現(xiàn)代企業(yè)管理(清華農(nóng)業(yè)070623)提綱_第1頁
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文檔簡介

1、現(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)管理王建民王建民教教 授授管理學(xué)博士管理學(xué)博士 現(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)管理一、一、管理問題的系統(tǒng)思考管理問題的系統(tǒng)思考二、二、如何理解管理與管理者如何理解管理與管理者三、三、管理者的角色定位與轉(zhuǎn)換管理者的角色定位與轉(zhuǎn)換四四、管理中存在問題及解決途徑管理中存在問題及解決途徑五五、設(shè)計高效率的組織體系設(shè)計高效率的組織體系六、六、進(jìn)行流程的設(shè)計與分析進(jìn)行流程的設(shè)計與分析七七、科學(xué)地進(jìn)行績效考評科學(xué)地進(jìn)行績效考評一、管理問題的系統(tǒng)思考一、管理問題的系統(tǒng)思考(一)怎樣看待我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平:資本主義初中期經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平:資本主義初中期主要特點主要特點:資本快速原始積累市場秩

2、序混亂社會信用程度低下短缺與過剩并存農(nóng)業(yè)國向工業(yè)國轉(zhuǎn)型(二)怎樣看待我國企業(yè)的管理水平?企業(yè)管理水平:多層次并存企業(yè)管理水平:多層次并存主要特點主要特點:小企業(yè)從作坊式轉(zhuǎn)向工廠制大企業(yè)從工廠制轉(zhuǎn)向公司制宏觀管理從行政轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)微觀管理從經(jīng)驗轉(zhuǎn)向科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者從(官員、老板)轉(zhuǎn)向管理者創(chuàng)業(yè)者從賺錢轉(zhuǎn)向做事業(yè)問題討論與交流問題討論與交流1、當(dāng)前你所在的行業(yè)有哪些特點?2、當(dāng)前企業(yè)存在的主要問題?(三)管理能夠給企業(yè)帶來什么? 管理能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力 企業(yè)的核心競爭力是從哪來的? 核心競爭力主要來源于差別。這種差別既需要研究開發(fā)、經(jīng)營策劃,更需要管理。關(guān)鍵:制造差別,擴(kuò)大差別關(guān)鍵:制造差別,擴(kuò)大差別

3、如:人無我有獨特優(yōu)勢 人有我優(yōu)比較優(yōu)勢 人優(yōu)我廉價格優(yōu)勢 人廉我轉(zhuǎn)應(yīng)變優(yōu)勢 (四)怎樣思考管理中存在的問題管理理念管理理念研究開發(fā)研究開發(fā)市場營銷市場營銷生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作人力人力資源資源財務(wù)管理財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)決策力?決策力?執(zhí)行力?執(zhí)行力?帥才多?帥才多?將才多?將才多?戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理運(yùn)籌帷幄運(yùn)籌帷幄真抓實干真抓實干貫貫徹徹執(zhí)執(zhí)行行有有效效反反饋饋物料管理物料管理(五)你所在的組織是企業(yè)還是政府?企業(yè)(經(jīng)濟(jì)組織)政府(政治組織)目標(biāo)贏利(賺錢)執(zhí)政(掌權(quán))要求贏得顧客取信于民責(zé)任回報出資者服務(wù)于公眾效益經(jīng)濟(jì)效益社會效益領(lǐng)導(dǎo)者管理者官員市場商品市場(買賣關(guān)系)政治市場(嚴(yán)禁買賣)(六

4、)你是創(chuàng)業(yè)者還是管理者? 創(chuàng)業(yè)者(老板):是指那些創(chuàng)立創(chuàng)立一個企業(yè),或者經(jīng)營管理一個企業(yè),或者構(gòu)構(gòu)想想應(yīng)生產(chǎn)何種產(chǎn)品和服務(wù)的人員。 管理者(職業(yè)經(jīng)理人):是指為一個持續(xù)運(yùn)營持續(xù)運(yùn)營的企業(yè),執(zhí)行執(zhí)行各項基本管理功能的人員。問題討論與交流:問題討論與交流:你是老板還是老總?老板與老總有什么你是老板還是老總?老板與老總有什么不同不同?在素質(zhì)與能力方面有什么差別?在素質(zhì)與能力方面有什么差別?當(dāng)創(chuàng)業(yè)者將企業(yè)發(fā)展到一定程度后,你當(dāng)創(chuàng)業(yè)者將企業(yè)發(fā)展到一定程度后,你認(rèn)為這個時候創(chuàng)業(yè)者該怎么辦?認(rèn)為這個時候創(chuàng)業(yè)者該怎么辦?參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)是有助于創(chuàng)業(yè),還是有助參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)是有助于創(chuàng)業(yè),還是有助于管理?于管理?創(chuàng)業(yè)者

5、與管理者的區(qū)別創(chuàng)業(yè)者與管理者的區(qū)別創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者管理者管理者思維方式思維方式頭腦靈活,想法多,頭腦靈活,想法多,容易變化容易變化講究理性和邏輯,想講究理性和邏輯,想法穩(wěn)定法穩(wěn)定風(fēng)險態(tài)度風(fēng)險態(tài)度喜歡冒險喜歡冒險對風(fēng)險較為慎重對風(fēng)險較為慎重能力特點能力特點感悟能力、預(yù)見能力、感悟能力、預(yù)見能力、決策能力決策能力執(zhí)行能力、規(guī)范能力、執(zhí)行能力、規(guī)范能力、堅持能力堅持能力性格特點性格特點興趣容易轉(zhuǎn)移,缺乏興趣容易轉(zhuǎn)移,缺乏耐心,不專注耐心,不專注興趣較為穩(wěn)定,具有興趣較為穩(wěn)定,具有耐心,比較專注耐心,比較專注產(chǎn)生途徑產(chǎn)生途徑實踐學(xué)習(xí)與探索實踐學(xué)習(xí)與探索科學(xué)培養(yǎng)與訓(xùn)練科學(xué)培養(yǎng)與訓(xùn)練使命和職責(zé)使命和職責(zé)使企業(yè)

6、從無到有,完使企業(yè)從無到有,完成資本原始積累成資本原始積累使企業(yè)持續(xù)運(yùn)營,發(fā)使企業(yè)持續(xù)運(yùn)營,發(fā)展壯大展壯大 (一)管理者管理什么? 管理,就是管和理的有機(jī)統(tǒng)一。其中,管是管理的基礎(chǔ),理是管理的飛躍。 管側(cè)重于控制,理側(cè)重于疏導(dǎo)管住管住用活用活靜態(tài)靜態(tài)管物管物動態(tài)管動態(tài)管理資本理資本管人管人:管物管物:理事:理事:二、如何理解管理與管理者二、如何理解管理與管理者正確地正確地做事做事做正確做正確的事的事制度制度+人情人情理念理念+模式模式流程流程+方法方法不同管理層的區(qū)別與互動不同管理層的區(qū)別與互動高高層層方方針針預(yù)預(yù)見見力力天天 創(chuàng)創(chuàng)造造美美 好好人人情情 人人性性化化權(quán)權(quán) 放放心心中中層層方方

7、法法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化力力地地 改改善善善善 惡惡人人理理 合合理理化化責(zé)責(zé) 稱稱心心基基層層行行動動執(zhí)執(zhí)行行力力人人 堅堅持持真真 俗俗人人法法 標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化利利 安安心心(二)管理(二)管理的特征不變量的特征不變量 問題討論與交流問題討論與交流:問題問題1 1:大學(xué)校長是否一定是學(xué)術(shù)權(quán)威?醫(yī)院院長是否一定是高明的醫(yī)生?一個不具有任何法律知識的人能否成為律師?觀點:觀點:管理是一種職業(yè)管理是一種職業(yè)要求:要求:具備管理的職業(yè)素養(yǎng) 具備管理的職業(yè)能力問題交流問題交流:你認(rèn)為外行能否管理內(nèi)行?你在公司里是“醫(yī)生”還是“院長”?問題問題2 2:在有些公司里,管理者擁有了股份,管理者擁有股份的理論依據(jù)是什么?

8、讓管理者擁有股份的目的是什么?觀點觀點:管理是一種管理是一種資本資本(人力人力資本)資本)要求:要求:承認(rèn)管理是一種資本 合理分配管理資本 不斷豐富管理資本問題思考問題思考:怎么衡量管理資本的質(zhì)與量?問題問題3 3:一個員工的行為對公司造成了損失,你準(zhǔn)備對其進(jìn)行處罰,但公司沒有處理這種行為的有關(guān)制度和規(guī)定,遇到這種情況你怎么辦?觀點:觀點:管理是一種規(guī)則管理是一種規(guī)則 顯規(guī)則:制度、方法、流程 潛規(guī)則:角色定位、意識、習(xí)慣要求:要求:先定規(guī)則,后行動問題問題4 4:制度是實現(xiàn)企業(yè)管理科學(xué)化的一項重要內(nèi)容,請你思考一下:本公司制定了哪些規(guī)章制度,這些制度執(zhí)行得如何?觀點:觀點:管理是一種手段管理

9、是一種手段 管理僅是達(dá)到目的的手段 不能為了管理而管理問題交流問題交流: 請你舉出為管理而管理的例子。問題問題5 5:面對管理的種種困擾,你想找到管理的捷徑以迅速提升管理水平嗎?觀點:觀點:管理是科學(xué)又是藝術(shù)管理是科學(xué)又是藝術(shù) 科學(xué)是反映客觀規(guī)律的系統(tǒng)化的知識。 藝術(shù)是指某些創(chuàng)造性的技巧和訣竅。要求:要求:管理先是科學(xué)的,后是藝術(shù)的業(yè)務(wù)流程科學(xué)方法規(guī)章制度需要行為規(guī)章制度業(yè)務(wù)流程思想人情關(guān)系穩(wěn)定結(jié)構(gòu)穩(wěn)定結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)西方企業(yè)管理歷程我國企業(yè)管理歷程先科學(xué),后藝術(shù)先科學(xué),后藝術(shù)先制度,后人情先制度,后人情先藝術(shù),后科學(xué)先藝術(shù),后科學(xué)先人情,后制度先人情,后制度三三、管理者的角色定位與轉(zhuǎn)

10、換、管理者的角色定位與轉(zhuǎn)換(一)作為下屬的管理者角色定位:上司的替身上司的替身職業(yè)準(zhǔn)則職業(yè)準(zhǔn)則:準(zhǔn)則準(zhǔn)則1:下屬的職權(quán)來自上司的委托或任命,下屬必須對上司負(fù)責(zé)準(zhǔn)則準(zhǔn)則2:下屬是上司的代理人,其言行是一種職務(wù)行為準(zhǔn)則準(zhǔn)則3:下屬必須執(zhí)行上司的決議準(zhǔn)則準(zhǔn)則4:下屬應(yīng)在職權(quán)的范圍內(nèi)做事作為下屬的管理者常見的角色錯位作為下屬的管理者常見的角色錯位錯位一:民意代表民意代表錯位二:領(lǐng)主或山大王領(lǐng)主或山大王錯位三:上司的領(lǐng)導(dǎo)上司的領(lǐng)導(dǎo)錯位四:自然人自然人問題討論與交流問題討論與交流:您認(rèn)為作為下屬的管理者,怎樣才能當(dāng)好上司的“替身替身”?在您的企業(yè)中,管理者是否存在角色錯位的情況?(二)作為同級的管理者角色

11、定位:內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶為什么不能把對方看成客戶?為什么不能把對方看成客戶? 1、公司的利潤是由外部客戶貢獻(xiàn)的不能得罪 2、上司擁有權(quán)利和地位,決定自己的待遇和職位不敢得罪 3、對職責(zé)理解的偏差這是他份內(nèi)的事 4、認(rèn)為自己部門的價值最大認(rèn)為自己部門的價值最大您是我的客戶您是我的客戶職業(yè)準(zhǔn)則職業(yè)準(zhǔn)則:準(zhǔn)則準(zhǔn)則1 1:他是客戶,我是供應(yīng)商準(zhǔn)則準(zhǔn)則2 2:同事是我的衣食父母準(zhǔn)則準(zhǔn)則3 3:將同事當(dāng)作外部客戶準(zhǔn)則準(zhǔn)則4 4:充分了解客戶的需求準(zhǔn)則準(zhǔn)則5 5:讓內(nèi)部客戶滿意(三)作為上級的管理者(三)作為上級的管理者1 1、角色認(rèn)知、角色認(rèn)知官僚型官僚型:帶頭銜的官僚。把管理當(dāng)官做,把商場當(dāng)官場,看重自己

12、的位子和級別,官僚習(xí)氣和作風(fēng)嚴(yán)重。業(yè)務(wù)員型業(yè)務(wù)員型:帶職務(wù)的業(yè)務(wù)員。只知自己埋頭苦干,不知如何調(diào)動別人,事必躬親,常常以業(yè)務(wù)或技術(shù)能力強(qiáng)而沾沾自喜。精英型:既懂管理又懂業(yè)務(wù),是真正的職精英型:既懂管理又懂業(yè)務(wù),是真正的職業(yè)經(jīng)理人目標(biāo)。業(yè)經(jīng)理人目標(biāo)。墮落型墮落型:是企業(yè)不需要的人才。管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者教練教練變革者變革者績效伙伴績效伙伴2、角色定位與轉(zhuǎn)換、角色定位與轉(zhuǎn)換制定年度工作目標(biāo)和計劃向下屬分解工作目標(biāo),并幫助下屬建立工作計劃建立部門政策對下屬進(jìn)行績效考評督促和檢查日常工作進(jìn)展情況選擇和培養(yǎng)下屬管理者的職責(zé)管理者的職責(zé)一般員工一般員工管理者管理者角色轉(zhuǎn)換角色轉(zhuǎn)換發(fā)揮影響力,把下屬凝聚

13、成具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊激勵下屬構(gòu)建有效的溝通渠道和網(wǎng)絡(luò)處理各種沖突幫助下屬提升能力領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)管理員工管理員工管理管理者管理管理者角色轉(zhuǎn)換角色轉(zhuǎn)換給下屬創(chuàng)造鍛煉的機(jī)會指導(dǎo)下屬學(xué)會授權(quán)容忍錯誤教練的職責(zé)教練的職責(zé)自己會做自己會做教會別人做教會別人做角色轉(zhuǎn)換角色轉(zhuǎn)換傳播變革的理念和思想尋找變革的突破口和操作點營造變革的風(fēng)氣和氛圍提倡、支持變革者和變革的行為變革者的職責(zé)變革者的職責(zé)維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀不斷變革不斷變革角色轉(zhuǎn)換角色轉(zhuǎn)換建立績效共同體制定績效改進(jìn)計劃幫助下屬解決實際問題建立平等、協(xié)商關(guān)系實現(xiàn)上下“同欲” 績效伙伴的職責(zé)績效伙伴的職責(zé)個人愿景個人愿景組織愿景組織愿景角色轉(zhuǎn)換角色轉(zhuǎn)換四四

14、、管理中存在的問題及解決途徑、管理中存在的問題及解決途徑(一)管理中存在的深層次矛盾1、思想認(rèn)識上存在著誤區(qū)將管理務(wù)虛化將管理庸俗化2、管理體制上存在著障礙經(jīng)濟(jì)組織行政化管理制度不規(guī)范3、管理模式上以經(jīng)驗型為主靠感覺行事靠經(jīng)驗管理1、開闊思路,轉(zhuǎn)變觀念2、奠定科學(xué)管理基礎(chǔ)3、制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃4、設(shè)計高效率的組織體系5、進(jìn)行流程的設(shè)計與分析6、建立科學(xué)地績效考評體系7、實現(xiàn)管理決策的科學(xué)化8、提高有效執(zhí)行的能力(二)提高管理水平的關(guān)鍵途徑(二)提高管理水平的關(guān)鍵途徑(一)組織設(shè)計的基本原則科學(xué)分工有效協(xié)作合理授權(quán)統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)利對等五五、設(shè)計高效率的組織體系、設(shè)計高效率的組織體系(二)組織設(shè)計的

15、流程及內(nèi)容框架(二)組織設(shè)計的流程及內(nèi)容框架職職能能設(shè)設(shè)計計部部門門設(shè)設(shè)計計組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)形形式式設(shè)設(shè)計計職職權(quán)權(quán)設(shè)設(shè)計計橫橫向向聯(lián)聯(lián)系系設(shè)設(shè)計計管管理理規(guī)規(guī)范范設(shè)設(shè)計計人人員員配配備備和和訓(xùn)訓(xùn)練練1、職能設(shè)計 職能分析業(yè)務(wù)活動?管理活動?基本職能?關(guān)鍵職能?輔助職能?服務(wù)職能?職能整理職能增加?或減少?只能合并?或分解?電鋸零件電鋸零件電鉆零件電鉆零件生產(chǎn)彈性好生產(chǎn)彈性好品種應(yīng)變能力強(qiáng)品種應(yīng)變能力強(qiáng)設(shè)備利用率高設(shè)備利用率高不平衡性高不平衡性高運(yùn)輸成本高運(yùn)輸成本高部門之間配合協(xié)作復(fù)雜部門之間配合協(xié)作復(fù)雜2 2、部門設(shè)計、部門設(shè)計工藝導(dǎo)向的部門設(shè)計工藝導(dǎo)向的部門設(shè)計 研磨機(jī)研磨機(jī)倉庫倉庫上漆上

16、漆裝配裝配航運(yùn)航運(yùn)檢查檢查車床車床鉆孔機(jī)鉆孔機(jī)?產(chǎn)品導(dǎo)向的部門設(shè)計產(chǎn)品導(dǎo)向的部門設(shè)計 洗瓶機(jī)洗瓶機(jī)沖瓶機(jī)沖瓶機(jī)壓蓋機(jī)壓蓋機(jī)管道管道可樂可樂?運(yùn)送成本少運(yùn)送成本少生產(chǎn)周期短生產(chǎn)周期短存貨少存貨少品種變換靈活性差品種變換靈活性差投資多投資多設(shè)備利用率低設(shè)備利用率低混合型的部門設(shè)計混合型的部門設(shè)計曲軸車間曲軸車間箱體車間箱體車間凸輪軸車間凸輪軸車間熱處理車間熱處理車間汽車發(fā)動機(jī)廠汽車發(fā)動機(jī)廠管理系管理系管理學(xué)原理管理學(xué)原理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理市場營銷市場營銷財務(wù)管理財務(wù)管理體育系體育系英語系英語系學(xué)生處學(xué)生處產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向工藝導(dǎo)向3、組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式傳統(tǒng)組織結(jié)

17、構(gòu)形式現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式直線制直線制職能制職能制直線職能制直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣制矩陣制立體多維組織立體多維組織 直線制經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間工段工段工段工段工段工段工段工段問題思考:直線制組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點?它適用于什么樣的企業(yè)? 職能制問題思考:職能制組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點?在實踐中能否應(yīng)用?經(jīng)理經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間 直線職能制經(jīng)理經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間職能組職能組職能組職能組工段工段工段工段工段工段問題思考:直線職能制組織結(jié)

18、構(gòu)有什么優(yōu)缺點?在實踐中能否應(yīng)用? 事業(yè)部制董事會總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠決策中心利潤中心 矩陣制總經(jīng)理總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門職能部門 L3L3職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 立體多維組織總公司決策中心產(chǎn)品事業(yè)部利潤中心地區(qū)事業(yè)部利潤中心4、職權(quán)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)直線職權(quán)與參謀職權(quán)職務(wù)說明書(職務(wù)規(guī)范、人員規(guī)范)5、橫向聯(lián)系設(shè)計橫向協(xié)調(diào)設(shè)計橫向制約設(shè)計6、管理規(guī)范設(shè)計流程設(shè)計:干什么?制度設(shè)計:怎樣干?標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計:干到什么程度?績效體系設(shè)計:干的結(jié)果如何?7、人員配備和訓(xùn)練評價企業(yè)現(xiàn)

19、有人力資源預(yù)測未來人力資源需求制定人力資源規(guī)劃方案對人力資源進(jìn)行招聘或培訓(xùn)練習(xí): 1、請畫出您所在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)圖,并說明這是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式?它有什么優(yōu)缺點?適用于什么樣的企業(yè)? 2、就目前發(fā)展現(xiàn)狀,并考慮到未來發(fā)展趨勢,請您對企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計,或提出改進(jìn)意見。 六、進(jìn)行流程的設(shè)計與分析六、進(jìn)行流程的設(shè)計與分析(一)怎樣理解流程? 流程:就是一項業(yè)務(wù)從開始到結(jié)束所流經(jīng)的路徑。重點思考:重點思考:某一業(yè)務(wù)從何處開始?某一業(yè)務(wù)從何處開始?某一業(yè)務(wù)要流經(jīng)哪些環(huán)節(jié)?某一業(yè)務(wù)要流經(jīng)哪些環(huán)節(jié)?在每一環(huán)節(jié)包括哪些活動?在每一環(huán)節(jié)包括哪些活動?某一業(yè)務(wù)在何處結(jié)束?某一業(yè)務(wù)在何處結(jié)束?整個業(yè)務(wù)流

20、程花費哪些資源?整個業(yè)務(wù)流程花費哪些資源?流程的構(gòu)成要素流程的構(gòu)成要素投入:投入哪些要素? 產(chǎn)出:產(chǎn)出什么產(chǎn)品?任務(wù):發(fā)生哪些活動?規(guī)則:遵守什么規(guī)則?物流、信息流和資金流:流程正常運(yùn)行的必要條件(二)企業(yè)需要設(shè)計哪些流程設(shè)計?1、一級流程核心業(yè)務(wù)流程特點:對公司主要運(yùn)行系統(tǒng)起主導(dǎo)作用數(shù)量:1020個2、三級流程日常事務(wù)流程特點:具體操作流程數(shù)量:很多問題討論與交流:問題討論與交流: 你公司的流程分你公司的流程分為幾個層級?其為幾個層級?其中核心業(yè)務(wù)流程中核心業(yè)務(wù)流程包括哪些流程?包括哪些流程?例:某公司的核心業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略定位流程新產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)作業(yè)流程產(chǎn)品銷售流程售后服務(wù)流程市場拓展流程績

21、效管理流程計劃與預(yù)算管理流程品質(zhì)控制流程(三)怎樣設(shè)計流程?1、流程設(shè)計的原則(1)實用性原則重點:常規(guī)工作例外:關(guān)注重要突發(fā)事件(2)簡明性原則看得懂學(xué)得會行得通(3)無邊界原則跨越部門的界限明確分工協(xié)作關(guān)系確定對整個流程負(fù)責(zé)的部門要求:以部門為中心轉(zhuǎn)向以流程為中心要求:以部門為中心轉(zhuǎn)向以流程為中心2、流程設(shè)計的常用工具:流程圖 流程圖是進(jìn)行流程設(shè)計最基本、最典型的工具。它能夠用圖形簡單明了地說明一個流程中包括哪些任務(wù),這些任務(wù)之間的先后關(guān)系或并行關(guān)系,流程中的停頓、檢查、庫存等環(huán)節(jié)。流程圖中各符號的含義:流程圖中各符號的含義: 表示任務(wù):在流程中使投入向產(chǎn)出表示任務(wù):在流程中使投入向產(chǎn)出方

22、向變換的行動方向變換的行動 表示庫存:原材料、在制品和完成表示庫存:原材料、在制品和完成品的停滯與儲藏品的停滯與儲藏 表示檢查:確認(rèn)任務(wù)是否被有效地表示檢查:確認(rèn)任務(wù)是否被有效地執(zhí)行執(zhí)行 表示決策點:引導(dǎo)其后流程的不同表示決策點:引導(dǎo)其后流程的不同走向走向 表示:物流流向表示:物流流向 表示:信息流流向表示:信息流流向 XXXX業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程部門1部門2部門3部門4部門5(四)流程的分析與改進(jìn)(四)流程的分析與改進(jìn)1 1、怎樣判斷流程是否合理?、怎樣判斷流程是否合理?運(yùn)行效率是否提高了?運(yùn)行效率是否提高了?管理成本是否降低了?管理成本是否降低了?下級積極性是否提高了?下級積極性是否提高了?部

23、門的矛盾是否減少了?部門的矛盾是否減少了?高層領(lǐng)導(dǎo)是否過于繁忙了?高層領(lǐng)導(dǎo)是否過于繁忙了?方法:流程設(shè)計前后對比分析方法:流程設(shè)計前后對比分析2 2、流程分析與改進(jìn)、流程分析與改進(jìn)增值活動(VA):能夠使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到提高的活動。非增值活動(NVA):本身不增加附加值,是將各項增值活動連接起來的連接劑。浪費:是一種既不增值也不有助于增值的活動。 重點:重點:優(yōu)化增值活動優(yōu)化增值活動精簡非增值活動精簡非增值活動徹底消除浪費徹底消除浪費1、怎么理解流程再造怎么理解流程再造 流程再造:就是對原有流程進(jìn)行根本根本性性的重新思考和徹底性徹底性的翻新,以便在流程產(chǎn)出的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上,如成本、品質(zhì)、服務(wù)

24、和速度等方面獲得顯著性顯著性的改善。對象:作業(yè)流程對象:作業(yè)流程要求:根本性、徹底性要求:根本性、徹底性目的:顯著性改善目的:顯著性改善(五)流程再造(五)流程再造2 2、管理流程再造的內(nèi)容、管理流程再造的內(nèi)容戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程組織運(yùn)行流程組織運(yùn)行流程人力資源流程人力資源流程溝通協(xié)調(diào)流程溝通協(xié)調(diào)流程指揮控制流程指揮控制流程監(jiān)督執(zhí)行流程監(jiān)督執(zhí)行流程供應(yīng)商管供應(yīng)商管理流程理流程采購管采購管理流程理流程生產(chǎn)制生產(chǎn)制造流程造流程研究開研究開發(fā)流程發(fā)流程市場營市場營銷流程銷流程客戶關(guān)系客戶關(guān)系管理流程管理流程資金管理流程資金管理流程 信息管理流程信息管理流程管理流程管理流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程3、管理

25、流程再造的方法將數(shù)項工作合并為一(項目小組)采用并行工程實現(xiàn)管理權(quán)力重心下移超越組織的界限工作建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序為同一工作設(shè)置若干種進(jìn)行方式減少檢查、控制環(huán)節(jié)(一次做好)4、管理流程再造的著力點高層管理者中層管理者基層管理者、員工戰(zhàn)略流程再造戰(zhàn)略流程再造組織流程再造組織流程再造人員流程再造人員流程再造評價流程再造評價流程再造執(zhí)行流程再造執(zhí)行流程再造業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造執(zhí)行流程再造執(zhí)行流程再造七七、科學(xué)地進(jìn)行績效考評、科學(xué)地進(jìn)行績效考評(一)明確績效評價的動因建立能本導(dǎo)向的機(jī)制創(chuàng)造公平的組織環(huán)境提升個人和組織績效灌輸企業(yè)經(jīng)營理念為人力資源決策提供依據(jù)(二)確立績效評價對象(二)確立績效評價對象企業(yè)整體績效評價管理人員績效評價員工績效評價技術(shù)人員績效評價(三)設(shè)計績效評價指標(biāo)(三)設(shè)計績效評價指標(biāo)特質(zhì) 行為 結(jié)果綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)知識結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)個人素質(zhì)個人素質(zhì)工作過程工作過程工作態(tài)度工作態(tài)度工作能力工作能力工作業(yè)績工作業(yè)績工作數(shù)量工作數(shù)量工作質(zhì)量工作質(zhì)量1、指標(biāo)設(shè)計的基本原則 明確具體 可衡量 行為導(dǎo)向 切實可行 定性與定量相結(jié)合 過程與結(jié)果相結(jié)合 少而精2、設(shè)計績效評價指標(biāo)體系的步驟 第一,設(shè)計績效評價指標(biāo)體系整

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