人才使用原則

1、人才使用原則國貿A班 梁杰084218097人才使用原則，是領導者合理地任用和管理人才所必須遵循的基本準則。這些基本準則指導著領導者任用和管理人才的行為， 它貫穿于領導用人的全過程。這些基本原則主要有以 下十個方面：1 因事擇人、量才使用的原則所謂因事擇人，就是以事業(yè)的需要、 職位的空缺為出發(fā)點， 根據職位對人員資格的要求 來選用人才。所謂量才使用，就是根據人才能力的大小，給予適當的職位。堅持這一原則， 是由選用活動的目的決定的。 為了謀求人與事的科學結合， 只有從實際職位和職責的需要出 發(fā)去選用合適的人員， 才能達到目的。否則如果因人設事，為人擇官，就不能保證事得其人， 人盡其才。其結果不是

2、大材小用，就是小材大用；或者為了安排人而增加不必要的職位，造成機構臃腫，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下。唐太宗李世民早就說過：為官擇人者治，為人擇官者亂”。宋代大臣許應龍也曾說：為官擇人，則官雖簡而常若有余，為人擇官，則官員繁而常若不足 ”。他們說的都是根據工作需要來選用人才的道理。所以堅持因 事擇人的原則，才能避免出現機構臃腫、人浮于事的現象，做到以事定職，以職選人，人事 相宜。2 揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢的原則俗話說： 尺有所短，寸有所長。"金無足赤，人無完人。任何人都有其長，也有其短。 無疵不真一一世界上沒有絕對完美的人。據說，有人曾經指著擺在一起的幾十盆青松，要別人辨認，看哪

3、些是真松，哪些是假松。這些青松形狀、色澤一模一樣，可是有人很快辨出真 假。旁人問其原因，他說：這很簡單，只要細看那枝葉，凡有小小蟲眼或傷痕， 定是真松?！?這就叫 無疵不真”。辨物如此，識人也一樣?，F實生活中，可以說沒有無疵”之人。宋朝戴復右寫道：黃金無足色，白玉有微瑕?！倍韲骷臆嚑柲嵫┓蛩够f：人必須,完美?這種見解，是一種怪誕的見解，假如我們把，完美？理解成這樣一種事物的形態(tài)，它融合了一切可能的長處，而毫無缺點，那只有內心冷淡或厭倦的人由于無所事事，憑幻想才可能發(fā)現?！鄙勘葋喺f：人的一半是天使，另一半是野獸。魯迅曾說過，倘尋完全的書，世間可讀的就不 多；倘尋完美的人，天下配活的就有限。

4、清朝學者顧嗣協有詩云：駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生材貴適用，慎物多苛求”。高下相成 有作為的人往往優(yōu)缺點都比較明顯。古往今來，大凡有見識、有能力、能夠成就一番事業(yè)的人，往往有著與眾不同的個性和特點。他們不僅優(yōu)點突出， 而且缺點也明顯。因為人的長短處是伴生的。陳云同志說過，一個人的長處里同時也包括某些短處，短處里同時也包含著某些優(yōu)點。列寧曾經指出，人們的缺點多半是同人們的優(yōu)點相聯系的。東漢王充曾說：大羹必有淡味，至寶必有瑕穢，大簡必有不好，良工必有不巧。"俗話說，有高峰必有深谷。人有高世之才，必有遺世之累 ”。既然如此，我們就應該正視這種現

5、實，堅持揚長避 短的原則，方可使人才各盡其能。具體做法是：一要用其所長。領導者應該用心分析每個干部的特點和能力， 認清其長處 是什么，他能做得最好的工作是什么， 盡可能將其放在最能發(fā)揮他優(yōu)勢的崗位上。 決不能用 非所長，勉為其難。唐太宗認為 用人如器，各取所長”，王安石主張 取其長不問其短”；曾 國藩主張 不苛求乎全材，宜因量以器使 ”。美國著名管理學家杜拉克在有效的管理者一書中指出，有效的管理者從來不問下屬不能做什么，而只問他能做什末。德魯克也說：我們必須用一種態(tài)度去建立我們的組織，那就是人只要在某一領域具有特長，便能用之于該領域的工作。”美國南北戰(zhàn)爭時，林肯任命格蘭特將軍為總司令，有人認為

6、格蘭特嗜酒貪杯， 不宜擔當大任。林肯卻說：如果我知道他喜歡喝什么酒，我倒應該送他幾桶?！绷挚喜皇遣恢佬锞瓶赡苷`事， 但他更知道在北軍諸將領中，只有格蘭特能夠運籌帷幄、決勝千里。后來的事實也證明了林肯的任命是正確的，它使美國南北戰(zhàn)爭發(fā)生了重大轉折。諸葛亮錯用馬謖，毛遂從自薦到自刎。 這些史實從正反兩個方面說明，用人之要貴在用其之長， 而不是求其為 完人” 二是容人之短。現實生活中，有的人既有長處又有短處，只要這些短處不涉 及到原則問題，可以給予寬容，不要因求全責備而埋沒人才?？慈艘嗫撮L處，須知水至清則無魚，人至察則無徒 ”天地無全功，圣人無全能，萬物無全用。實踐證明，當領導者 多注意別人的優(yōu)

7、點和長處時，就會使優(yōu)點增值，化短為長；反之，當領導總是注意別人的毛病時，不僅越看毛病越多，而且容易使人產生逆反心理。所以，領導者應努力做到：容言而 廣開言路；容短而不必苛求；容過而治病救人；容賢而不聽讒言；容事而不計小事；容才而 不嫉賢能。三要 短中見長”要知人短中之長，對其短處具體分析，并給以必要的幫助，化 消極為積極，發(fā)揮出他們的特長。如清代有個叫楊時齋的將領，他曾讓聾子當侍者，讓啞巴 送密信，讓瘸子守炮座， 讓瞎子伏地聽。從而做到了軍中無廢人。 現實生活中用人短中之長 也不罕見。如一家工廠，用愛挑剔的人當質檢員， 用謹小慎微的人當安全員，用錙銖必較的 人搞財務管理，等等，這種用法完全體現

8、了短中見長的辨證觀點。3 用人不疑、疑人不用的原則用人當然要疑，有疑才能謹慎明查。 這里說的用人不疑、 疑人不用的原則，是指經過科 學考察確定可用之人后， 要努力向其傳達被信任的信息，使其沒有后顧之憂，全身心地投入工作。用人就要信人，這樣可激發(fā)被用者認真負責地干好工作。反之，如對被用者將信將疑，給職不給權，甚至對其憂心忡忡；或擔心其閱歷淺，嘴上沒毛辦事不牢”嫩竹子挑不了重擔子”；或害怕其職位變了，架子大了，驕傲恒恃，目空一切，不受領導。凡此等等不必 要的疑慮，都會妨礙人才作用的正常發(fā)揮。只有堅持相信人才，鼓勵其大膽工作，為其創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、輿論環(huán)境、人緣環(huán)境，才能有利于人才才能的施展，使他

9、們在社會主義現代化建設的第一線上，沖鋒在前，搏擊奮進，做出出色貢獻。信任下級，實質上是領導者自 信心的一種表現。信任下級，就要按照下級的職務充分地授權，要使他在其職務范圍內達到權責一致。4. 合理搭配、整體最佳的原則任何人才作用的發(fā)揮， 離不開人才群體的整體效能。 人才不是孤立的，只能在群體中發(fā) 揮自己的作用。因此，建立合理的人才結構， 是發(fā)揮每一個人應有作用的關鍵。領導者在使 用人才時，要根據 整體功能大于部分之和”的系統(tǒng)論原理，搞好人才資源的配置，組建合理 的人才群體結構，使其年齡梯形、知識互補、專業(yè)配套、氣質協調，達到整體的最佳效能。5. 公平競爭、擇優(yōu)用人的原則所謂競爭擇優(yōu)，就是指在公

10、開平等的條件下， 讓求職者依靠自身的素質和條件進行競爭， 用人單位擇優(yōu)選用人才。用公開競爭的方法選人， 比傳統(tǒng)的 伯樂相馬”的方法有更多的優(yōu)點， 它拓寬了選人的視野， 開辟了賽場選 馬”的天地，使用人單位能夠在更廣闊的范圍內挑選人 才，同時將選才用人工作置于人們的監(jiān)督之下，增加了選用工作透明度，可以有效防止和克服在用人問題上的不正之風。因此，公平競爭有利于人才脫穎而出。人才的健康成長，有賴于良好的社會環(huán)境。 機會均等、優(yōu)勝劣汰的競爭機制，就是重要的社會條件之一。領導者在選才用人中堅持這一原則，應將競爭貫穿于選用工作的各個環(huán)節(jié)，從報名、資格審查，到筆試、面試，以及考核、體檢等，要使求職者過五關、

11、斬六將”始終處在一種激烈的競爭狀態(tài)。這樣，經過層層篩選，最后，根據工作的需要，擇優(yōu)選用合適的人才。6. 合理搭配、整體最佳的原則合理使用人才，充分發(fā)揮各類人才尤其是專業(yè)技術人才的作用，就必須做到人盡其才， 才盡其用，糾正和避免學非所用、用非所學的現象。人才的合理流動，適才適所，就是要有 組織有計劃地進行人才交流，互通有無，使人才能夠找到最適合于自己的崗位并發(fā)揮作用。 這有利于適應市場經濟體制的要求，發(fā)掘人才潛力，更合理地使用人才。7. 愛護人才、關心幫助的原則領導者合理地使用人才，包括對人才的關心愛護和指導幫助。具體來說，要關心生活， 幫助排憂解難；要指導工作，促進學習提高；要答疑解惑，做好思

12、想工作；要經常檢查，堅 持跟蹤管理?？傊?，要全方位、經?；⒂嗅槍π缘貛椭瞬懦砷L。象原江西省委書記白棟 才對年輕干部那樣， 扶上馬，送一程，自奮蹄，任馳騁 ”。&重視培養(yǎng)、用管結合的原則領導者在選才用人的過程中，應該對人才加強培養(yǎng)，嚴格管理，把使用與培養(yǎng)、管理結合起來。培養(yǎng)是使用的前提；管理是為了更好地使用；使用離不開培養(yǎng)與管理。當前有許多 領導者開始重視人才培養(yǎng)，但對人才的管理卻重視不夠，許多干部特別是一些年輕的領導干 部任職后不長時間就走上腐敗犯罪的道路，除了本人不注意世界觀的改造，恐怕也與組織上和相關領導者疏于管理不無關系。9. 民主用人、慎重決策的原則領導用人問題屬于組織行為， 意義非常重大。必須堅持民主集中制原則， 實行集體領導， 慎重決策。堅決反對用人問題上的家長制”、一言堂”和少數人說了算。第一，作為決策機構的黨委或黨組應認真聽取組織人事部門的意見。組織人事部門是黨委或黨組具體負責干部工作的職能部門，他們對干部的考察具有考慮全面的系統(tǒng)性，對干部的選任具有認真比較的平衡性。第二，作為決策機構的黨委或黨組的每個成員，應自覺主動地利用一切機會認識干部、了解干部，深入群眾中走訪調查，以便決策時取得發(fā)言權，否則必然是人云亦云，隨聲