企業(yè)培訓體系的建立.

1、單元一. .培訓在企業(yè)中的地位和模式 1.1. 培訓與教育、發(fā)展的關系 從人力資源的角度: 培訓、教育、發(fā)展都關注員工知識、技能及態(tài)度的提升 目的 盡訓 將冃前工作做無更好 教育 為從書新工作或承擔更大責任做準將 職業(yè)生遊規(guī)劃 2.2. 培訓的常見誤區(qū) 培訓不能產(chǎn)生利潤 培訓效果不能立竿見影 培訓是為人作嫁衣” 培訓耗時、費錢、費力，不如讓人力資源部把精力多放在招聘和 挖人”上 培訓是培訓部門的事，效果不佳，唯你是問 把培訓等同于講課，重講不重練，缺乏績效管理 3.3. 培訓部門在企業(yè)中的地位 培訓咅 E Trai ning E Trai ning Departme ntDepartme nt

2、 培訓發(fā)展部 Training&Development DeptTraining&Development Dept 教育中心 Education Cen terEducation Cen ter 學習發(fā)展咅 E Learning&Development DeptE Learning&Development Dept 企業(yè)大學: 如海爾大學、Motorola University Motorola University 知識管理部門 Knowledge ManagementKnowledge Management 4.4. 培訓與企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)高層管理者應考慮培訓

3、職能的意義： 別人有，我也得有？ 培訓經(jīng)費的消費口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企業(yè)管理層與員工溝通的高效紐帶？ 傳播文化、搜集整理隱性知識的知識庫？ 幫助企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的智囊團？ 提升企業(yè)經(jīng)營效益的助推器？ 5.5. 培訓的意義 企業(yè)競爭力的根本體現(xiàn)是員工素質 知識和技能是員工素質的重要方面 知識： 顯性知識 Explicit Knowledge Explicit Knowledge 隱性知識 Tacit KnowledgeTacit Knowledge 具有強競爭力的企業(yè)善于將員工的隱性知識迅速轉化成企業(yè)共享的知識 培訓是這一轉化過程的有力手段 美國的統(tǒng)計：培訓可以使經(jīng)濟效益提高可達

4、24%24% 加拿大的統(tǒng)計（國家勞工教育質量中心）：勞工素質提高 10%10%，可以使工廠 生產(chǎn)力提高 8%8%;而資本投入增加 10%10%，只帶來 3%3%的生產(chǎn)增長 培訓，就象吃補品，是防患于未然；企業(yè)出了問題補救，便象是吃藥品，是不 得已而為之。松下幸之助說： 培訓員工很貴，但不做的話代價更貴?！?6.6. 培訓與企業(yè)文化 培訓文化是企業(yè)文化的重要部分。 淡薄的培訓文化、發(fā)展中的培訓文化、成熟的培訓文化。 6.1.6.1.培訓文化淡薄的表現(xiàn) 培訓活動與商業(yè)目標無明確關系 培訓支出被當作費用，而不是投資 培訓工作只是培訓部門的工作 培訓被視為浪費時間的活動 培訓無計劃性，想起什么做什么，

5、且缺乏堅持 無人關心管理者以現(xiàn)有的素質是否勝任目前工作并能滿足企業(yè)發(fā)展需要 沒人過問員工對培訓的需求 只有少數(shù)管理者才有接受培訓的機會 培訓管理沒有明確的目標和責任 培訓內容單調，多為知識和技術性內容培訓形式死板，激發(fā)不起參與者的興趣 培訓結束后便無人問津 6262 發(fā)展中的培訓文化 培訓成為人力資源或銷售活動的重要職責 培訓被視為勝任工作的重要途徑 培訓有制度和計劃，并強調培訓的系統(tǒng)性 培訓內容豐富，形成知識、技能、心態(tài)三位一體的結合 培訓形式多樣，給受培訓者更多的參與機會 重視培訓信息的收集和整理 對培訓效果進行評估 有更多的培訓資源可以利用 配合人力資源規(guī)劃的需要 強調對培訓需求的確認

6、有明確的培訓管理目標和職責 多數(shù)人有機會參加在職或脫產(chǎn)培訓 6.3.6.3.成熟的培訓文化 培訓與組織目標和戰(zhàn)略相結合 培訓工作不再只是培訓工作者的職責，也成為部門經(jīng)理的重要職責 培訓被視為組織發(fā)展和個人發(fā)展的有效途徑 培訓計劃更加強調系統(tǒng)性和成長性 培訓參加者在選擇培訓內容、形式、時間、地點方面有很高的自由度 完備的培訓信息系統(tǒng)得以建立并良性運作 進一步強調對培訓需求的滿足和對培訓效果的跟蹤評估 培訓資源社會化 培訓結果成為組織評估個人發(fā)展的重要部分 通過培訓企業(yè)文化得以更好的發(fā)展 貫徹實施學習型組織，建立知識管理體系 7.7. 培訓部門的任務 促進組織戰(zhàn)略的形成和實施 推動組織文化建設 開

7、發(fā)完善人力資源 開發(fā)并合理利用培訓資源 促進組織效益提升 提高組織競爭力 8.8. 培訓模式系統(tǒng)型模式、關鍵因素模式、顧問型模式、所羅門型模式、持續(xù)發(fā) 展型模式、學習型組織模 式 8.1.8.1.系統(tǒng)型模式 82 82 CEM CEM 關鍵因素模式（Critical Events ModelCritical Events Model 8383 顧問型模式 培訓部門是企業(yè)內部市場供應商 童向洽談 項目方案 1 新項H 項11簽釣 t J 后期跟進 課程設計 t 書 J 培訓實施 A * 培訓動 2 8484 所羅門型模式 因英國經(jīng)濟學家所羅門在其著作中倡導而得名，將培訓部門 看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進者

8、。 8.5.8.5.持續(xù)發(fā)展型模式 提出了實現(xiàn)組織學習和持續(xù)發(fā)展必不可少的 7 7 個活動領域 1 1、企業(yè)管理政策 2 2、 職責與角色要求：對象包括高層管理者、經(jīng)理人員、人力資源部門人員及 員工 3 3、 培訓機會及需求的分析和確定 4 4、 學習活動的參與：通過激勵和協(xié)商，而不是強迫 5 5、 培訓規(guī)劃：從培訓預算開始的一系列政策和具體內容 6 6 培訓收益 7 7、培訓目標：目標的確定應滿足組織持續(xù)發(fā)展的要求，或以此為特征 8686 學習型組織模式 由圣吉教授在其1 9 9 0年第五項修煉一學習型組織的藝術與實踐中倡導 （1.1.系統(tǒng)思考 Systems ThinkingSystems

9、 Thinking 注重全局、局部之間互動（2.2.自我超越 Perso nal MasteryPerso nal Mastery 學習型組織的精神基礎 第一步是建立個人愿景 不斷突破愿景，實現(xiàn)新的愿景（3.3.改善心智模式 Mental ModelsMental Models 開放的環(huán)境和實質貢獻是改善心智模式的關鍵 對自己心智模式的反思 對他人心智模式的探詢（4.4.建立共同愿景 Shared VisionShared Vision共同愿景應與大部分員工的個人愿景方向一致，使共同愿景成為員工自己的愿 景 共同愿景所激發(fā)的力量是巨大的，孕育著無限的創(chuàng)造力 (5.(5.團隊學習 TeamTea

10、m Lear ningLear ning 團隊學習能夠使團體成員很好地合作，使目標得以實現(xiàn) 團隊學習要求開放 型的交流形式 8.7.8.7.學習型組織的特點 強調分權與授權，而不是集權 領導注重學習，不斷更新，把學習當成工作重要的一部分 領導者成為企業(yè)的設計師和教師 個人學習對組織發(fā)展的重要影響得到認可 員工之間的相互影響和反饋促進團隊學習 鼓勵創(chuàng)新及個人成長與發(fā)展，并允許失敗，同時努力培養(yǎng)責任感 8.8.8.8.學習型組織實例-知識企業(yè) 知識主管( (學習主管、智力資本主管、智力資產(chǎn)主管 ： 企業(yè)知識應運和技術戰(zhàn)略的組織者、代言人。他不一定是公司中對所有技術最 了解的人，但他能夠通過向最佳技

11、術人員咨詢而迅速知道什么是最主要的，然后在 整個公司的背景下作出判斷。 知識管理是包括信息管理、技術開發(fā)、員工教育培 訓和市場分析等在內的綜合管理。 可口可樂、通用電氣等公司已設立這樣的職 位。 8.9.8.9.知識企業(yè)的網(wǎng)絡一層次型組織結構 最上一層為項目小組層：項目小組從事知識創(chuàng)造的活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、工藝 流程設計等，成員是從經(jīng)營管理層中不同部門選拔出來的，直到完成小組任務 中間的一層為經(jīng)營管理層：執(zhí)行企業(yè)日程管理工作，為行政式組織結構 最底層為知識庫層：不是組織實體，而以文本、數(shù)據(jù)的形式存儲于計算機中， 或體現(xiàn)在公司遠景和組織文化之中。是上兩個層次創(chuàng)造的知識分類整理后的結果 8.10.

12、8.10.知識庫系統(tǒng) 知識庫 (1.(1.有關企業(yè)各種信息的電子數(shù)據(jù)庫 (2.人力資源情況索引 (3.(3.企業(yè)內外學習資源索引 (4.(4.員工相互學習、交流工具 傳輸網(wǎng)絡 運用系統(tǒng) 單元二. .系統(tǒng)型培訓體系的構成概述 培訓體系的構成 職責 需求捉出和申報 組織計劃部門 崗猷1-級1僧 崗位職資人員 需求分析 組織計劃部和 1.1. 培訓的組織管理 負責組織、協(xié)調企業(yè)整體培訓工作的部門或崗位，常隸屬于 人力資源部 2.2.培訓需求管理 需求提出和申報 需求分析 需求確認 編制培訓計劃 職責 歸屬 需求提出和申報 組織計劃部門 崗位上級主管 崗位職貴人員 需求分析 組織計劃部門 相關部門崗位

13、 培訓組織管理部門戍崗位 需求確認 培訓組織宵理部門或崗僵 編制培訓計劃 培訓組織管埋部門或崗位 3.3. 培訓實施、反饋管理 課程設置 講師培訓與選擇 培訓教材的選用、編寫 評估、反饋的方法及實施 職責 課程設覺 培訓組織管理部門 講師培訓與選擇 培訓組織骨理部門 扣關閔位人員 培訓教材的選用*窗寫 培訓講師 培訓即級普理都門戒儲4 外部瓷源 評估 r 反饋 培訓組織管理部門 相關部門主管 4.4. 培訓后勤保證 通常由行政辦公或后勤部門負責 場所確定和布置 設備、器材準備 資料購買、印刷和裝訂 交通保障 食宿保障 休息場所保障，等 單元三. .培訓需求分析需求分析的任務、需求分析的四個層次

14、、需求信息的來源、了解需求的方法、 需求確認 1.1. 培訓需求分析的任務 回答如下問題： 為什么要采用培訓方式？ 誰需要培訓？ 需要什么培訓？ 培訓的時機與長度？ 培訓的成本？ 培訓的方式？ 培訓的地點？ 2.2. 需求分析的四個層次 個人層次、職務層次、組織層次、戰(zhàn)略層次 (1.(1.個人層次需求分析 部門經(jīng)理通過與員工簽定績效協(xié)議( (包含個人發(fā)展計劃 共同確定員工個人的培 訓需求部門經(jīng)理匯總本部門員工的培訓需求 培訓部門匯總所有部門的結果總結普遍需求與個別需求 普遍需求可能會代表一部分組織需求 (2.職務層次需求分析 崗位（職位說明”一般只是對崗位要求的最低標準，對知識、技能和態(tài)度的描

15、述 不具體變化中的崗位要求引發(fā)職務層次的培訓需求 （3.3.組織層次需求分析 通過對組織的目標、資源、環(huán)境等因素的分析，準確找出組織存在的問題，并 確定培訓是否是解決這類問題的有效方法 （4.4.戰(zhàn)略層次需求分析 對培訓需求的未來分析 組織可能出現(xiàn)的變革引起關鍵業(yè)務問題（CBI CBI ）及優(yōu)先關注的改變 人力資源數(shù)量與結構變化趨勢 員工滿意度跟蹤 培訓需求 信息來源 搜集方法 個人層次 績效協(xié)議（個人發(fā)屣計劃） 郵門鰻理寫員工血談 職務層次 部門主管、該職務員工.職位說明比較 標桿亞業(yè)信息.調金民抽樣 血談、績效考樓 組織層次 中高層管理者*件銷/銷售部門.供應赧客八 血談 r 調研 戰(zhàn)略層

16、面 決策者、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)分析 血談、調硏 4.4. 了解需求的方法 面談、訪問 問卷 數(shù)據(jù)、資料（績效協(xié)議、外部信息等）分析 觀察（較適合于生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員）5.5. 需求確認 通過主題會議確認 普遍培訓需求 個別培訓需求 短期培訓需求 長期培訓需求 目前培訓需求未來培訓需求 單元四. .培訓計劃的制定 1.1. 計劃的分類與內容 供應為先計劃、部門培訓計劃、培訓支援計劃 先計劃 由培訓部門根據(jù)需求分析制定出的培訓計劃，常為年度計劃 培訓類別、培訓課程、培訓時間、講師來源 培訓費用分攤方式 目標學員及理想人數(shù) 1.2.1.2.部門培訓計劃 部門根據(jù)自身情況制定的培訓計劃，常為年度

17、計劃 1.3.1.3.培訓支援計劃 由培訓部門制定，目的是配合部門培訓計劃的貫徹實施 1.1.1.1.具有靈活機動性 2.2. 計劃制定的原則 以培訓需求為依據(jù) 以企業(yè)發(fā)展計劃為依據(jù) 以各部門的工作計劃為依據(jù) 以可以掌控的資源為依據(jù) 3.3. 計劃制定的步驟 需求調查 分析數(shù)據(jù) 制定培訓解決方案 培訓計劃的溝通與確認 4.4. 計劃確定的常用方式 培訓計劃會議 部門經(jīng)理溝通 領導決策 5.5. 計劃的實施控制 時間調整 培訓需求偏差糾正2.2. 在預算范圍內增加新培訓項目 培訓部門與各部門的溝通 員工培訓記錄 6.6. 員工培訓記錄 培訓記錄可作為職員升遷的參考資料之一 員工人手一本培訓記錄手

18、冊，記載加入公司以來參加過的培訓課 月輸入職員上課資料，編印給部門經(jīng)理 員工將自己參加外部培訓通知培訓部門備案 單元五. .培訓課程的設置 1.1. 培訓內容的五個層次 初級層面 1 1、 知識培訓（產(chǎn)品、業(yè)務） 2 2、 技能培訓（溝通、管理） 3 3、 心態(tài)培訓（應對壓力） 深度層面 4 4、 思維、觀念轉換培訓（成功者的 7 7 個習慣） 5 5、 潛能開發(fā)培訓（NLPNLP、戶外拓展訓練）培訓部門按 培訓分類崗前（導向）培訓、在崗培訓、脫崗培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃 2.1.2.1.崗前 （導向）培訓 企業(yè)歷史、文化：企業(yè)目標、使命、管理哲學和價值觀 組織結構 產(chǎn)品/ /服務、市場 競爭優(yōu)勢

19、企業(yè)政策與行為規(guī)范 人力資源政策與法律文件 日常事務流程 本部門業(yè)務知識 職務說明 績效協(xié)議簽定 3.3. 培訓方式 課堂培訓、現(xiàn)場培訓、自學、在線（遠程）培訓、拓展訓練 4.4.培訓 課程的設計 制定培訓目標 選擇課程設計者或提供者 規(guī)劃教學和培訓形式 設計、制作培訓教材 準備其它培訓資料 5.5. 培訓目標 一個明確的培訓目標應包括： 1 1、 行動：培訓后學員能做到什么 2 2、 條件：在實際工作中運用培訓中所學時，學員可能會遇到哪些限制 3 3、 標準：學員在培訓后可被接受的數(shù)量和質量表現(xiàn) 6.6. 培訓設計者或提供者的選擇 企業(yè)自己設計還是外購培訓，應考慮： 預算 培訓的重要與緊迫程

20、度 將接受培訓的人員數(shù)量 培訓的頻繁程度 現(xiàn)成培訓材料的適用性 設計資源 7.7. 培訓外購的注意事項 看培訓計劃內容 培訓內容 培訓重點 每項內容的培訓形式 講師資質 專業(yè)知識與從業(yè)經(jīng)歷，對企業(yè)問題和需求的敏感度 溝通、啟發(fā)、綜合、控制能力 培訓前給抽樣溝通的學員的印象 評估與跟蹤方法 培訓機構/ /講師口碑 8.8. 培訓教程一般格式 培訓課題： _ 培訓長度： 目標學員： 培訓目標： 培訓前準備： 時間 培訓真點 講聊活動 學員活動 培訓方眩 9.9. 培訓形式 講授 討論 問答 案例 視聽內容 角色扮演 操作實踐 游戲及戶內外活動 10.10. 培訓課程的維護與改善 由培訓部搜集有關回

21、饋與設計者和講師研究 定期由培訓設計者或該課程培訓專家修訂課程內容與形式 修改后記錄在案 時間 培訓要點 講師活動 學員話動 培訓方法 單元六. .培訓實施與后勤 培訓培訓師、試點培訓、培訓資源落實、培訓實施要點、后勤準備工作清單 1.1. 培訓培訓師 1.1.1.1.培訓師應具備的理論知識 成人學習的特點 培訓與教育的關系和區(qū)別 對培訓師的基本要求 不同學習方式的效果比較 培訓可采取的不同方式 1.2.1.2.培訓課程的設計思路和方法 開放式與封閉式設計思路 培訓課程設計方法 1.3.1.3.培訓師應具備的意識和技能 不同的溝通風格傾向 培訓師的自我定位 培訓師儀表 培訓場地及設施 商務講演

22、技巧 提問技巧 答疑、處理異議技巧 鼓勵參與技巧 活動指引技巧 培訓過程控制技巧 培訓設備使用技巧 傾聽與觀察 反饋技巧 2.2.試點培訓 如有可能，應邀請培訓專家和目標受訓者做試點培訓: 發(fā)現(xiàn)問題和弱點 調整時間分配 發(fā)現(xiàn)學員的接受情況 積累經(jīng)驗 3.3. 培訓資源落實 培訓計劃 -學員、培訓設施、講師 培訓輔助設備、用具及教學材料 財務預算與費用分攤 4.4. 培訓實施要點 目標學員的選擇 培訓通知 培訓的環(huán)境準備 培訓師培訓技巧 培訓結束與評估 5.5. 后勤準備工作清單 培訓地點 房間和座位的安排 茶點和膳食 旅行 教材印刷與保管 參加人員需用物品 視聽教具和其它設備 單元七. .培訓

23、評估與反饋 評估反饋的意義、培訓效果體現(xiàn)、培訓前評估、培訓中評估、培訓后評估、四 層面評估模式、評估信息的收集、培訓跟進 1.1. 評估反饋的意義 有助于管理者對培訓項目的有效性作出決策 對影響培訓有效性的方方面面加以完善 對培訓心得的交流，使培訓資源得到更廣泛的推廣和共享 對培訓進行全程控制，及時糾偏改善 2.2. 培訓效果體現(xiàn) 促進商業(yè)目標的實現(xiàn) 成本減少 質量提高 達到某一行業(yè)標準 顧客滿意度提高 員工滿意度提高 員工適應變化的能力更強 工作效率提高 3.3. 培訓前評估 培訓需求整體評估 培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估 培訓對象工作成效及行為評估 培訓計劃評估 4.4. 培訓中評估

24、組織準備工作評估 學員參與情況評估 內容和形式評估 對講師的評估 后勤管理評估 5.5. 培訓后評估 目標達成情況評估 效果效益綜合評估 培訓部門績效評估 年度培訓綜合評估 6.6. 四層面評估模式 柯克帕特里克四層面評估模式 (Kirkpatrick Model (Kirkpatrick Model 反映層面、習得層面、行為層面、績效層面 6.1.6.1. 級評估一反映 培訓后的即時評估：培訓評估表 學員對培訓內容、培訓條件、講師等做評價，更多反映學員對該培訓的心理反 應 反映課程吸引力程度，但對培訓實際效果的反映不強 6.2.6.2. 二級評估一習得 適用理論及硬性技能培訓：考試測評 不反

25、映學員對該培訓的態(tài)度 在一定程度上反映培訓實際效果 二級評估方法示例 方法一：上課前測驗，下課前測驗同一份題目，看兩者間的成績差異。 方法二：下課后三個月向學員發(fā)出問卷，看他們是否學以致用。 方法三：下課后三個月召開會議，讓學員分別說出應用上的心得。 6.3.6.3. 三級評估一行為表現(xiàn) 反映學員在工作表現(xiàn)上有何積極變化 對培訓內容的改善有幫助 三級評估方法示例 方法一：下課后三個月發(fā)問卷給學員的上司，讓他們填寫下屬學以致用的成 績。方法二：下課后三個月拜訪每一位學員的上司，和他們談學員學以致用的成 績。方法三：下課前指派項目，要求三個月呈交，讓導師與管理層批閱。 6464 四級評估一績效 反

26、映培訓為組織帶來的效益及影響 最能體現(xiàn)培訓效果 需要業(yè)務部門及財務部門的積極配合 7.7. 評估信息的收集 資料收集：有關部門培訓的檔案材料 觀察收集 面談收集 問卷收集 8.8. 培訓跟進 是三級和四級評估的體現(xiàn) 意義： 完善培訓評估 評價培訓綜合效益 增強培訓效果 保持員工培訓積極性 保障培訓良性發(fā)展循環(huán) 單元八. .培訓管理與案例 企業(yè)培訓政策和制度、培訓預算、培訓溝通、培訓管理的其它方面、典型案例 1.1.企業(yè)培訓政策和制度 培訓參與制度、培訓服務制度、崗前職前培訓制度、培訓考核評估制度、獎懲 制度 1.1.1.1. 員工參與制度 員工參與制度示例 每人每年規(guī)定不少于若干小時學習 （2

27、 2） 可按不同職級或部門劃分三四種不同的數(shù)字 （3 3） 可按公司業(yè)務發(fā)展速度每年調整 （4 4） 可制定每人每年培訓最高資助費用 （5 5） 有些公司每年指定工資的一個百分比作為培訓費用 （6 6） 員工參加外訓后，應將所學內容與同事分享，評價培訓項目的質量和培 訓人員水平。 1.2.1.2. 經(jīng)理參與制度 經(jīng)理參與制度示例 （1 1）每一位經(jīng)理都有責任當導師 （2 2）指定當導師的時間每年不超過若干小時 (3) 被邀請當導師的經(jīng)理必須先參加 培訓培訓師”課程 (4) 按每年當導師的時數(shù)給與獎勵，并作為工作表現(xiàn)評估的一欄 1.3.1.3.培訓服務制度 適用于投入較大，特別是員工帶薪離職培訓

28、的項目 由兩部分組成： (1.(1.培訓服務制度條款 員工正式參加培訓前，要根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出 申請培訓申請批準后，要履行培訓服務協(xié)約簽定手續(xù) 服務協(xié)約簽定后方可參加培訓 (2.培訓服務協(xié)約條款 參加培訓的時間、地點、費用和形式等 參加申請人 參加培訓的項目和目的 參加培訓后要達到的技術或能力水平 參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位 參加培訓后若出現(xiàn)違約的補償 部門經(jīng)理人員的意見 參加人與培訓批準人的有效法律簽署 1.4.1.4.崗前職前培訓制度的內容 崗前職前培訓制度的意義和目的 需要參加人員的界定 特殊情況不能參加培訓的解決措施 主要責任人：部門經(jīng)理或是培訓部門

29、 培訓基本要求和標準：內容、時間、考核等 培訓方法 1.5.1.5.培訓考核評估制度 （1.1.目的 檢驗培訓的最終效果 為培訓獎懲制度的確立提供依據(jù) 規(guī)范培訓相關人員行為 （2.培訓考核評估制度的內容 考核評估的執(zhí)行者：培訓部門、部門經(jīng)理或其它 考核的項目范圍 考核的標準區(qū)分 考核的主要方式 考核的評分標準 考核結果的簽署 確認考核結果的備案 考核結果的證明 考核結果的使用（獎懲制度）1.6.1.6.培訓獎懲 制度制度制定的目的 制度的執(zhí)行組織及程序 獎懲對象說明 獎懲標準獎懲的執(zhí)行 方式和方法（1.1.培訓獎懲制度的內容（2.2.培訓獎勵措施 將考核成績納入個人獎金發(fā) 放的崗位責任范疇將考

30、核成績作為升職的主要參考標準之一設立專項培訓先進 獎，可以是物質獎勵，或是精神獎勵，也可以因為培訓考核成績優(yōu)秀從而 放寬其 它相關的條件要求 2.2.培訓預算確定方法比較法：參考同行業(yè)或優(yōu)秀企業(yè)的培訓預 算比例法：以銷售額、純利潤、費用總額、工資總額等為基數(shù) 人均法推算法：根 據(jù)企業(yè)培訓的歷史數(shù)據(jù) 需求匯總法：根據(jù)需求確定的培訓項目費用加總求和 3.3.培 訓溝通 培訓主題會議：由培訓部門組織，由決策者、部門經(jīng)理、員工代表參加 培 訓需求培訓評估培訓信息發(fā)布培訓效果交流 4.4.培訓管理的其它方面培訓經(jīng)費管 理培訓檔案管理 個人、部門、企業(yè)培訓記錄 培訓資料庫 培訓信息系統(tǒng)：在線培訓 內部與外

31、部培訓資源的整合 5.5.典型案例 通用電氣（GEGE 的培訓、摩托羅拉的培訓、惠普的培訓、西門子的 五級管理培訓、松下的培 訓組織、BPBP 的導向培訓、海爾的培訓 5.1.5.1.通用電氣（GE GE 的培訓的培訓通用電氣以有領 導潛力的員工為培訓對象 培訓內容側重影響企業(yè)發(fā) 展和未來的課題，如：領導力，變革，質量，電子商務等 高層領導經(jīng)常親自授課 或參與討論 是來自各國 GEGE 管理者的溝通論壇 參考 5.25.2 摩托羅拉的培訓 培訓滲透到各種員工層次， 每年平均至少 4040 小時的培訓要求部門經(jīng)理具有的培訓職能是對其績效考核的重要 方面摩托羅拉大學不僅是課程設置千姿百態(tài)， 知識、

32、技能、文化、態(tài)度培訓面 面俱到的培訓機構，更是企業(yè)的戰(zhàn)略部門 大大提高了員工滿意度，但成本風險較 大摩托羅拉大學的組織結構 客戶代表部：培訓需求分析，提出培訓方案 課程設計 部：采購、設計、開發(fā)、改編、翻譯培訓課程 課程運作管理部：講師認證與管 理，培訓實施，核心項目管理 信息中心：課程安排，信息發(fā)布，培訓記錄，評估 結果分析與管理5.3.5.3.惠普的培訓注重職業(yè)生涯規(guī)劃培訓針對員工成長的四個階 段：自我約束：職業(yè)道德 自我管理：專業(yè)技能 自我激勵：團隊精神 自我學習：隨 時隨地學習 5.4.5.4.西門子的五級管理培訓對象：具有管理潛能的員工 目的：提高參 與者的自我管理能力和團隊建設能力 內容：企業(yè)文化