物流與供應鏈管理課件(PPT 50頁)

1、拉式系統(tǒng)：拉式系統(tǒng)：顧客需求激發(fā)生產(chǎn)和要求企業(yè)只生產(chǎn)那些顧客需求激發(fā)生產(chǎn)和要求企業(yè)只生產(chǎn)那些滿足合適時間滿足合適時間 和合適數(shù)量的需求。和合適數(shù)量的需求。推式系統(tǒng)推式系統(tǒng)：根據(jù)需求預測進行生產(chǎn)再把產(chǎn)品推向顧客：根據(jù)需求預測進行生產(chǎn)再把產(chǎn)品推向顧客這兩種生產(chǎn)方式各有千秋，但是，這兩種生產(chǎn)方式各有千秋，但是，推式系統(tǒng)：推式系統(tǒng)：是與企業(yè)運作效率聯(lián)系在一起的，是與企業(yè)運作效率聯(lián)系在一起的，拉式系統(tǒng)：拉式系統(tǒng)：是與顧客滿意和企業(yè)運作效率聯(lián)系在一起是與顧客滿意和企業(yè)運作效率聯(lián)系在一起作業(yè)成本分析法（作業(yè)成本分析法（Activity-Based Costing） 其基本思想是在資源和產(chǎn)品其基本思想是在資源

2、和產(chǎn)品(服務服務)之間引入一個中介之間引入一個中介作業(yè)，其關作業(yè)，其關鍵是成本動因的選擇和成本動因率的確定。鍵是成本動因的選擇和成本動因率的確定。 作業(yè)成本核算是以作業(yè)為基礎，通過對作業(yè)成本的確認、計量而計作業(yè)成本核算是以作業(yè)為基礎，通過對作業(yè)成本的確認、計量而計算產(chǎn)品成本的方法。其基本原理是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源；生產(chǎn)算產(chǎn)品成本的方法。其基本原理是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源；生產(chǎn)導致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導致資源的消耗，作業(yè)是產(chǎn)品和資源的中介。導致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導致資源的消耗，作業(yè)是產(chǎn)品和資源的中介。優(yōu)點優(yōu)點：不同客戶在訂貨行為和配送要求方面的特征能得到單：不同客戶在訂貨行為和配送要求方面的特征

3、能得到單獨的合理的解釋。獨的合理的解釋。 一旦確定了每個環(huán)節(jié)的成本（如，每排貨物揀選所需的一旦確定了每個環(huán)節(jié)的成本（如，每排貨物揀選所需的成本，每次送貨成本等成本，每次送貨成本等 ），就可以清楚地顯示實際服），就可以清楚地顯示實際服務成本。務成本。實質實質：是一種成本分攤的方法，但與傳統(tǒng)方法比，顯得更有：是一種成本分攤的方法，但與傳統(tǒng)方法比，顯得更有邏輯，更合乎常理邏輯，更合乎常理 成本動因成本動因(Cost Driver) 是作業(yè)成本法的理論核心。一是作業(yè)成本法的理論核心。一般而言，成本動因是導致成本發(fā)生的任何因素，成本動因是般而言，成本動因是導致成本發(fā)生的任何因素，成本動因是分配的原因。成

4、本動因是成本對象與其直接關聯(lián)的作業(yè)和最分配的原因。成本動因是成本對象與其直接關聯(lián)的作業(yè)和最終關聯(lián)的資源之間的中介因素。終關聯(lián)的資源之間的中介因素。 根據(jù)作業(yè)成本法分配原理分類，成本動因可以分為根據(jù)作業(yè)成本法分配原理分類，成本動因可以分為資源動因（資源動因（Resource Driver） ：是指決定一項作業(yè)所消：是指決定一項作業(yè)所消耗資源的因素，反映作業(yè)量與資源消耗之間的因果關系，耗資源的因素，反映作業(yè)量與資源消耗之間的因果關系，是資源成本分配到作業(yè)中去的標準。是資源成本分配到作業(yè)中去的標準。作業(yè)成本動因（作業(yè)成本動因（Activity Cost Driver,簡稱作業(yè)動因）簡稱作業(yè)動因） ：

5、是將作業(yè)中心的成本分配到成本對象的標準，是將作業(yè)消是將作業(yè)中心的成本分配到成本對象的標準，是將作業(yè)消耗與最終產(chǎn)品溝通的中介。作業(yè)動因與作業(yè)分類有關耗與最終產(chǎn)品溝通的中介。作業(yè)動因與作業(yè)分類有關 作業(yè)種類作業(yè)種類作業(yè)動因作業(yè)動因單位水平作業(yè)單位水平作業(yè)產(chǎn)量產(chǎn)量批量水平作業(yè)批量水平作業(yè)產(chǎn)品的批數(shù)產(chǎn)品的批數(shù)產(chǎn)品水平作業(yè)產(chǎn)品水平作業(yè)產(chǎn)品品種數(shù)目產(chǎn)品品種數(shù)目產(chǎn)品設計消耗的資源與設計的產(chǎn)品數(shù)目具有產(chǎn)品設計消耗的資源與設計的產(chǎn)品數(shù)目具有相關性相關性設計產(chǎn)品品種數(shù)目設計產(chǎn)品品種數(shù)目“檢驗外購材料檢驗外購材料”被定義為一個作業(yè)被定義為一個作業(yè)“檢驗小時檢驗小時”或或“檢驗次檢驗次數(shù)數(shù)”5.1 時間競爭時間競爭5

6、.2 前置時間的概念前置時間的概念5.3 物流渠道管理物流渠道管理5.4 前置時間差前置時間差 競爭、技術進步和消費者需求的變化導致競爭、技術進步和消費者需求的變化導致競爭模式不斷的發(fā)展，在這個發(fā)展變化的過競爭模式不斷的發(fā)展，在這個發(fā)展變化的過程中，基于時間的競爭成為二十世紀九十年程中，基于時間的競爭成為二十世紀九十年代主流的競爭模式。代主流的競爭模式。 在在1988年，年，Stalk在哈佛商業(yè)評論發(fā)在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了一篇具有里程碑意義的文章時間：下表了一篇具有里程碑意義的文章時間：下一個競爭優(yōu)勢資源，在文中首次提出了一個競爭優(yōu)勢資源，在文中首次提出了“基基于時間的競爭于時間的競爭”一詞，該

7、文是最早發(fā)表的詳細一詞，該文是最早發(fā)表的詳細討論基于時間的競爭問題的文章。討論基于時間的競爭問題的文章。 在所有市場，消費者都變得對時間越來在所有市場，消費者都變得對時間越來越敏感越敏感. 在過去，價格往往是影響購買決策的在過去，價格往往是影響購買決策的最關鍵因素。最關鍵因素。 現(xiàn)在，盡管價格很重要，消費現(xiàn)在，盡管價格很重要，消費者在選擇供應商和品牌時更看重時間成本。者在選擇供應商和品牌時更看重時間成本。 因為消費者在等待配送或選擇替代品時所花因為消費者在等待配送或選擇替代品時所花費的時間，已成為他們不得不承擔的額外成費的時間，已成為他們不得不承擔的額外成本。本。導致市場對時間越來越敏感的因素

8、：導致市場對時間越來越敏感的因素： 不斷縮短的產(chǎn)品生命周期不斷縮短的產(chǎn)品生命周期 客戶降低庫存的需求客戶降低庫存的需求 由于市場多變，由于市場多變， 過于依賴預測很危險過于依賴預測很危險產(chǎn)品生命周期：產(chǎn)品從投入市場到淡出市場，產(chǎn)品生命周期：產(chǎn)品從投入市場到淡出市場， 經(jīng)過導經(jīng)過導入期、成長期、成熟期、飽和期、衰退期入期、成長期、成熟期、飽和期、衰退期 如：早期的機械打字機的生命周期如：早期的機械打字機的生命周期:30年，年， 也就也就是說這一品種的打字機在這段時間幾乎毫無變化；是說這一品種的打字機在這段時間幾乎毫無變化；它被電動機械打字機，大約它被電動機械打字機，大約10年；年； 電子打字機電

9、子打字機 4年，年， 個人電腦個人電腦 1年，甚至更短年，甚至更短 因此，企業(yè)用來開發(fā)新產(chǎn)品，并將它們因此，企業(yè)用來開發(fā)新產(chǎn)品，并將它們投放市場以滿足市場需求的時間大大縮短。投放市場以滿足市場需求的時間大大縮短。因此因此 快速的研發(fā)、生產(chǎn)及物流成為競爭戰(zhàn)略快速的研發(fā)、生產(chǎn)及物流成為競爭戰(zhàn)略的關鍵因素。的關鍵因素。 將產(chǎn)品及時送到市場僅僅是第一步，補將產(chǎn)品及時送到市場僅僅是第一步，補貨的前置時間決定了企業(yè)在產(chǎn)品生命周期中貨的前置時間決定了企業(yè)在產(chǎn)品生命周期中挖掘產(chǎn)品需求的能力。挖掘產(chǎn)品需求的能力。 （縮短從訂貨到配送周期的企業(yè)比那些（縮短從訂貨到配送周期的企業(yè)比那些速度慢的競爭者獲得更大的優(yōu)勢）

10、速度慢的競爭者獲得更大的優(yōu)勢） 現(xiàn)象：現(xiàn)象： 全球的企業(yè)都著手降低庫存，如：全球的企業(yè)都著手降低庫存，如：原材料庫存、零部件庫存、在制品庫存、原材料庫存、零部件庫存、在制品庫存、產(chǎn)成品庫存。必須要減少庫存占用的資金，產(chǎn)成品庫存。必須要減少庫存占用的資金，進而降低庫存持有成本。進而降低庫存持有成本。 實質：實質： 更完善的靈活性和更快捷的客戶反更完善的靈活性和更快捷的客戶反應。應。 對于供應商的要求對于供應商的要求： 提供即時化的配送（在客戶提供即時化的配送（在客戶要求的時間內足額的完成訂單，已稱為訂貨取勝的要求的時間內足額的完成訂單，已稱為訂貨取勝的首要準則）首要準則） 實質實質：由供應商代替

11、客戶持有存貨。盡管靠近消：由供應商代替客戶持有存貨。盡管靠近消費者的供應商持有存貨，可以一直滿足這些客戶的費者的供應商持有存貨，可以一直滿足這些客戶的需求，然而這僅是使成本負擔從供應鏈的一部分轉需求，然而這僅是使成本負擔從供應鏈的一部分轉到另一部分到另一部分 最根本最根本：在必要的時候用快速反應來代替大量的：在必要的時候用快速反應來代替大量的庫存庫存市場的不確定性導致預測失真！市場的不確定性導致預測失真！造成市場不確定性的原因：造成市場不確定性的原因： 競爭活動競爭活動 對促銷或價格變動的不確定反應對促銷或價格變動的不確定反應 中間商的再訂貨政策造成中間商的再訂貨政策造成 預測的趨勢越來越不正

12、確，而且隨時間的預測的趨勢越來越不正確，而且隨時間的延長，誤差會更加嚴重延長，誤差會更加嚴重 常規(guī)應對方法常規(guī)應對方法：增加安全庫存以抵消預測風：增加安全庫存以抵消預測風險險 更好的方法更好的方法： 通過縮短前置時間來降低預通過縮短前置時間來降低預測錯誤從而相應減少庫存需求測錯誤從而相應減少庫存需求企業(yè)現(xiàn)象：企業(yè)現(xiàn)象： 企業(yè)縮短生產(chǎn)所用的時間，投入大量資企業(yè)縮短生產(chǎn)所用的時間，投入大量資金來實現(xiàn)生產(chǎn)的自動化從而加速生產(chǎn)，而另金來實現(xiàn)生產(chǎn)的自動化從而加速生產(chǎn)，而另一方面又把產(chǎn)品長時間地堆在配送中心或倉一方面又把產(chǎn)品長時間地堆在配送中心或倉庫坐等買賣庫坐等買賣理想：理想： 一旦客戶發(fā)出訂單，無論是

13、什么訂單，產(chǎn)品就一旦客戶發(fā)出訂單，無論是什么訂單，產(chǎn)品就會被馬上生產(chǎn)并送到客戶手上。如果這樣就沒有必會被馬上生產(chǎn)并送到客戶手上。如果這樣就沒有必要來預測，也不需要庫存，同時客戶還有多種產(chǎn)品要來預測，也不需要庫存，同時客戶還有多種產(chǎn)品可供選擇?？晒┻x擇。-前置時間為零前置時間為零現(xiàn)實：現(xiàn)實： 零前置時間在現(xiàn)實是不可能實現(xiàn)的，企業(yè)的目零前置時間在現(xiàn)實是不可能實現(xiàn)的，企業(yè)的目標應該是在物流渠道的每個階段，盡可能使前置時標應該是在物流渠道的每個階段，盡可能使前置時間趨近于零，從而最終減少總前置時間。間趨近于零，從而最終減少總前置時間。5.1 時間競爭時間競爭5.2 前置時間的概念前置時間的概念5.3

14、物流渠道管理物流渠道管理5.4 前置時間差前置時間差從客戶角度：從客戶角度： 從發(fā)出訂單到收到貨物的這段時間從發(fā)出訂單到收到貨物的這段時間從供應商角度：從接受訂單到收回現(xiàn)金的時間從供應商角度：從接受訂單到收回現(xiàn)金的時間前置時間：從接受訂單到收回現(xiàn)金的時間前置時間：從接受訂單到收回現(xiàn)金的時間P119 訂單分配與貨品運送的周期時間，通常以天數(shù)或小訂單分配與貨品運送的周期時間，通常以天數(shù)或小時計算。前置時間的減少會使生產(chǎn)商和零售商平均庫時計算。前置時間的減少會使生產(chǎn)商和零售商平均庫存水平得到減少，而且前置時間的減少可以使零售商存水平得到減少，而且前置時間的減少可以使零售商訂貨模型更加穩(wěn)定，也會給生產(chǎn)

15、商的生產(chǎn)決策來帶很訂貨模型更加穩(wěn)定，也會給生產(chǎn)商的生產(chǎn)決策來帶很大好處，能保證生產(chǎn)商和零售商的雙贏。大好處，能保證生產(chǎn)商和零售商的雙贏。5.1 時間競爭時間競爭5.2 前置時間的概念前置時間的概念5.3 物流渠道管理物流渠道管理5.4 前置時間差前置時間差成功控制物流前置時間的關鍵是實施成功控制物流前置時間的關鍵是實施物流渠道管理物流渠道管理: 需要將供應鏈作為一個整體進行管理，并縮短整個需要將供應鏈作為一個整體進行管理，并縮短整個渠道的長度，同時渠道的長度，同時(或者或者)加速物品在渠道中的流動加速物品在渠道中的流動.負利潤活動負利潤活動(成本的增加比價值的增加還要多成本的增加比價值的增加還

16、要多),如如: 將一個托盤移入倉庫將一個托盤移入倉庫, 重新碼放、儲存，然后再移重新碼放、儲存，然后再移出：出： 幾乎沒有增加任何價值但卻大大地增加了總成本幾乎沒有增加任何價值但卻大大地增加了總成本區(qū)分增值時間與非增值時間，對于改進物流流程具區(qū)分增值時間與非增值時間，對于改進物流流程具有決定性的意義有決定性的意義增值時間：增值時間： 為客戶創(chuàng)造價值（而且客戶愿意為此支為客戶創(chuàng)造價值（而且客戶愿意為此支付富）而耗費的時間付富）而耗費的時間非增值時間：非增值時間： 即使取消掉也不影響客戶利益的某些即使取消掉也不影響客戶利益的某些活動所消耗的時間?；顒铀牡臅r間。5.1 時間競爭時間競爭5.2 前

17、置時間的概念前置時間的概念5.3 物流渠道管理物流渠道管理5.4 前置時間差前置時間差 由于企業(yè)常常無法較好地管理供應商與最終客由于企業(yè)常常無法較好地管理供應商與最終客戶之間的原料流和信息流戶之間的原料流和信息流-潛力可挖潛力可挖 為了能識別出縮短整條供應鏈所消耗時間的機為了能識別出縮短整條供應鏈所消耗時間的機會，一個基本出發(fā)點是構建一張供應鏈圖會，一個基本出發(fā)點是構建一張供應鏈圖約束理論（約束理論（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理學家、企業(yè)管理顧問戈德拉特是以色列物理學家、企業(yè)管理顧問戈德拉特博士博士(DrEliyahu MGoldratt)在他開創(chuàng)的在他開

18、創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術優(yōu)化生產(chǎn)技術(Optimized Production Technology，OPT)基礎上發(fā)展起來的管理基礎上發(fā)展起來的管理哲理哲理TOC也是對也是對MRP和和JIT在觀念和方法上的在觀念和方法上的發(fā)展。發(fā)展。OPT(Optimized Production Technology,最佳生產(chǎn)技術最佳生產(chǎn)技術) 是一種改善生產(chǎn)管理的技術，于是一種改善生產(chǎn)管理的技術，于70年代年代提出，用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物料調度的提出，用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物料調度的計劃方法。最初被稱作最佳生產(chǎn)時間表計劃方法。最初被稱作最佳生產(chǎn)時間表(Optimized Production Timetabl

19、e)，80年年代才改稱為最佳生產(chǎn)技術。代才改稱為最佳生產(chǎn)技術。OPT的倡導者強調：的倡導者強調： 任何企業(yè)的真正目標是現(xiàn)在和未來都賺任何企業(yè)的真正目標是現(xiàn)在和未來都賺錢；要實現(xiàn)這個目標，必須在增加產(chǎn)銷率的錢；要實現(xiàn)這個目標，必須在增加產(chǎn)銷率的同時，減少庫存和營運費用。同時，減少庫存和營運費用。 OPT實質：實質： 將物流鏈中的所有活動劃分為：將物流鏈中的所有活動劃分為：瓶頸類瓶頸類：整個鏈中最慢的活動，它可是像訂單處理：整個鏈中最慢的活動，它可是像訂單處理一樣的信息流的一部分。一樣的信息流的一部分。 總體系統(tǒng)的產(chǎn)出時間由瓶頸活動決定。要想縮總體系統(tǒng)的產(chǎn)出時間由瓶頸活動決定。要想縮短總體系統(tǒng)的產(chǎn)

20、出時間，就必須重視瓶頸活動。短總體系統(tǒng)的產(chǎn)出時間，就必須重視瓶頸活動。盡可能的提高產(chǎn)能，縮短生產(chǎn)準備的環(huán)節(jié)和時盡可能的提高產(chǎn)能，縮短生產(chǎn)準備的環(huán)節(jié)和時間。間。非瓶頸類非瓶頸類： 鼓鼓-緩沖緩沖-繩法繩法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法法) 是從約束理論發(fā)展出來的是從約束理論發(fā)展出來的TOC把主生產(chǎn)計劃把主生產(chǎn)計劃(MPS)比喻成比喻成“鼓鼓”，根據(jù)瓶頸，根據(jù)瓶頸資源和能力約束資源資源和能力約束資源(CCR)的可用能力來確定企業(yè)的可用能力來確定企業(yè)的最大物流量，作為約束全局的的最大物流量，作為約束全局的“鼓點鼓點”，鼓點相當，鼓點相當于指揮生產(chǎn)的節(jié)拍；于指揮生產(chǎn)的節(jié)

21、拍； 鼓鼓-緩沖緩沖-繩法繩法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法法) 是從約束理論發(fā)展出來的是從約束理論發(fā)展出來的 在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩沖緩沖，以保證充分利用瓶頸資源，實現(xiàn)最大的有效產(chǎn)出。以保證充分利用瓶頸資源，實現(xiàn)最大的有效產(chǎn)出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。序的物料投放量。鼓鼓-緩沖緩沖-繩法繩法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法法) 是從約束理論發(fā)展出來的是從約束理論發(fā)展出來的 換句話說，頭道工序和其它需要

22、控制的工作中換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的心如同用一根傳遞信息的繩子繩子牽住的隊伍，按同一牽住的隊伍，按同一節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進行生產(chǎn)。條件下進行生產(chǎn)。 繩子的作用：確保整個供應鏈步調一致協(xié)調工繩子的作用：確保整個供應鏈步調一致協(xié)調工作作訂單訂單訂單處理訂單處理周期周期實際使用數(shù)實際使用數(shù)量量/需求需求 依賴訂單依賴訂單,則所得信息為冰則所得信息為冰山一角山一角 訂貨周期時間訂貨周期時間: 是信息冰是信息冰山可視的一角山可視的一角 供應商視野之外供應商視野之外: 未來的未來的消費、需求活

23、著使用產(chǎn)品消費、需求活著使用產(chǎn)品的信息的信息信息冰山圖信息冰山圖（國內）供應鏈管理的四大支點：（國內）供應鏈管理的四大支點：一是以顧客為中心；一是以顧客為中心；二是強調企業(yè)的核心竟爭力；二是強調企業(yè)的核心竟爭力；三是相互協(xié)作的雙贏理念；三是相互協(xié)作的雙贏理念；四是優(yōu)化信息流程四是優(yōu)化信息流程 （國內）供應鏈管理的四大支點：（國內）供應鏈管理的四大支點：一是以顧客為中心；一是以顧客為中心；二是強調企業(yè)的核心竟爭力；二是強調企業(yè)的核心竟爭力；三是相互協(xié)作的雙贏理念；三是相互協(xié)作的雙贏理念；四是優(yōu)化信息流程四是優(yōu)化信息流程 供應鏈管理本身就是以顧客為中心的供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉拉式式”

24、營銷推動的結果，其出發(fā)點和落腳點，都營銷推動的結果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。的拉動為原動力。 顧客價值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是顧客價值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；現(xiàn)在，產(chǎn)品從根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；現(xiàn)在，產(chǎn)品從設計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品設計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)拉式系統(tǒng)”的的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。供應鏈是以顧客的需求為原動力的。 以往供應鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)，先以往供應鏈的起始動力

25、來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費者購買之前，生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。供應鏈管理始于最終用戶。其架構如下：供應鏈管理始于最終用戶。其架構如下： 客戶服務戰(zhàn)略客戶服務戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；化的角度對客戶的反饋和期望作出反應； 需求傳遞戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務的提供相聯(lián)系；戶需求與產(chǎn)品服務的提供相聯(lián)系； 采購戰(zhàn)

26、略采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務。品和提供服務。 在供應鏈管理中，一個重要的理念就是在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并為其在供強調企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包非核心業(yè)務外包。由于企業(yè)。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業(yè)務上。心業(yè)務上。 傳統(tǒng)的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，傳

27、統(tǒng)的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，是一種是一種敵對爭利敵對爭利的關系，系統(tǒng)協(xié)調性差。企的關系，系統(tǒng)協(xié)調性差。企業(yè)和各供應商沒有協(xié)調一致的計劃，每個部業(yè)和各供應商沒有協(xié)調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)體最優(yōu)。與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。任與合作基礎。 而在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都而在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整體

28、，鏈上的企業(yè)除了自身的利益看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供能力。因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應鏈上的成員都會受損這件產(chǎn)品，則整條供應鏈上的成員都會受損失?？梢哉f，失。可以說，合作是供應鏈與供應鏈之間競合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵爭的一個關鍵。 在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態(tài)落實到操重要的是通過技術手段把理念形態(tài)落實到操作實務上。關鍵在于將企業(yè)內部供應鏈與外作實務上。關鍵在于將企業(yè)內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個部的供應商