內(nèi)部控制、業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)制度——中國(guó)華能集團(tuán)的實(shí)在研究與評(píng)述

1、內(nèi)部控制、業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)制度中國(guó)華能集團(tuán)的實(shí)在研究與評(píng)述華能集團(tuán)是中國(guó) 國(guó)有 企業(yè) 100 強(qiáng)之一，成立于 1988年 8 月。 目前 ，華能集團(tuán)由其核心企業(yè)（中國(guó)華能集團(tuán)公司） 、 9家成員公司、 400 家子公司構(gòu)成，同時(shí)還直接控股30 家海外分支機(jī)構(gòu)和海外公司。 其中， 華能國(guó)際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于 1994 年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對(duì)子公司實(shí)行有效控制、如何考核其業(yè)績(jī)，以及選擇什么樣的激勵(lì)機(jī)制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)行探索。一、對(duì)子公司的控制中國(guó)華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次： 核心企業(yè)、 成員公司和經(jīng)營(yíng)單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層

2、是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營(yíng)單位） 。在 20 世紀(jì) 80 年代的 經(jīng)濟(jì) 過(guò)熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過(guò)第四層和第五層。但是，經(jīng)過(guò)幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。以前，母公司對(duì)子公司只考核 “兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表）和 “一個(gè)人” （總經(jīng)理），對(duì)子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端， 因?yàn)樗鼰o(wú)法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的。 “事后控制 ” 的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。目前， 中國(guó)華能集團(tuán)對(duì)其子公司既給予一定的靈活性， 又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對(duì)子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域： （ 1 ）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命， 全年報(bào)酬的確定，以及

3、對(duì)每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。 （ 2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過(guò)一定限額就需母公司批準(zhǔn)。 如對(duì)一些大的子公司， 自主投資限額為 3 千萬(wàn)元人民幣，小公司則為 5 百萬(wàn)元。（ 3）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)從三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)：利潤(rùn)、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒(méi)有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是 15%， 但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素， 其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。畢業(yè)論文二、華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核制度華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展 階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng) ”階段（

4、19891991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對(duì)量， 如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、 完工百分比、 利潤(rùn)、 還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是， 沒(méi)有對(duì)投資效果進(jìn)行考核， 從而使得子公司1992投資失控。第二個(gè)階段是 “以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)1996） 。該系統(tǒng)除了利潤(rùn)指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營(yíng)效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤(rùn)上交等指標(biāo)。但是， 這一系統(tǒng)的 問(wèn)題 是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營(yíng)效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒(méi)有考慮對(duì)過(guò)程的監(jiān)控。第三個(gè)階段是 “業(yè)績(jī)考核制度”階段（自 1997年以來(lái)） 。為了考察投資效益，同時(shí)考

5、慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在 1997 年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績(jī)考核制度。 華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)， 以反映經(jīng)營(yíng)效率和過(guò)程控制， 如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象， 華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。 隨著改革的深入， 華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。 對(duì)于電力生產(chǎn)子公司， 新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制， 采用了電力產(chǎn)出、 利潤(rùn)、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。 對(duì)于那些主要從事對(duì)能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。 畢業(yè)論文1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)從1997

6、 年開始，中國(guó)華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績(jī)： （ 1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)） ；（ 2） 實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)； （ 3） 實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額； （ 4 ）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下： 電力產(chǎn)出基本分為 40 分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差 1%，就增加或減少1 分，直到加完或減完 20 分為止。 利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)基本分為 10 分。 實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)之間每相差 1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50 分的基本分。 每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少 1分，直到減完20 分為止。 工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有設(shè)定分?jǐn)?shù)，

7、但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。 如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50 萬(wàn)元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣 10 萬(wàn)元等。滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、 標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為 150 分、 100分和 50 分。2、 非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn) 1997年以來(lái)， 華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核：（ 1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（ 2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（ 3） 實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（ 4 ）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法如下： 論文代凈資產(chǎn)收益率（ROB的基本分是60分。如果實(shí)際凈資

8、產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加0.5%，加1 分，直到加完 20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完 20 分為止?？傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。 如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1 分，直到加完10 分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降 0.5%，減1 分，直到減完 10分為止。 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5 分；如果延期付款的金額超過(guò)20%，那么每延付20%，

9、在前述基礎(chǔ)上再減少1 分，直到減完10分為止。 資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子公司在每年7 月 1 日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少 5 分；如果延期付款額超過(guò)20%，那么每延期付款20%，再減少1 分，直到減完 10 分為止。滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、 標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130 分、 100分和 50 分。三、激勵(lì)制度華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上的。 集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則 計(jì)算 ：如果某個(gè)子公司業(yè)績(jī)考核為 100 分， 那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的 50%；如果業(yè)績(jī)考核超過(guò)100分， 則每

10、超出 1 分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績(jī)考核分低于100分，則每下降1 分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個(gè)公式， 一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的 65%.通過(guò)上面的計(jì)算，形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績(jī)等級(jí)。 每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為 4 分，中級(jí)管理人員為 3 分，監(jiān)督人員為 2.3 分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出? 分可以獲得的獎(jiǎng)金額。對(duì)部門員工的業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、 同級(jí)和下屬通過(guò)四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行（括號(hào)中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）

11、 ：道德品質(zhì)（20%） 、努力程度（ 20%） 、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績(jī)（40%） 。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占 30%， 下屬的評(píng)定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針： （ 1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的 2.5 倍到 2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額， 那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的 2.0 倍到 2.5倍； （3）如果公司沒(méi)有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)， 但是仍有贏利的， 那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的

12、 1.5倍到 2.0倍； （4）如果公司沒(méi)有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過(guò)公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。 作文/zuowen/每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。1997 年，集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣 30000元。 雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大， 但是員工們對(duì)這種獎(jiǎng)金體系比較滿意， 因?yàn)檫@樣的業(yè)績(jī)考核制度對(duì)每個(gè)員工都是透明的、公正的。四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團(tuán)一些高級(jí)管理人員的反饋意見(jiàn)， 認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上 述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：第一， 對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生了 影響 。 尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)， 有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效果上來(lái)，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。