KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練-李建剛

1、實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練李建剛李建剛您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法模糊感覺判斷法 德能勤績；德能勤績；問題事件檢驗(yàn)法問題事件檢驗(yàn)法 對事件的評價(jià)；對事件的評價(jià)；工作事件檢查法工作事件檢查法對事件的評價(jià)；對事件的評價(jià)；行為錨定法行為錨定法根據(jù)工作行為評價(jià)；根據(jù)工作行為評價(jià)；配對排序法配對排序法兩個兩個比較；兩個兩個比較；強(qiáng)行排序法；強(qiáng)行排序法；360度評估法；度評估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到；工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到；法法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；述職報(bào)告考核法；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個難點(diǎn)考核什么方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益

2、的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實(shí)為評價(jià)還是以感覺為評價(jià)的問題； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受認(rèn)識的問題； 文化問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識； “考核是枷鎖”； 怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)； 計(jì)量儀表問題； 目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)發(fā)財(cái)時間軸時間軸設(shè)想階段什么是什么是發(fā)財(cái)呢？發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個推進(jìn)的區(qū)域什么是什么是世界級世界級企業(yè)呢

3、？企業(yè)呢？目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系 目標(biāo)目標(biāo) = 指標(biāo)族指標(biāo)族 + 時間時間 + 程度程度什么是指標(biāo)？ 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具 衡量 遞進(jìn)程度 形容和限定 指標(biāo)具有極性； 指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的； 某企業(yè)的考核指標(biāo)； 指標(biāo)的類型練習(xí) 如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危?如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績? 如何評估一個公司的客戶滿意度？ 如何評估一個研發(fā)項(xiàng)目小組的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的高低？ 一個公司有10個銷售片區(qū)，用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？ 某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評估產(chǎn)能是否提高？ 某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準(zhǔn)確而頭

4、痛，如何評估銷售預(yù)測準(zhǔn)確性？指標(biāo)的類型 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)； 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)； 定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)； 時點(diǎn)指標(biāo)與時期指標(biāo)； 內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)； 總量指標(biāo)與相對指標(biāo)； 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)； 短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)； 結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類指標(biāo)；存在兩種類型的目標(biāo) 宏觀目標(biāo)； 具體目標(biāo)；目標(biāo)與任務(wù) 某企業(yè)的考核案例； “保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”；目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。比較比較因素因素目標(biāo)目標(biāo)任務(wù)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤只見任務(wù)不見

5、目標(biāo)容易犯的錯誤基本基本內(nèi)容內(nèi)容要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期工作周期開始時開始時指明工作、行動的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期工作周期過程中過程中指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)工作周期結(jié)束時束時作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的程度原計(jì)劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求

6、的目標(biāo)。時間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評價(jià)測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作 績效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距?？冃е笜?biāo)體系設(shè)計(jì)的原則績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃相一致原則；與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃相一致原則； 設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解

7、、設(shè)計(jì)和選司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。擇。重點(diǎn)突出原則；重點(diǎn)突出原則； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。程的具體化?？尚行栽瓌t；可行性原則； 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作

8、目標(biāo)，一定是員工能夠控制關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計(jì)劃制定過程中，司績效成長。另外，在整個績效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真

9、學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行?？冃е笜?biāo)體系設(shè)計(jì)的原則績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則 充分溝通原則；充分溝通原則； ，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者和管理層多方參，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露在績效計(jì)劃與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中出來，便于通過一些政策性程序來解決這些的設(shè)計(jì)過程中出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖

10、突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。沖突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。 激勵原則與公正原則；激勵原則與公正原則； 要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。獎懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則；職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同

11、，績效計(jì)劃針對每個職位而設(shè)定，與薪酬系統(tǒng)不同，績效計(jì)劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。各自的特色和共性。 綜合平衡原則；綜合平衡原則； 績效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來，短期與長期，現(xiàn)實(shí)收績效計(jì)劃需要

12、平衡現(xiàn)實(shí)與未來，短期與長期，現(xiàn)實(shí)收益與未來收益。益與未來收益。 責(zé)任會計(jì)考核與價(jià)值樹職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會計(jì)考核 我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是法； 責(zé)任會計(jì)考核；某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的工作職責(zé)根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書；培訓(xùn)計(jì)劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；價(jià)值樹法價(jià)值樹法創(chuàng)造價(jià)值規(guī)則 途途 徑徑 降低不創(chuàng)造價(jià)值的降低不創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)金支出現(xiàn)金支出

13、增加創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)增加創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)金支出金支出 加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度度 提高現(xiàn)金的盈利水提高現(xiàn)金的盈利水平平 結(jié)結(jié) 論論創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值 = = 改善經(jīng)營改善經(jīng)營 轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策改善經(jīng)營改善經(jīng)營 ：提高利潤：提高利潤率和周轉(zhuǎn)率率和周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策：資本結(jié)轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策：資本結(jié)構(gòu)和資金成本構(gòu)和資金成本 投資報(bào)酬率= = 凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益對應(yīng)要素對應(yīng)要素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率銷售利潤率 財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)杜幫財(cái)務(wù)模型投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹示意圖它能告訴我們：僅

14、是價(jià)值樹前端基本架構(gòu)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹前端：樹干價(jià)值樹后端：樹杈、樹根例什么是價(jià)值樹？ 價(jià)值樹以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際” ； 價(jià)值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 價(jià)值樹全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接， 價(jià)值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和

15、關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個價(jià)值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。價(jià)值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個部門的深化工作。價(jià)值樹應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激

16、勵考評的指示工具。什么是價(jià)值樹？價(jià)值樹價(jià)值樹 操作的步驟操作的步驟 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02 魚骨圖與頭腦風(fēng)暴魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次

17、表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。 頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則 良好的氛圍； 不要反駁； 在對方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨下雨周圍有周圍有洗車廠洗車廠魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題 應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地?cái)[出來； 沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起； 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多； 小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。 工作方法 用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個因子； 窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮

18、盡展開； 分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。治病的行動策略煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活習(xí)慣生活習(xí)慣 治好病治好病定時吃藥定時吃藥早睡晚上不要吃晚上不要吃飽飽飯后散步飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)進(jìn)行戶外運(yùn)動動減少飲酒減少飲酒少吃油膩食品少吃油膩食品晚上不喝茶晚上不喝茶減少吸煙減少吸煙合理安排工作合理安排工作治病的魚骨圖煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活習(xí)慣生活習(xí)慣 治好病治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點(diǎn)之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能肝功能指標(biāo)

19、圖二圖二化工的成為成為華東華東地區(qū)地區(qū)農(nóng)藥農(nóng)藥的龍的龍頭企頭企業(yè)業(yè)利潤增長利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高產(chǎn)能提高新品研發(fā)新品研發(fā)信用管理信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況案例討論 A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時候，沒有幾個員工，老總即做市場，也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度?！拔覀儸F(xiàn)在要靠兩條腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力”A公司老總說。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)

20、生行業(yè)的軟件公司。 衛(wèi)生系統(tǒng)在整個行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場，在市場競爭加劇的情況下，越來越多的對手進(jìn)入了這一細(xì)分市場。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個重要問題，以往，公司規(guī)模小的時候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親，不為賢，抱怨公司的報(bào)酬制度不合理，使得公司目前人員流動太快。 A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說A公司的客戶關(guān)系不錯，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶滿意對于A公司來說越來越重

21、要，所以，切實(shí)的提高客戶滿意度，是A公司面臨的一個重要問題?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個原因：培訓(xùn)不到位；新項(xiàng)目交付經(jīng)常延期；對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時。 如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設(shè)置？ 找到的幾種思路關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法 要做到什么要做到什么 必須在哪些方面取得成績？必須在哪些方面取得成績？ 成果分為哪幾個方面？成果分為哪幾個方面？ 目標(biāo)由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？目標(biāo)由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？完成什么？ 把成果分成幾個部分，這幾個部分完成把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了了，就說明目標(biāo)達(dá)到了 電信企

22、業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果顧客顧客財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)創(chuàng)新與管創(chuàng)新與管理理市場市場規(guī)模規(guī)模世界一世界一流的通流的通信企業(yè)信企業(yè)營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口投入占收入比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購、人員調(diào)配公司市值用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過去三年用戶增長率短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。 案例是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為年，由最初的一家店，逐漸成長為由由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這家店

23、的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進(jìn)入家店全部為直營店。進(jìn)入2004年，公司步年，公司步入快速成長期，以每月入快速成長期，以每月23家的速度開新店。公司制訂了在未來的家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣疽?guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來，現(xiàn)在有司是從一家店成長起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)家店的規(guī)模，但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，

24、在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面：這主要體現(xiàn)在幾個方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)榧词故呛唵蔚牡昝娌贾茫芏嗟甑娘L(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝]有信息

25、系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相關(guān)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對累計(jì)采購金額在太遠(yuǎn)；公司對累計(jì)采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時候不會總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對公候不會

26、總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營公司在沒有進(jìn)行任何社會融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對營業(yè)額的要求，自然也會對采業(yè)利潤的提升對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對營業(yè)額的要求，自然也會對采購有同樣的要求。購有同樣的要求。由于不斷的開新店，對人力資源供給的要求也很高。由于不斷的開新店，對人力資源供給的要求也很高。連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績不斷刷新的銷售業(yè)績準(zhǔn)確高效提供各類準(zhǔn)確高效提供各類信息信息連

27、鎖店復(fù)制連鎖店復(fù)制源源不斷源源不斷的人力資的人力資源供給源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的配路與準(zhǔn)確及時的配送送高速的高速的成長與成長與積積累累,08年成為年成為千店連千店連鎖鎖新店開張新店開張數(shù)量數(shù)量營運(yùn)體系營運(yùn)體系建設(shè)建設(shè)配貨周配貨周期期培訓(xùn)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成劃達(dá)成率率關(guān)鍵職關(guān)鍵職位空缺位空缺率率信息化系信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率劃達(dá)成率利潤利潤銷售額銷售額庫存周庫存周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)率使用信息化系使用信息化系統(tǒng)的店在全部統(tǒng)的店在全部店中所占有的店中所占有的比例比例績效管績效管理有效理有效實(shí)施實(shí)施滯（暢）銷款滯（暢）銷款占總銷售額的占總銷售額的比例比例新開店的新開店的盈利狀況盈利

28、狀況策略 怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？ 為什么要這么干，先訂出方法和思路。工作板塊法 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？ 在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？ 按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？ 業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什么？ 做好這幾個方面的事，我們就成功了。化工練習(xí) 化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)到了4億人民幣。 公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個人投資者，戰(zhàn)略投資者對短期

29、的利潤回報(bào)要求不是非常迫切，對長遠(yuǎn)的增長相當(dāng)關(guān)心，而個人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長遠(yuǎn)價(jià)值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。 公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷，就是由公司提供產(chǎn)品，然后公司組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場施工，說白了，公司就是通過包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷售模式可以說在行業(yè)內(nèi)是非常成功的，因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否，講的是3分產(chǎn)品，7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購買?；ぞ毩?xí)公司以往是總公司分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運(yùn)作了

30、六七年了，現(xiàn)在顯得問題越來越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太長，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過來，有的分公司帳面利潤上千萬元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個關(guān)鍵的職能。總部只保留了幾個職能部門，管理中心下移，總部對下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。在總部保留的幾個部門當(dāng)中，保留2個事業(yè)部門，作為孵化器，對公司未來發(fā)展的支持與支撐；新產(chǎn)品、新

31、工藝與施工技術(shù)支持，對于公司的未來也異常關(guān)鍵。請根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立體系！魚骨圖在部門中的運(yùn)用 某公司采購部的魚骨圖; 某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖; 平衡計(jì)分卡“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢放羊賺錢娶媳婦！娶媳婦！娶來媳婦娶來媳婦好生娃！好生娃！娃哎，長大娃哎，長大了要會放羊了要會放羊啊！啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評目標(biāo)測評目標(biāo)測評構(gòu)建循環(huán) 的本質(zhì)，績效發(fā)展循環(huán)系的實(shí)質(zhì) 就是從四個角度找指標(biāo)？ 就是超前指

32、標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？ 每個部門都從這四個角度找指標(biāo)？4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月財(cái)務(wù)成果的來源F2F4F5C3C4C7I2I3I6I7L5L6L7圖圖例例原位直接發(fā)展產(chǎn)生原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動關(guān)系支撐、推動關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)板塊內(nèi)發(fā)展剖面展剖面支撐推支撐推動剖面動剖面同等時同等時間剖面間剖面切刀，觀察剖面切刀，觀察剖面績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)展與成長學(xué)習(xí) 發(fā)展成長發(fā)展成長過程是一個過程是一個柱體，它分柱體，它分四塊，每一四塊，每一塊順序推動塊順序推動旁邊那塊的旁邊那塊的發(fā)展，形成發(fā)展，形成一個上升的一個上升的績效發(fā)展循績效發(fā)展循環(huán)。環(huán)。學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)

33、內(nèi)部內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客顧客績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦總裁辦指標(biāo)指標(biāo)維度維度指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目目標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重與公司與公司的的相關(guān)度相關(guān)度指標(biāo)特性指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源可控可控性性可衡可衡量性量性簡明簡明性性財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%財(cái)務(wù)報(bào)表客客 戶戶內(nèi)部客戶滿意度10%滿意度調(diào)查表內(nèi)內(nèi) 部部流流 程程總裁滿意度30%總裁評估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時性20%績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學(xué)員工學(xué)習(xí)成長習(xí)成長員工滿意度10%員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時間10%部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門

34、共同設(shè)計(jì)。不同部備注：考核指標(biāo)時所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)1010到到1515個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級部門

35、負(fù)責(zé)人簽字：日期 與戰(zhàn)略戰(zhàn)略與表述行動的方式不同引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道道加強(qiáng)渠道管加強(qiáng)渠道管理理積極參加展積極參加展會會提高品牌知提高品牌知名度名度培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度新角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度顧客角度顧客角度股東角度股東角度什么是戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標(biāo) 戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)； 戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！某連鎖機(jī)構(gòu)客戶1角度財(cái)務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶2角度某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖提升投資者價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度增加品

36、牌價(jià)值增加加盟收入增加直接營店收入增加加盟店收入保護(hù)加盟門檻提高價(jià)值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務(wù)加強(qiáng)加盟管理提升人力供給與訓(xùn)練加強(qiáng)員工培訓(xùn)不斷創(chuàng)新保障新店開張質(zhì)量案例 M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。案例 利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，

37、公司要創(chuàng)造利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體

38、聯(lián)絡(luò)與合作過年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。 同時，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常同時，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點(diǎn)。重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點(diǎn)。 另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績效

39、管理，隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理，通過績效管理加強(qiáng)激勵。通過績效管理加強(qiáng)激勵。平衡計(jì)分卡只有四個角度嗎？ 投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？ 農(nóng)墾的平衡計(jì)分卡是什么？ “這是一種模式，但絕對不是唯一的模式”是按照什么計(jì)劃來建立 基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？ 是基于短期計(jì)劃來建立？戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入加強(qiáng)激勵機(jī)加強(qiáng)激勵機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入提

40、高銷售效提高銷售效能能加強(qiáng)激勵機(jī)加強(qiáng)激勵機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強(qiáng)激勵機(jī)加強(qiáng)激勵機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢獲得政策獲得政策/項(xiàng)目項(xiàng)目/市場市場政府公關(guān)政府公關(guān)科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(4)引進(jìn)人才引進(jìn)人才提

41、高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強(qiáng)激勵機(jī)加強(qiáng)激勵機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢獲得政策獲得政策/項(xiàng)目項(xiàng)目/市場市場政府公關(guān)政府公關(guān)內(nèi)引外聯(lián)內(nèi)引外聯(lián)科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本費(fèi)降低成本費(fèi)用用優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲提高顧客滿提高顧客滿意度意度提高認(rèn)知美提高認(rèn)知美譽(yù)度譽(yù)度擴(kuò)展知名度擴(kuò)展知名度外部看法外部看法123如果我們成功，我們將以什么樣的答卷交給股東？戰(zhàn)略戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度為實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們必須以什么樣的形象出現(xiàn)在顧客面前？顧客角度顧客角度為了讓顧客滿意我們的哪些過程必須十分優(yōu)

42、秀？內(nèi)部角度內(nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長角度學(xué)習(xí)與成長角度123使命使命為了讓顧客和財(cái)務(wù)捐贈者滿意，我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內(nèi)部角度內(nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長角度學(xué)習(xí)與成長角度若我們成功，我們給納稅人（捐贈者）以什么樣的答卷？受托人角度受托人角度為實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們必須怎樣面對顧客？顧客角度顧客角度資料來源： R. ，& D. ，2004， “ ”， P8，同意引用戰(zhàn)略地圖：價(jià)值創(chuàng)造的簡化模型案例分析昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這

43、些廠是昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。以上。造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴(yán)格的國家和市場標(biāo)準(zhǔn)，因此各廠的產(chǎn)品與市場上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的?？蛻舴?wù)的內(nèi)容不多；產(chǎn)造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴(yán)格的國家和市場標(biāo)準(zhǔn)，因此各廠的產(chǎn)品與市場上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的?？蛻舴?wù)的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價(jià)隨市場波動，企業(yè)決定價(jià)格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場的機(jī)會秘間隙，對銷售業(yè)務(wù)常有指令，并準(zhǔn)備把權(quán)都集中在總品售價(jià)隨市場波動，企

44、業(yè)決定價(jià)格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場的機(jī)會秘間隙，對銷售業(yè)務(wù)常有指令，并準(zhǔn)備把權(quán)都集中在總部。部。傳統(tǒng)的造紙?jiān)鲜悄静?、蘆葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術(shù)也傳統(tǒng)的造紙?jiān)鲜悄静?、蘆葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價(jià)比木材造紙每噸低已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價(jià)比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子元，并且竹子3年長成后就可年年年長成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要砍年年生，

45、木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對企年以上才能再生一輪。這在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對企業(yè)對國家對農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長，由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。業(yè)對國家對農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長，由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。竹紙集團(tuán)每年每個當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當(dāng)?shù)赜行┲窦埣瘓F(tuán)每年每個當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購走了

46、；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時，企業(yè)小造紙廠收購走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設(shè)備條件，增加費(fèi)用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設(shè)備條件，增加費(fèi)用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團(tuán)各個廠每年均有停工期，最長的一年要停所以竹紙集團(tuán)各個廠每年均有停工期，最長的一年要停5個月。個月。竹紙集團(tuán)造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召徶褡拥奈ㄒ淮?/p>

47、戶，能夠穩(wěn)定市場價(jià)格，為政府增加農(nóng)林稅等各項(xiàng)收入。因?yàn)橐吧褡記]人收就變不了錢，竹紙集團(tuán)造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召徶褡拥奈ㄒ淮髴簦軌蚍€(wěn)定市場價(jià)格，為政府增加農(nóng)林稅等各項(xiàng)收入。因?yàn)橐吧褡記]人收就變不了錢，也就不會有稅收，所以許多當(dāng)?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持，主要體現(xiàn)在對農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關(guān)費(fèi)用。另外，竹紙集團(tuán)也就不會有稅收，所以許多當(dāng)?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持，主要體現(xiàn)在對農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關(guān)費(fèi)用。另外，竹紙集團(tuán)大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改計(jì)劃，這樣當(dāng)?shù)刈匀簧L的竹子肯定不夠用，必須有計(jì)劃地建立人工植竹基地。種竹子也得大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改計(jì)劃，這樣當(dāng)?shù)刈匀?/p>

48、生長的竹子肯定不夠用，必須有計(jì)劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國家的靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國家的“退耕還林退耕還林”政策變?yōu)檎咦優(yōu)椤巴烁€竹退耕還竹”，把國家，把國家“退耕還林退耕還林”補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來。這樣每個造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献?，即要降低成本收購竹子保證生產(chǎn)，又要督促政府鼓勵農(nóng)民有計(jì)劃地種竹子，以便將來。這樣每個造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献?，即要降低成本收購竹子保證生產(chǎn)，又要督促政府鼓勵農(nóng)民有計(jì)劃地種竹子，以便將來擴(kuò)產(chǎn)時能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理好，解決一些與竹原料相關(guān)

49、的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)來擴(kuò)產(chǎn)時能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。務(wù)內(nèi)容。面對工人、管理、技術(shù)、竹子采購、竹子培植、當(dāng)?shù)卣?、農(nóng)民等等，這么多復(fù)雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標(biāo)，以考核面對工人、管理、技術(shù)、竹子采購、竹子培植、當(dāng)?shù)卣⑥r(nóng)民等等，這么多復(fù)雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標(biāo)，以考核各個廠長來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展？各個廠長來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展？ 竹紙集團(tuán)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度竹原料供應(yīng)竹原料供應(yīng)內(nèi)部過程內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)竹收購活動組織政府關(guān)系降低成本

50、基地建設(shè)技術(shù)能力內(nèi)部流程質(zhì)量控制案例中的幾個循環(huán) 降低成本內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 降低成本降低竹原料成本內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 降低成本降低竹原料成本Q)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50

51、.41.450.80.61.481.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.81目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法自報(bào)數(shù)的五種情況（1）行業(yè)經(jīng)理自報(bào)數(shù)S（2）大客戶部要求數(shù)D（3）行業(yè)經(jīng)理承擔(dān)的收入指標(biāo)數(shù)C （自報(bào)數(shù)打八折）（4）年終行業(yè)經(jīng)理預(yù)計(jì)完成的收入能力A（5）超指標(biāo)獎勵（4）-（3）*10%（6）年初與年終數(shù)的差額（7）少報(bào)罰款=（5）*9% (8)凈獎勵=超額獎勵+少報(bào)罰款目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法任務(wù)指標(biāo)任務(wù)指標(biāo)自報(bào)自報(bào)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基

52、數(shù)確定法目標(biāo)的設(shè)定討論目標(biāo)的設(shè)定討論 小李是A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長10，對于增長目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個人。這三個人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個人制定目標(biāo)，需要綜合競爭、資源、能力幾個方面，操作不好，會導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。 指標(biāo)的計(jì)分方式常用的計(jì)分方法 比率法； 非此即

53、彼法； 說明法； 層差法；比率法 比率法就是按照相應(yīng)的比率來計(jì)算考核成績；計(jì)算公式：*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。 例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù) 如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20層差法 將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。 例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工招錄到位的時間段 如果設(shè)定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以內(nèi)；B 5分，2025日之內(nèi)；C25日以上 0分；非此即彼法 結(jié)果只有幾個可能性

54、，不存在中間狀態(tài)。 如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率 如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。 100%完成 10分； 沒有100%完成，0分；說明法 采用定性的說法說明指標(biāo) 如：質(zhì)管部的管理評審結(jié)論等級 為該類指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下： 非常有效20分 有效10分 無效 0分最簡單的指標(biāo)給分方法 比率法 *100% 插值法 按中間插入比例對應(yīng)的數(shù)值 層差法 分為A、B、C、D幾個類別，每個類別賦予不同的權(quán)重 非此即彼

55、法 結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài) 說明法 采用定性的說法說明指標(biāo)abm10060 xamab100 x10060amab100(10060)x不同評分方法解釋只要工作做了，無論怎樣都給予一定的保低分，然后再根據(jù)要求，達(dá)到了某條件就加分，某方面做得不好就減分對每一考核要素達(dá)到了就加分，從最低分加到最高分將總分分成兩部分，分別是結(jié)果分和過程分，分別對結(jié)果達(dá)到的程度和過程進(jìn)行的情況給予打分，可按上述打分方法進(jìn)行。一般情況下無結(jié)果，則考核過程進(jìn)行得如何，用過程評分法；一旦有結(jié)果產(chǎn)生，則按結(jié)果評分法評分。如重大事故率，月考考防止的工作。評分方法評分方法評分方法說明評分方法說明分段、分要素的權(quán)重評分

56、，如對易出錯點(diǎn)評分依據(jù)由零分向上加分增分按績效分?jǐn)?shù)標(biāo)尺離散給分由最高分向下扣分給基本分再加減分結(jié)果與過程分開評分無結(jié)果時看過程，有結(jié)果則依結(jié)果將各判分點(diǎn)的分放大增或扣，如某點(diǎn)位權(quán)重為3，出錯扣4分，對了給5分（總分10分）分?jǐn)?shù)規(guī)模小變單項(xiàng)給分放大對每一考核要素達(dá)不到就減分，從最高分減至最低分注意： 指標(biāo)計(jì)分的時候，有的是單獨(dú)有權(quán)重，有些是在總分中增加或者扣除，有些是單獨(dú)扣除或者增加。 指標(biāo)的組合方式 指標(biāo)的組合方式編編號號指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱權(quán)重權(quán)重Wi （%）達(dá)成情況達(dá)成情況評價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）評價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得加權(quán)得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（

57、80）1 2 3 4 5 6 員工KPI評價(jià)結(jié)果評價(jià)總得分X員工KPI=WiSi 評價(jià)分類對應(yīng)的得分區(qū)間115X120105X11595X10585X95X85-評價(jià)分類 直接領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)簽名簽名/日期日期 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名簽名/日期日期 隔級領(lǐng)隔級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)簽名簽名/日期日期 員工簽名員工簽名/日期日期 指標(biāo)之間如何組合？ 怎樣評估布匹的質(zhì)量呢？ 1、布匹的重量越輕越好； 2、布匹的柔韌性越強(qiáng)越好； 3、布匹的著色度泡水指標(biāo)與指標(biāo)組合 疊加型的組合； 缺一不可的組合；A*B*C 混合型的組合；()*C 特殊的類型（)* 主基二元類型（)C()D（0） 考核的周期問題考核的周期問題 頻率太高的

58、問題； 頻率太低的問題； 年度成績是季度成績的加總嘛？ 長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？考核的周期問題 短指標(biāo)與長指標(biāo)； 業(yè)務(wù)類型與考核周期； 不同的職務(wù)職能類型； 不同的管理層次；反思只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評價(jià)？財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評價(jià)？什么是主基二元法？第7集基礎(chǔ)指標(biāo)不獎不罰區(qū)處罰獎勵工作職責(zé)基本要求要求不斷改進(jìn)主要指標(biāo)獎勵區(qū)基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū)主基二元法的管理思想； 主要績效與基礎(chǔ)績效之間的邏輯管理；主要績效與基礎(chǔ)績效的管理方法；主要績效與基礎(chǔ)績效的計(jì)分方法；個人成長與主基二元法第7集 員工

59、個人成長除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。發(fā)展性工作25%20%35%20%讀書考研學(xué)習(xí)其他維持性工作60%5%15%20%日常工作寫報(bào)表寫總結(jié)其他工作個人成長40%60%發(fā)展性工作維持性工作維持性工作區(qū)域維持性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域個人發(fā)展個人發(fā)展個人發(fā)展個人發(fā)展現(xiàn)狀現(xiàn)狀維持維持物業(yè)公司管家部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與市場拓展市場拓展?fàn)I業(yè)營業(yè)額額新接項(xiàng)新接項(xiàng)目利潤目利潤率率拓展計(jì)劃拓展計(jì)劃達(dá)標(biāo)情況達(dá)標(biāo)情況顧客滿意顧客滿意顧客滿意顧客滿意度度銷售增長銷售增長利潤率利潤率新接管新接管家服務(wù)家

60、服務(wù)項(xiàng)目項(xiàng)目體系建設(shè)體系建設(shè)管家服務(wù)管家服務(wù)體系建設(shè)體系建設(shè)情況情況費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用營業(yè)額中所占額中所占有的比例有的比例管家服務(wù)管家服務(wù)使用比例使用比例重大投重大投訴次數(shù)訴次數(shù)管家服管家服務(wù)知名務(wù)知名度度有效解決有效解決與業(yè)主矛與業(yè)主矛盾糾紛的盾糾紛的情況情況客戶關(guān)系客戶關(guān)系管家部基礎(chǔ)績效指標(biāo)工作要求指標(biāo) 工作事實(shí) 加減分的事實(shí)說明例出：時間、地點(diǎn) 紅區(qū) 黃區(qū) 綠區(qū) 服務(wù)體系建設(shè)沒有建立服務(wù)體系；服務(wù)體系不健全；服務(wù)體系不符合公司運(yùn)營；服務(wù)體系運(yùn)營效果較好；服務(wù)體系運(yùn)營效果好，能夠帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益；制度制定制度體系不全面；制度內(nèi)容不充實(shí)；制度不具有可操作性；制度體系較為全面，但完善的余地較大；制度體系完