人力資源部的異化和異化回歸

1、人力資源部的異化和異化回歸現(xiàn)代企業(yè)對人力資源部的作用越來越認可,但不同企業(yè)對人力 資源部的角色和定位卻有著不同的明白得.一些企業(yè)的人力資源部以“治 理者自居,而另一些企業(yè)的人力資源部那么以“效勞者自居,為內部“客 戶提供專業(yè)效勞.定位和角色的變化,帶來了人力資源部工作導向和組 織模式的變化,阻礙著人力資源部對企業(yè)的價值所在.人力資源部在現(xiàn)代 企業(yè)中怎么講該擔當何種角色下文我們將從人力資源部的產生、人力資 源部職能異化及異化回來、人力資源部的理念導向及組織形式進行闡述.人力資源部的產生人力資源部是如何產生的,這看起來是個驚奇的咨詢題,但實 際上專門值得摸索.人力資源部的產生是與企業(yè)的產生和進展聯(lián)

2、系到一起 的.通俗地講,某人產生一個有商業(yè)價值的方法,繼而資本進入投資那個 方法,企業(yè)就成立了.隨著經營活動的開展,企業(yè)產生了新的方法,接著 引入新的資本,成立新的組織.在方法-資本-組織的反復循環(huán)過程中, 企業(yè)持續(xù)成長(見圖一).一樣來講,企業(yè)在初創(chuàng)期,創(chuàng)始人自己進行產品開發(fā)、產品銷 售、和人員的聘請等活動；隨著企業(yè)的進展,創(chuàng)始人開始把一些非業(yè)務有 關的責任如財務、行政、人力資源等企業(yè)經營輔助價值鏈環(huán)節(jié)的活動別離 出來,成立專門的部門來承當這些職能,我們把這一活動稱之為業(yè)務內包 (insourcing)；企業(yè)進展到成熟期,企業(yè)開始凝視內外資源在價值制造方面 的本錢和奉獻,不僅進行權力的內局部

3、配,也開始尋求外部資源的參與, 把一些低附加值的責任托付外部機構執(zhí)行.我們把這一現(xiàn)象稱之為業(yè)務外 包(outsourcing).人力資源部和其他輔助部門確實是企業(yè)商業(yè)活動內局部 工的結果,而企業(yè)權力內外分配的過程,也是人力資源部職能的進展演變 過程,凝聚著人力資源部對自身角色以及如何為企業(yè)制造更大價值的摸索.人力資源部的職能異化和異化回來“永恒性和“不朽性是企業(yè)的本質.人出生后會堅強生存, 企業(yè)像人一樣,一旦注冊登記,就會堅強的生存,有時候為了自身的生存 和進展,會毫不客氣的把余外人員都排除出去,例如表現(xiàn)不佳者,或本錢太高者,都會遭到辭退的風險.甚至當創(chuàng)始人治理經營不善時,也會顯現(xiàn) 把創(chuàng)始人也

4、“趕出去的情形,如企業(yè)的收購和兼并等活動差不多上企業(yè) 用合理的人才進入及退出機制堅強地尋求企業(yè)永恒一些的商業(yè)活動.在企業(yè)職能分化中產生的人力資源部,必定地肩負著關心企業(yè) 永恒的使命.這種承當,在不同進展時期、不同類型的企業(yè)中,有著不同 的釋義,顯現(xiàn)了人力資源部職能的異化和異化回來.異化是指,主體進展到了一定時期,產生了子體,而子體卻反 過來操縱主體.人力資源部的聘請和薪酬等職能本來自于企業(yè)聘請權力的“內包活動,它應該是一個效勞部門,但它承當了這些責任,把握了這 些權力后,變得比擬“強勢,反過來治理和操縱“下放者.這確實是人 力資源部門的異化.人力資源部職能的異化是企業(yè)治理理念、治理水平的局限性

5、所 致,受到企業(yè)人力資源治理進展時期的阻礙.而人力資源部職能異化回來, 是現(xiàn)代企業(yè)永恒性的驅動和需要.企業(yè)的產生不是為了解決就業(yè),而是要 為社會制造價值,給投資人帶來價值,給職員帶來價值,是要永恒.那么, 人力資源部于企業(yè)永恒的價值何在我們不妨用業(yè)務部門的思維視角來凝 視：人力資源部的業(yè)務是什么產品是什么客戶是誰答案確實是：人力資源部的業(yè)務是吸引、培養(yǎng)和保存企業(yè)所 需的人才.人力資源部的產品是薪酬福利、聘請培訓、職員關系和各種 規(guī)章制度等.人力資源部的客戶是企業(yè)所有職員.人力資源部職能異化的回來,確實是要以企業(yè)的永恒性為己 任,經營好人力資源部的業(yè)務及其產品,更卓有成效地為“客戶效勞.人力資源

6、部的理念導向及組織形式改革開放前,國內只有三種組織形式：學校、政府和工廠.即 使是商業(yè)銀行,也是附屬于政府的,采納的是政府式的組織形式.以上三 種組織形式都有一個共同特點,那確實是不管是產品、知識和效勞只有一 個標準是對的.誰擁有那個標準呢越資深的人越能代表那個標準.例如在教育界,不能“挑戰(zhàn)教授；政府更是如此,等級森嚴,只有一個“聲 音；工廠分為1-8級工,8級工的人有所有的“答案.為了 “保護權威, 權力變得專門重要.這種環(huán)境下形成的企業(yè)文化確實是,尊重資深,不要 挑戰(zhàn)權威.人力部的角色和定位,實質上也是為了更有效地保護這種二元 化的價值觀和治理理念.隨著改革的深入和企業(yè)的進展,專門是一些改

7、革開放前未曾見 過的一些新興行業(yè)的顯現(xiàn),如IT、金融、咨詢業(yè)等.往常的二元化的價值 觀遭遇到了挑戰(zhàn).由于,沒有一個人有所有的正確答案,由于客戶的需求 是變化的.客戶提出需求后,老總的作用確實是組織團隊尋求滿足客戶的 方案.那個團隊中,有老總、有下屬,但沒人有正確答案,答案在哪呢 就在于團隊討論,在討論中形成一個答案.這種環(huán)境下,“挑戰(zhàn)老總是被鼓舞的行為,如果下屬對老總提出的方案持有異議,能夠提出來.由于老 總和下屬有著共同的責任,確實是效勞好客戶.在這種環(huán)境下形成的企業(yè) 文化確實是一切以客戶為中央.業(yè)務部門以外部客戶為中央,非業(yè)務部門 以內部客戶為中央.這確實是現(xiàn)代企業(yè).不同類型企業(yè)的人力資源

8、部有著不同的理念偏好和需求,而這 種權力理念和效勞理念的差異,也阻礙著人力資源部的工作導向和組織形 式.我們能夠通過圖二的橫軸圖形對此做些講明.在這條橫軸上,權力與效勞居于兩端,是兩種風格迥異的理念形狀.二者之間的區(qū)域,那么是一片 模糊地帶.越靠左,說明越以權力理念為主導；越往右,說明越以效勞理 念為主導.企業(yè)人力資源部怎么講該擺在哪個位置呢也許沒有最正確的 答案,只有最適宜的答案,這一答案不來自人力資源專家,而來自于企業(yè) 本身.一樣來講下面三種情形對人力資源部的位置可能會有一些阻 礙：第一,人力資源部與業(yè)務部門的博弈是阻礙理念取向的重要因素之一. 如果企業(yè)文化風格是操縱型的,那么權力理念較為

9、適宜；反之,效勞理念較 為適宜.其次,企業(yè)產品類型和客戶群體的類型也會反映出企業(yè)對人力 資源部理念取向的要求.如果企業(yè)是以無形產品為主,或者客戶群體是以機構客戶為主,那么,客戶對企業(yè)應提供更多地效勞訴求會比擬高,企業(yè) 需要更多效勞意識的投入.因此人力資源部也需要以效勞理念為主導,如 金融業(yè)、咨詢業(yè)等.反之,如果企業(yè)是以有形產品為主,或者要緊是個人客戶,那么 直截了當來自客戶的效勞壓力相對較小.在這類企業(yè)中,企業(yè)會花費更多 的時刻和精力投入到產品的研發(fā)和品牌的建設,以此來贏得客戶的信任和 連續(xù)的消費.由于來自外部的效勞壓力相對較小,人力資源部在理念取向 上,也傾向于橫軸地左邊.制造業(yè)和消費品行業(yè)

10、屬于此類企業(yè).基于權力理念的人力資源部大多采納職能制組織圖見圖三 這種組織形式的好處是便于人力資源業(yè)務及產品本身的精?；?這種模式 更多表達了權力導向和產品導向.它的缺點是不利于內部客戶對人力資源 部門需求的方便性,人力資源部在力圖為內部客戶提供效勞時也會產生不 必要的互相推諉和扯皮的現(xiàn)象.基于效勞理念的人力資源部在組織形狀上更多考慮客戶的便利性和需 要.人力資源部通常分為產品、客戶支持與效勞共享三局部.在這種模式 下,人力資源部表達了產品導向、解決方案導向及人才導向.基于效勞理 念的人力資源部組織形式,能夠更有效地實踐吸引、培養(yǎng)和保存企業(yè)所需 人才這一使命.1 .人力資源治理必須關注三個標準

11、三個標準簡單地講,一是利潤；二是本錢；三是時刻.人力資 源治理者必須把自己看作是經營者,因此在規(guī)劃或實施人力資源治理工程 時,必須關注工程的財務指標,必須能為企業(yè)制造利潤,必須能為企業(yè)降 低本錢或操縱本錢,必須注意時刻,講求時效.2 .任何事都應領先規(guī)劃再執(zhí)行人力資源同其他企業(yè)的經營行為一樣,需要人力資源經理投入 的最重要的一件事確實是規(guī)劃.只有詳細而系統(tǒng)地,由人力資源工程有關 成員參與的規(guī)劃,才是人力資源治理成功的唯獨根底.當實際情形發(fā)生變 化時,人力資源治理者應能制定一個新的打算來反映環(huán)境的變化.規(guī)劃、 規(guī)劃、再規(guī)劃應該成為人力資源經理的一項重要工作內容.3 .人力資源經理必須以自己的實際

12、行動向企業(yè)治理者、決策者 傳遞一種緊迫感由于企業(yè)的人力資源是有限的,而且是能夠流淌的.企業(yè)的經 營目標是否能夠實現(xiàn),是由企業(yè)人力資源狀況決定的.因此,人力資源治 理者必須時時向決策者和直線經理們提醒企業(yè)人力資源中存在的咨詢題和 有可能導致的嚴峻后果,并向他們提出職業(yè)建議和解決方案.4 .成功的人力資源治理應使用一種能夠度量、能被證實的目標企業(yè)的經營者和決策者是數(shù)字驅動的,他們關心企業(yè)的利潤、 本錢、市場份額、銷售額等,因此和他們交流,人力資源必須學會運用他 們的語言.5 .人力資源目標和打算必須生動形象地得以交流和溝通企業(yè)的各個部門差不多上忙忙碌碌的,都有著自己的壓力,往 往會使他們無視人力資

13、源的治理.再加上他們專門可能并沒有同意過人力 資源治理方面的練習,因此,他們常常無法明白得你的思想、你的觀念、 你的工作以及你的要求,因此,你必須使你的目標設計得專門生動、具體 和形象.例如財務數(shù)據(jù)、圖表等等.6 .采納漸進的方式逐步實現(xiàn)目標俗語講,一口吃不成個胖子.目標只能一點一點地去實現(xiàn),同 時每實現(xiàn)一個目標就進行一次評估,保證所有參與人力資源工程治理的人 都能從逐步進步中得到鼓舞.7 .人力資源治理應該得到決策層和經營者的支持不涉及利益和權力調整的人力資源方案是沒有價值的人力資 源方案.除了白費公司人力和財力之外,沒什么用處.然而涉及利益和權 力調整的工作,如果不能得到公司的決策層和經營

14、者的支持,那確實是人 力資源治理者在自討沒趣了.8 .要想獲得成功必須對目標進行透徹的分析人力資源治理的方法多種多樣,成就也各有不同.同樣的工作 在不同的企業(yè)可能取得截然不同的結果,因此人力資源必須注意進行人力 資源工程的需求分析,并根據(jù)需要來制定人力資源目標.在設定人力資源目標和進行人力資源需求分析的過程中,一定要與其他部門和公司的經營 者和決策層進行良好和充分地溝通.9 .人力資源經理應當責權對等人力資源經理應當對人力資源治理的結果負責,這一點并只是 分.但與此相對應,人力資源經理也應被授予足夠的權力以承當相應的責 任.在某些時候,權力顯得專門重要,如獵取或和諧資源,要求得到有關 部門的配合.10 .所有人都應該主動介入,不能被動地坐享其成人力資源治理是整個企業(yè)的工作,人力資源在其中只能是一個 推動者或一個指導者,上場踢球的是各個直線經理和全體職員.11 .所有職員差不多上你的客戶,客戶治理專門重要人力資源治理應該有市場的觀念,你的經營業(yè)務是你的客戶給 的.公司的所有職員確實是你的客戶,包括你的老總.因此你工作的終極 目標是使你的客戶中意.不同的客戶需求是不同的,客戶有好客戶也有壞 客戶.因此除了全力制造客戶中意