)“激勵大多數(shù)人”的目的。SMART原則既是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置的根本原則，也是檢驗考核指標(biāo)的原 則。S代表具體（Specific）,指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能含混;M 代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些

10、績 效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo) 在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的指標(biāo);R代表現(xiàn)實性 (Realistic),指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察:T代表有時限 (Time bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。四、考核各項工作的時間流程2 .績效實施與輔導(dǎo)。部門領(lǐng)導(dǎo)必須全程跟蹤績效計劃的實施進(jìn)展情況，及 時糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏差，尋找績效問題與產(chǎn)生問題的 原因，探求提高績效的工作方法，并對員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，促進(jìn)績效計劃的 實現(xiàn)。3 .員工月度績效評價與考核程序。每月5曰前，由員工填寫月度工作陳 述與評價表，敘述本月計劃任務(wù)的完成情況，然后交由部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門領(lǐng) 導(dǎo)發(fā)給主管所領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)相關(guān)基層部門領(lǐng)導(dǎo)，收集并匯總打分表。4 .績效反饋與改進(jìn)。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全程參與績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的 整個過程，注重與員工的績效溝通?？冃гu價完成后，部門領(lǐng)導(dǎo)必須同員工進(jìn) 行一對一的面談，并將考核結(jié)果反饋給員工?？冃贤ㄅc面談的目的在于肯定 成績、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標(biāo)與行為之間存在差異的 原因，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，同時填寫績效面談記錄表。經(jīng)過面談，對評 價結(jié)果仍存有異議的員工，填寫員工績效考核結(jié)果申訴表，2曰內(nèi)可向績 效管理申訴調(diào)解辦公室提出申訴，申訴調(diào)解辦公室應(yīng)在1曰內(nèi)