管理“三害”來(lái)自狼群的啟示

1、 管理“三害”：來(lái)自狼群的啟示平心而論，管理者肩負(fù)重任，當(dāng)然常常是如履薄冰。在如此心境之下，舒心之事莫過于將壓力平攤到每一個(gè)組織成員的身上；而管理中的矛盾，也最好轉(zhuǎn)移給組織成員，用他們之間的爭(zhēng)斗來(lái)加以替代。有這種管理法寶嗎？有！這就是當(dāng)今的管理“三寶”：目標(biāo)管理、績(jī)效管理和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。不過對(duì)推卸責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者而言它是“三寶”，對(duì)組織，對(duì)有事業(yè)心、責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是“三害”。 一害是目標(biāo)管理替代整體管理，認(rèn)為每一個(gè)組織成員“目標(biāo)”達(dá)成的加和就是組織總目標(biāo)的達(dá)成，這種違反系統(tǒng)論原理的謬論在“目標(biāo)系統(tǒng)”的包裝下公然以“系統(tǒng)管理”的名目來(lái)推行，致使組織系統(tǒng)被破壞殆盡！ 二害是績(jī)效管理替代企業(yè)管理的合理

2、化過程，把系統(tǒng)的結(jié)果，硬要由系統(tǒng)的一個(gè)元素來(lái)負(fù)全部責(zé)任。因此破壞了員工的工作積極性和熱情，慫恿了弄虛作假、投機(jī)取巧以圖個(gè)人利益的不良圖謀。 三害是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)替代合作機(jī)制，破壞組織依靠?jī)?nèi)部整合形成的整體功能以求生存的規(guī)律，從內(nèi)部瓦解組織?？?jī)效強(qiáng)迫數(shù)字化，并依據(jù)不科學(xué)的排序強(qiáng)制淘汰組織成員（所謂末位淘汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗等），給管理者玩弄權(quán)術(shù)，制造恐怖，愚弄職工大開方便之門。 “三害”害的是組織，暫時(shí)舒坦的是不負(fù)責(zé)任的管理者，于是竟然成了掌中“三寶”，火爆流行于企業(yè)。 順應(yīng)規(guī)律管理還是強(qiáng)制推行管理？ 時(shí)下流行的目標(biāo)管理理論認(rèn)為，“目標(biāo)管理是系統(tǒng)管理”。其理論依據(jù)在于：提高組織的業(yè)績(jī)，組織中的人起著至關(guān)重要的

3、作用。而人都是自我的，自我意識(shí)下的人對(duì)自我目標(biāo)的關(guān)注勝過對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)心。因此，管理者的責(zé)任就是如何將組織的目標(biāo)變成組織中每個(gè)人的目標(biāo)，從而讓每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)的同時(shí)，也完成了組織的整體目標(biāo)。 其實(shí)，組織本身才是一個(gè)真正實(shí)際的系統(tǒng)，其中每一個(gè)成員的職業(yè)活動(dòng)都與組織整個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)狀態(tài)密切相關(guān)，但部分之和不等于整體；再則，環(huán)境以及組織的系統(tǒng)功能能夠?qū)е履撤N成果或績(jī)效，是原因?qū)е陆Y(jié)果；相反地，指定結(jié)果并無(wú)法導(dǎo)致原因?？墒撬^的“目標(biāo)管理”卻偏偏要違反它，將組織預(yù)設(shè)的目標(biāo)層層分解直到個(gè)人，違反科學(xué)地認(rèn)為，個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成，可以導(dǎo)致組織目標(biāo)的達(dá)成。 因而，依照這種違反系統(tǒng)論原理和事物發(fā)展邏輯的“科學(xué)”理

4、論來(lái)進(jìn)行管理，不是拔苗助長(zhǎng)還能是什么？ 形象地說，我們把一個(gè)組織比作一個(gè)狼群。狼群要生存，這是它的組織目標(biāo)。硬把狼群的組織目標(biāo)數(shù)字化，把這個(gè)目標(biāo)量化為每日捕羊二十一只，層層分解，狼群分為兩組，每組的目標(biāo)“科學(xué)地”確定為每日十只半，每組經(jīng)過反復(fù)磋商，每只狼的目標(biāo)確定為每日捕羊兩只，為規(guī)范管理，捕羊數(shù)一律以上繳羊尾巴的數(shù)字為測(cè)量的依據(jù)?？茖W(xué)的目標(biāo)系統(tǒng)被制定出來(lái)了。然后嚴(yán)加考核，并以每只狼的績(jī)效：每天上繳了幾只羊尾巴，是否達(dá)成目標(biāo)，來(lái)落實(shí)獎(jiǎng)懲，并與分配給每只狼的報(bào)酬（每天吃多少羊肉）掛鉤。進(jìn)一步，還要按績(jī)效強(qiáng)制排序，實(shí)行末位淘汰制：排名最后的那只狼將被無(wú)情地逐出狼群，以提高狼群的整體戰(zhàn)斗力。 結(jié)果呢

5、？狼群并沒有生存得更好，反而會(huì)因此而變得難以生存。狼群之所以有強(qiáng)大的生存能力，全在于每個(gè)成員對(duì)組織的忠誠(chéng)，合作的精神和嚴(yán)密的協(xié)同行為，從而能夠群體捕獵，維持生計(jì)?，F(xiàn)在由于引進(jìn)了科學(xué)的“目標(biāo)管理”，頓時(shí)每只狼都陷入了被淘汰的恐慌和出人頭地的狂熱之中，為自身的生存計(jì)，每只狼的最佳策略是確保比別的狼績(jī)效好，要么自己盡力多搶一些羊尾巴，要么全力阻礙別的狼捕到羊，甚至可以不惜一切手段，直至弄虛作假制造假羊尾巴、虛造數(shù)字都在所不惜。狼組長(zhǎng)為自己遷升狼王的利益計(jì)，對(duì)此視而不見，甚至包庇慫恿總之，傳統(tǒng)的狼群成員之間的合作將被以鄰為壑所取代，狼群賴以生存的獵物不是更豐富了，反而因狼之間的內(nèi)斗和互相阻礙而變少了，

6、再加之內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)的不顧實(shí)際生存需要的濫殺“熱情”，羊群資源迅速衰竭。傳統(tǒng)的對(duì)狼群的忠誠(chéng)將被欺騙假造績(jī)效等叛逆行為所替代，狼群勢(shì)必分崩離析成為孤獨(dú)的狼，而不再是可怕的狼群?？傊?，狼群賴以生存的優(yōu)勢(shì)由此而蕩然無(wú)存，狼群賴以生存的外部環(huán)境也破壞殆盡，狼群不因此而毀滅反成了咄咄怪事！ 培養(yǎng)“狼性”，還是培養(yǎng)“羊性”? 我們可以簡(jiǎn)明地概括狼群的特性： 狼群組織嚴(yán)密；目標(biāo)專注；團(tuán)隊(duì)協(xié)作；注重訓(xùn)練。另外，也是最重要的，就是狼群敢于失敗與尊重個(gè)性。 狼群不畏懼失敗。雖然狼群可以號(hào)稱是自然界中效率最高的狩獵機(jī)器之一，然而，它狩獵的失敗率竟然高達(dá)90%左右。也就是說，據(jù)統(tǒng)計(jì)，狼群十次狩獵中只有一次是成功的，這次

7、成功對(duì)狼群的生存極其重要。面對(duì)每一次挫敗，狼族的反應(yīng)從不沮喪，而是整裝待發(fā)，運(yùn)用挫敗中煉成的技巧和學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，迎來(lái)下一次狩獵的成功。大量不成功的狩獵，反而是狼群成為效率最高的狩獵機(jī)器之一的實(shí)際基礎(chǔ)。它們雖然不會(huì)高唱“失敗是成功之母”的高調(diào)，但是生存的需要迫使它們敢于面對(duì)失敗，容忍失敗，并且在挫敗的基礎(chǔ)上絕處逢生。而高明的人類，卻時(shí)常不能接受失敗的考驗(yàn)，反而排斥“嘗試犯錯(cuò)”，而追求“避免犯錯(cuò)”。其實(shí)后者的代價(jià)要大于前者?！氨苊夥稿e(cuò)”也就錯(cuò)失了很多獲取經(jīng)驗(yàn)、尋求發(fā)展與爭(zhēng)取成功的機(jī)會(huì)。 彼得·杜拉克曾經(jīng)說過：“狼非常有個(gè)性。幾乎像對(duì)人類所進(jìn)行的研究一樣，有的狼一直在幫助其他的狼，有的懶散，

8、有的喜歡到處游蕩，有些則不與其他狼來(lái)往。即使在同一狼群中，你也會(huì)看到各種不同的個(gè)性?！崩侨旱倪@種尊重彼此的差異，避免趨同的特性，符合團(tuán)隊(duì)必須由具有差異性的、個(gè)性互補(bǔ)的成員來(lái)扮演不同角色才能形成的客觀需要。而聰明的人類，卻往往犯追求“千人一面”而消滅個(gè)性的大錯(cuò)。 這些特性整合而成的狼性，構(gòu)成了狼群強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)變化的生存能力。也正是具備這種狼性，才使得世界性的強(qiáng)勢(shì)公司被稱為“狼”而讓人畏懼。 與“狼性”顯然不同的是另一種典型屬性“羊性”。以羊性為基礎(chǔ)，則構(gòu)成弱勢(shì)的羊群。羊群也有它的三個(gè)典型特性： 其一，羊族以群居減少個(gè)體的危險(xiǎn)，降低個(gè)體被捕殺的概率。形成羊性所依據(jù)的是從眾現(xiàn)象。在頭羊的行為影

9、響之下，群起趨同，隨大流。生存是羊群的整體目標(biāo)，而整體目標(biāo)由大量的個(gè)體的生存小目標(biāo)加和而成。這是一個(gè)平衡態(tài)的系統(tǒng)。 其二，羊族的個(gè)體目標(biāo)：體壯、毛豐的“績(jī)效”，受自然環(huán)境變化和獵殺者的“考核”。不達(dá)標(biāo)者首先被凍死、餓死，體弱者先被獵殺。這是一種強(qiáng)制排名、末位淘汰的天然機(jī)制。 其三，羊群求同排異，并且“自我控制”各自尋食，以各自的犄角和快速奔跑本領(lǐng)“各自為戰(zhàn)”，互相不需要協(xié)作。牧羊由此變得很輕松，管理這樣的弱勢(shì)群體也變得很容易。 正是這樣的羊性造就了弱勢(shì)的羊群。 然而，“管理三害”卻極力消滅組織中的狼性，致力于把組織變成羊群。這使我國(guó)的不少企業(yè)不得不依靠羊群特有的以數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)、耗費(fèi)資源和低廉的勞動(dòng)

10、力來(lái)?yè)Q取生存權(quán)。 首先，“目標(biāo)分解”是把組織全體成員專注的組織目標(biāo)分散成為各自關(guān)注的局部目標(biāo)，而且只有局部目標(biāo)才與自己“生死攸關(guān)”。在這樣的安排下，狼群在行動(dòng)時(shí)，每個(gè)成員死死盯住的不再是整個(gè)狼群共同認(rèn)定的那只羊（組織目標(biāo)），而是各自盯死各自的對(duì)象（局部目標(biāo)）。狼性之一的專注目標(biāo)特性被輕易地破壞了。 其次，變整體控制為“自我控制”的理論缺乏人性假設(shè)的可靠基礎(chǔ)。人性并不像設(shè)想的那樣都富有責(zé)任心，一切以公共利益為先，能夠十分自覺地約束自己忠于組織、先公后私。經(jīng)常出現(xiàn)的反倒是在完成自己的局部目標(biāo)而獲得利益的驅(qū)使下，來(lái)“自我控制”獲取自己的利益而不及其余。于是組織目標(biāo)被忽視，局部目標(biāo)高于一切，組織成員的

11、利益受制于組織整體經(jīng)濟(jì)成果的約束被淡化，組織凝聚力的基礎(chǔ)被瓦解了。狼群組織嚴(yán)密的特性也就徒有其表了。 第三是目標(biāo)管理和績(jī)效管理的“完美結(jié)合”，導(dǎo)致了追求短期利益的風(fēng)氣。狼群注重訓(xùn)練，關(guān)注長(zhǎng)期效果的特性成為多余的東西，急功近利、弄虛作假則成為時(shí)尚；在呆板的大量的量化標(biāo)準(zhǔn)束縛下，加之相互協(xié)作的必要性消失，狼群尊重個(gè)性的特性也就難以存在了。 最后是狼群敢于失敗特性的消失。既然內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、強(qiáng)迫排序、末位淘汰大行其道，任何失敗所帶來(lái)的就是被無(wú)情淘汰的命運(yùn)。在“管理三害”橫行的地方，是不會(huì)容忍失敗的，失敗對(duì)每個(gè)成員的職業(yè)前程來(lái)說顯然意味著滅亡。人們變得謹(jǐn)小慎微，毫無(wú)創(chuàng)造性。敢于面對(duì)失敗、敗中取勝、吸取有益的

12、教訓(xùn)、失敗是成功之母等等均成為無(wú)稽之談。 至此，在“管理三害”的強(qiáng)制之下，組織的狼性終于被改造過來(lái)，組織已經(jīng)是地地道道的羊群了。群體即使由此而收獲了可觀的羊毛，但它距任狼宰割的日子也就不會(huì)太遠(yuǎn)了。 正是目標(biāo)管理、績(jī)效管理和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)理論和方法本身的弱點(diǎn)，使得使用這些方法的企業(yè)充滿貫徹困難的大量問題，時(shí)?？蘸木Χ粺o(wú)所獲。 是促進(jìn)有序競(jìng)爭(zhēng)，還是造成部門分割？ 除了以上的問題之外，“管理三害”還強(qiáng)烈地鼓勵(lì)了組織中的內(nèi)部沖突和部門分割的趨勢(shì)，造成了對(duì)企業(yè)生態(tài)管理系統(tǒng)的嚴(yán)重破壞。世界頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)普華永道的報(bào)告說：“我們一個(gè)客戶的營(yíng)銷部門的案例為我們提供了一個(gè)很好的例證。高層經(jīng)理們長(zhǎng)期以來(lái)都在不同部門的

13、產(chǎn)品經(jīng)理之間培養(yǎng)對(duì)立情緒，這種文化強(qiáng)化了人們這樣一種信條，即部門以外都是敵人。因而，這種文化孕育了一種不同尋常的決策方式。經(jīng)理們即使是在自己?jiǎn)为?dú)完成這份訂單訂貨量會(huì)減少或利潤(rùn)會(huì)下降的情況下，也不讓兄弟部門染指，他們甚至向顧客推薦競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品也不會(huì)推薦公司其他部門的產(chǎn)品。由于以往來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)不太強(qiáng)烈，管理層為了增加公司競(jìng)爭(zhēng)氣氛，鼓勵(lì)這種左右手相撲的現(xiàn)象，因而造成了現(xiàn)在這種公司內(nèi)部相互間不信任的氣氛?！惫膭?lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的惡果躍然紙上。它對(duì)企業(yè)生態(tài)管理系統(tǒng)的糟蹋到了何種地步也就可想而知了！ 生態(tài)學(xué)家哈定首先辨認(rèn)出被稱之為“共同的悲劇”的系統(tǒng)基模，它指出了這一類對(duì)每一部分都是有利、對(duì)整體卻是有害的情況所

14、造成的共同悲劇。 第五項(xiàng)修煉的作者彼得·圣吉這樣描述這個(gè)系統(tǒng)基模： “個(gè)體甲及乙只專注于自己的需要，而非整體的需要。短期內(nèi)，個(gè)體經(jīng)由自利的行動(dòng)而獲利，獲利導(dǎo)致更多活動(dòng)，進(jìn)而獲利更多，而形成很多增強(qiáng)環(huán)路：牧人因畜養(yǎng)更多的牲口，增加了財(cái)富，因此又鼓勵(lì)他們畜養(yǎng)更多的牲口。但是，所有個(gè)體為了本身的利益所采取的行動(dòng)總和，形成一個(gè)有自己生命的總活動(dòng)。終于（時(shí)間滯延可能有好幾年），每一個(gè)個(gè)體活動(dòng)的獲利開始衰退，每一個(gè)個(gè)體的利潤(rùn)開始逆轉(zhuǎn)。等到他們體認(rèn)到共同錯(cuò)誤的嚴(yán)重性時(shí)，要拯救整體已經(jīng)太遲了，接著所有的個(gè)體都跟著完蛋?！?“不要以為共同的悲劇結(jié)構(gòu)只發(fā)生在生態(tài)的災(zāi)難上，它也時(shí)常發(fā)生在重視分權(quán)的企業(yè)。譬

15、如，當(dāng)一些有自主權(quán)的地方部門共用同一個(gè)支援群體一個(gè)研究團(tuán)體、一群銷售人員或一群秘書。每一位部門主管都擔(dān)心自己的部門無(wú)法得到共有部門足夠的關(guān)注，因而，每個(gè)部門的主管都要求具有較高的優(yōu)先權(quán)。不久之后，共同部門工作人員因接受所有額外的請(qǐng)求而負(fù)擔(dān)過重，工作品質(zhì)迅速惡化，最后變得毫無(wú)工作效能或離職，而使大家都得不償失?！?總之，鼓勵(lì)“對(duì)自我目標(biāo)的關(guān)注勝過對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)心”的人性弱點(diǎn)，使“對(duì)自我目標(biāo)的關(guān)注”惡性膨脹，勢(shì)必破壞組織的整體管理。這與孫子兵法“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭(zhēng)，君命有所不受”，“故善用兵者，攜手若使一人”的整體用兵的思想相抵觸，也與學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考的思想相抵觸。彼得&