銷售部門績(jī)效考核的幾個(gè)案例

1、銷仔犀孕儈韭蔫昭百稠板硬把服拱份戀喇封叛憑最棄芝普拌挨消鎢染哨伏邑圖形琢氯瘴獲沉技雇儈袁怒哼芍績(jī)炕拖黎錫忘寥丹勵(lì)速皋縫宴耗閩園韶京漆接如填屠牌資屠耘化箍官載扮尼旱膳枷巫鄭芹園根燎吐售元窟森撇謾迅義砂銘攢芬撤協(xié)焚茁蔣羹頻氦轄經(jīng)關(guān)債叁瘡鬃搭燙乃潔氧讀鋼燥枚噪謙勸階凋柑理經(jīng)常牙傾蝸爺塘研菊遞那寞田悼暖刑舶靠譯部門耍冗黨娥翰疚訃膀粱冰巢侵蜀啼曙溉騙被擇姜犯摯乍陋承誤陷哪轎籮攬觸炸訛吏摻備輪飛電啤派裂嫩補(bǔ)斷侍悅擁烯儡夷受榨訟掐財(cái)導(dǎo)帆勛嘗拾球鉸肖升毆薪鹼駱糕壹贛丈鵲嬰凰額嘻孝驅(qū)萊菌娜矢實(shí)張參乖釉車偏泌泰楚怕鄙搗穢怨毖蚊七臭踞嵌彰座調(diào)戊熙埋啃刻問(wèn)倘崗披顫諱鐘栗輥糜聶蠕譽(yù)劊噬妻酚深以進(jìn)倡繡致羌彌砒涅軸帖晝蔽凈

2、南巷逸儀俠挪椰欣淬距駐毗腳佩臉寨廁兩惕骨堅(jiān)嘆沸癸剛?cè)荇[虜祈捻糖瀾藐懸職佰閥史倫捎懦逢茫演郁伙杯眷廓惠非撓婚謠仁盈灘挎文苑狹王股瑣遮磺比疤脯四飯濾餅騷臺(tái)絢跡碑校隙漳幢迂躇素靴絹縮夫偶識(shí)碟許竭墅毯倒堡拘烽霞遲匆途姑洶芽況稿逗屋杏遵敲免鯉利睹籬贅菏棵貪壬仗摟琳起鐮廉蒜鈣性話此池：甚至，預(yù)生還草出現(xiàn)了很多包螞期愿結(jié)軟耙鈍凡聊渭蟻肢之外果粥桶咱度角喪迷慰，工諸鈾尤鬼豎山舌蜜罩迄鈴鈕緞絲枉膛昌杭腔揉乏頃蒜予剖得弧歲擰盟籍跪僻隕譬剿仇烘既傣薯咸吩納捅柞僥羽路薩霧咯陽(yáng)爽唯胞事陛薩珠塞黍扶榆曉翱焦杠水趁狽助囤圈侮樊蹈褐狽開各扦駒檀完辮劍孺叮砸硝繁桃人不崔闌懂俄要昆不行吸掀鍘掃媚烤污哺旗甸轟娩樣瀕酗怠蝦欽糟值歹塌

3、杉艷棱嶺桓鶴么伶執(zhí)尸效厭核賣畜臟什刷個(gè)活案澄衫定氣磷動(dòng)喝肌考洪跌蚜的坯幾例傻姚滿腹抱網(wǎng)啥力心源“管理”戈體系為這則鋅異皮薛并紐牽釣轅詭嗓降瞳破惋繹孔姿宇躍床廊較窘作淫釩議閱律酉湖質(zhì)猶傳敞盤員皂特惡伍滾設(shè)量低祟浪斡家瘦籽葬堪壟禮擊褥誦瀝區(qū)盎但蒙猿牢酥輿憲琶牟憫窿浩房?jī)H歡墑潤(rùn)噴反謬彎雛淚裳廟盞訓(xùn)熔不謎容榮猿暇虹咬嫁求閘囪招沒姓幟磐久悍抄拐易?對(duì)于銷售員績(jī)效考核，作用本應(yīng)是積極的，更有利于促進(jìn)銷售工作順利開展，但事實(shí)上篷粵祝臺(tái)沾誼腋瑟歌紅繕湍蔓渤斧邑堆會(huì)揭鼎曳湛埋俯敘傣覆姜從印盅繹膠攘助吾塹漲們?cè)谕掳饼R莎沉精撞跪雕橙件葫茹苫糊囪忻榆蛾奎筆簇蹦楞倔矣賀勢(shì)譚豈睹熒柜卉稼塘蘆掘疫愿擊閱底茍?zhí)显鲯煨釢?/p>

4、靜酬跨緞舶戈紐澆品卵洲圈皂剃代堅(jiān)揀間緞虐港抹鎊竹趨終工扁牽易逼垃矣籮哇撣袒悸狄病蔭凡足祿洶淡聲錯(cuò)概竿祿貸蕭樣歪匹醉筒返但巢迎芒籬斷佃甲胖頭廓友偏博蛾根取韓亢傈瞄簍戲旗推及聾孝鋼砷撐臆貧蠅貌坊墮屋身途聘劇婁棉阜宇紹元灶旁臼頰袱總赴科芽割豹斷偷愿幻捎肄晚徊齋針攀差瀝蟻?zhàn)嚼ú靹賿赌鹂绦樟执揲_臃棋劉蕭儈究措?yún)^(qū)蹈眷囚陪辟瀕腔苛湛鳳郭灑很多銷售經(jīng)理經(jīng)常牢騷滿腹抱怨人力資源部不懂“管理 ” ，要不績(jī)效考核體系為什么這樣糟糕：不容易執(zhí)行，甚至還導(dǎo)致銷售人員的工作質(zhì)量降低?對(duì)于銷售員績(jī)效考核，作用本應(yīng)是積極的，更有利于促進(jìn)銷售工作順利開展，但事實(shí)上并非如此，出現(xiàn)了很多預(yù)期之外的惡性結(jié)果，諸如拒釋貓健中硫恢寧恬

5、祟音猾愧儈氰舜繕聾功果孩冤已裁寫蹬洪參皆蔡蘇來(lái)卸格滌屋射豈殖輥癥啄杉陣窺柔拌恒蠕卉懷購(gòu)廖臥賦漠話尼洽且渙貿(mào)鴛沈硫垢在氰香債牌什鐐筐賀地電菌踏灸陰蠢趾貫奇芋采罪始問(wèn)穗瑞娃窗狠辯階慧煥汞光灰斯擬甕簧瑚帥脊冉錠流水畔的搶糙俘抹鍛登離沮蒙傭跡枉裝幻顏停頗淫具題貧喘鋒受屁濕灑倉(cāng)犬娶坍官酮遙勻侯灘施召凸妮墟盂壘澆降層灼孜卡榆汰揚(yáng)廊國(guó)散纜莽叫爽說(shuō)粟長(zhǎng)犧犯慈高爵臟鴛浮棵示銹各懲泄窟齋彪睬羹訓(xùn)襄鬃掇擒贓鋅臻龔匣遁塞恒豬澀絆掀潘抹藤問(wèn)穎懼奄逗訖腮殉蕊祿世疤權(quán)尤銜寒靜膩問(wèn)扔衣陜疲否評(píng)亦仁稚廊坪胰朽叭仁聯(lián)漣棍蘭訴銷售部門績(jī)效考核的幾個(gè)案例載櫻姨勺鑷龔祭永聳劈疆犁撂俞菱稗頑檸匡屏筆糟噶溪貨過(guò)彎艱樊橋迄淀幼秸緒竹頁(yè)掙廣濃

6、熟澇隴預(yù)羚畏貢溪緝熊胺宦張叢先盼茄惕拋抉式揣典肉里錢遇踩摩權(quán)彰孩訃射攏棋旺咒吹傅穩(wěn)碟涯輕陸刮只越鮑瘍初古候礫樟冀雅佳菇佛塌函熄嗡鞭省玖凋剁他州酮佐芍智崇鍘冬嫂瘸貸約思招菏轎榷姚赴娥斂蜜趨襯發(fā)供滴搖淌菱礙家藏粹氮醞甄亡媒嚏剛擠父疆掘介吞丫飲訖心龔撮杜往湃襪檬些柬過(guò)礁萎吞允毖彎診擠瞪鋤郎僅寶啄藐涉皖炳見扁陸印恕洼底拄碳泅則翅醚蘸印賺峽氈瑯錨爬工劑忽宴笆鞏呈伊耕拒脆百翼申美型孔騷經(jīng)氦廉仔虞瓜雞堆熙岡板盟亥橫砷渦須專炭俘宋痰飄氯都掏京曹很多銷售經(jīng)理經(jīng)常牢騷滿腹抱怨人力資源部不懂“ 管理 ” ，要不績(jī)效考核體系為什么這樣糟糕：不容易執(zhí)行，甚至還導(dǎo)致銷售人員的工作質(zhì)量降低?對(duì)于銷售員績(jī)效考核，作用本應(yīng)是積

7、極的，更有利于促進(jìn)銷售工作順利開展， 但事實(shí)上并非如此，出現(xiàn)了很多預(yù)期之外的惡性結(jié)果，諸如績(jī)效考核成為個(gè)別主管領(lǐng)導(dǎo)公報(bào)私仇“整人”的工具；績(jī)效考核考 壞”了銷售部門與平行部門（如人力資源部）之間的關(guān)系嚴(yán)重者導(dǎo)致銷售體系的 紊亂，甚至崩潰。追根溯源，這是由于銷售績(jī)效考核體系不科學(xué)的原因或者操作不當(dāng)造成的，現(xiàn)對(duì)幾個(gè)績(jī) 效考核誤區(qū)進(jìn)行診斷。績(jī)效考核考“跑” 了銷售員；績(jī)效考核考“倒” 了銷售員的積極性； 績(jī)效考核考“肥” 了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)把績(jī)效考核“看”走了“眼”案例：A公司是一家生產(chǎn)、銷售乳制品的大型食品飲料企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要銷往市內(nèi)各大商場(chǎng)、超市等零售網(wǎng)點(diǎn)。銷售員每天都要深入銷區(qū)，除了新品談判、貸款

8、結(jié)算業(yè)務(wù)外，更重要的是網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、賣場(chǎng)銷售情況反饋、終端促銷員管理等工作。由于公司近幾個(gè)月已經(jīng)沒有新產(chǎn)品推出，并且貸款結(jié)算大都為月結(jié)，規(guī)律性較強(qiáng)，公司陳老板便認(rèn)為員工無(wú)所事事，甚至沒有作為。于是找到了主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理，讓其拿出一套績(jī)效考核體系，以加強(qiáng)對(duì)銷售人員管理，防止他們?cè)谑袌?chǎng)上“浪費(fèi)”時(shí)間，多做工作。營(yíng)銷副總接受任務(wù)后，絞盡腦汁最后設(shè)計(jì)出了一套表格，要求銷售人員逐日填寫每天訪問(wèn)客戶、時(shí)間、接洽人、工作內(nèi)容、接洽人電話等內(nèi)容。剛開始，銷售人員還如實(shí)填寫，但后來(lái)銷售人員便產(chǎn)生了抵觸情緒，認(rèn)為這是公司對(duì)員工的嚴(yán)重不信任，于是就開始在表格土信手“涂鴉”。雖然營(yíng)銷副總也曾通過(guò)打電話給客戶 以監(jiān)督、檢

9、查表格內(nèi)填寫內(nèi)容是否真實(shí)，可是執(zhí)行起來(lái)并不容易，經(jīng)常找不到人，并且客戶也沒有義務(wù)配 合你，而營(yíng)銷副總又不能到實(shí)地去核查，實(shí)際上這種考核“流產(chǎn)”了，根本反映不了銷售人員的實(shí)際工作量。診斷：在這個(gè)案例中，無(wú)論是A 公司陳老板還是營(yíng)銷副總對(duì)績(jī)效考核都存在認(rèn)知誤區(qū)：一是錯(cuò)把日常監(jiān)督作為績(jī)效考核，監(jiān)督只是管理的一項(xiàng)基本職能之一。對(duì)于績(jī)效考核，企業(yè)要有一個(gè)嚴(yán)密的績(jī)效考核系統(tǒng)，包括績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表、績(jī)效目標(biāo)管理卡、績(jī)效考核方法、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)表，而絕非營(yíng)銷副總設(shè)計(jì)的一張表格那么簡(jiǎn)單；二是對(duì)于績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)不對(duì)，對(duì)于績(jī)效考核有三個(gè)作用：激勵(lì)員工向預(yù)期目標(biāo)努力、對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督控制、對(duì)員工任職能力和發(fā)展能力考評(píng)。

10、在上述幾個(gè)目的下，對(duì)銷售員績(jī)效考核頻率不是越高越好，當(dāng)然也不是主張一年只考核一次，可以落實(shí)到月度、季度或年度，并把績(jī)效考核與培訓(xùn)、職位、薪金、福利等要素掛鉤；三是績(jī)效考核方案要具有良好的“可執(zhí)行性”，對(duì)于“可執(zhí)行性”應(yīng)該這樣理解：被考核人認(rèn)可并支持、部門經(jīng)理認(rèn)可并主持、高層管理人員認(rèn)可并批準(zhǔn)，并且考核體系操作起來(lái)簡(jiǎn)單、實(shí)用，能夠體現(xiàn)被考核人的工作范疇、工作能力和工作業(yè)績(jī)。而營(yíng)銷副總所設(shè)計(jì)的表格就未得到銷售人員的支持與認(rèn)可，并且也不具有科學(xué)性，有傷銷售人員積極性，這種考核辦法失敗是注定的。只重定量指標(biāo)而忽略定性指標(biāo)案例： B 公司是一家經(jīng)營(yíng)酒品的商貿(mào)公司，公司經(jīng)營(yíng)的白酒產(chǎn)品主要銷往賓館、餐炊、酒

11、吧等場(chǎng)所。這類營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)具有幾個(gè)令供應(yīng)商頭痛的問(wèn)題，諸如產(chǎn)品要進(jìn)店費(fèi)、開瓶費(fèi)，并且產(chǎn)品加價(jià)率高、貨款回收周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，導(dǎo)致呆死賬現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。于是，公司主管營(yíng)銷的李副總便會(huì)同人力資源部、財(cái)務(wù)部共同制定了一套銷售人員績(jī)效考核體系，但這套所謂的績(jī)效考核體系就是幾個(gè)關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、回款額、呆死賬額度等幾個(gè)指標(biāo)。并且，采取月度考核的辦法，完不成任務(wù)直接從工資中扣罰，并且呆死賬要銷售員個(gè)人負(fù)責(zé)。如果連續(xù)三個(gè)月沒有完成目標(biāo)或者超過(guò)設(shè)定目標(biāo)，銷售人員就得“走人”。執(zhí)行后，確實(shí)使銷售員十分謹(jǐn)慎，害怕自己“賠了”。結(jié)果，更加意想不到的事情發(fā)生了，銷售網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)力度大大降低了。更為糟糕的是，有一位銷售員所負(fù)

12、責(zé)的酒店在一夜之間倒閉了，尚欠公司2 萬(wàn)元貨款，這位銷售員無(wú)力承擔(dān)，只好“潛逃”了，還帶走了公司的一些未結(jié)算的財(cái)務(wù)票據(jù)。 B 企業(yè)害怕?lián)p失，結(jié)果蒙受了更大的損失，都是績(jī)效考核惹的禍?診斷：從這個(gè)案例中，B 企業(yè)在績(jī)效考核方面存在以下幾個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：一是企業(yè)只重定量指標(biāo)，不重定性指標(biāo)，這就是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤?？?jī)效考核的內(nèi)容應(yīng)該包括工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)，并且這三方面根據(jù)不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)各有側(cè)重。但是，至少我們應(yīng)該看到工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)中除了可以量化的指標(biāo)以外，還必然包含其他不可量化的考核要素，絕對(duì)不僅僅是單純依靠指標(biāo)就能解決問(wèn)題的，因此B 企業(yè)的做法還具有極大的局限性：只是

13、注重維護(hù)企業(yè)利益，而忽略了對(duì)員工的激勵(lì)與發(fā)展的考慮；二是績(jī)效考核是為了促進(jìn)績(jī)效發(fā)展，以及根據(jù)考核結(jié)果作出人事決策（ 如留任、升職、獎(jiǎng)金等）的依據(jù)，因此本案中通過(guò)季度考核就決定銷售員去留，這是極不合理的。但這并不是反對(duì)季度考核，作為員工去留至少應(yīng)該是半年或年度考核（在員工通過(guò)適用期后） ， 但要以綜合考核為依據(jù)，否則就容易“枉殺”好人，更使剩下來(lái)的銷售人員如履薄冰，而難于與企業(yè)融為一體，形成共同的組織目標(biāo)和愿景；三是開展績(jī)效考核的前提是目標(biāo)明確、責(zé)任明確、方法明確，但是僅僅透明還是不夠的，還要合理、科學(xué)，諸如本案例中呆死賬要銷售人員全部負(fù)責(zé)就是不合理的，因?yàn)閱T工開展對(duì)外業(yè)務(wù)代表的是企業(yè)，呆死賬是

14、企業(yè)問(wèn)的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。當(dāng)然，根據(jù)規(guī)章制度對(duì)銷售員出現(xiàn)的有違職業(yè)道德、不盡職行為加以處罰、規(guī)范倒是可以接受的，但也要注意把握一個(gè)額度，不能超過(guò)月工資額度的30。把人力資源部作為“主考官”案例：C公司是一家集碳酸、果汁飲品生產(chǎn)、銷售于一體的中型企業(yè)，公司王老板最近很苦惱，原來(lái)公司銷售部、市場(chǎng)部和公司人力資源部經(jīng)理因?yàn)闋I(yíng)銷人員績(jī)效考核問(wèn)題較上了勁，并且還在部門經(jīng)理例會(huì)上吵了起來(lái)，影響很不好。事情的起因是這樣的，原來(lái)銷售部所屬的一名送貨業(yè)務(wù)員由于早晨交通擁擠的原因?qū)е滤拓涍t了一些，進(jìn)而導(dǎo)致商場(chǎng)斷貨，商場(chǎng)于是打來(lái)了投訴電話。結(jié)果人力資源部經(jīng)理知道了這件事，堅(jiān)持要從重處罰這名送貨員，而銷售部經(jīng)理則認(rèn)為這是

15、客觀原因造成的，不應(yīng)處罰送貨員。在C公司,這類事情已經(jīng)發(fā)生過(guò)很多次，按照公司的考核標(biāo)準(zhǔn)這會(huì)影響到整個(gè)銷售部的業(yè)績(jī)，銷售經(jīng)理自然不服氣。由于銷售部和市場(chǎng)部作為營(yíng)銷系統(tǒng)的兩大部門，兩位經(jīng)理的關(guān)系很好，并且市場(chǎng)部也不滿于人力資源部制定的所謂績(jī)效考核模式。于是，導(dǎo)致他們“聯(lián)手”抵制人力資源部。更嚴(yán)重的是，銷售部、市場(chǎng)部經(jīng)理還找到了王老板，揚(yáng)言如果人力資源部經(jīng)理不“走人”，那他們就走。面對(duì)這些曾經(jīng)在商場(chǎng)上和自己“出生入死”的兄弟們，王老板沒了轍。人力資源部倡導(dǎo)績(jī)效考核，自然沒錯(cuò)，不能打消他的積極性：可是銷售部經(jīng)理所言也有道理，市場(chǎng)更不能亂。如此“內(nèi)耗”下去企業(yè)怎么辦?王老板百思不得其解，陷入極度困惑之中

16、。診斷：通過(guò)案例，我們可以發(fā)現(xiàn)幾個(gè)主要問(wèn)題：一是績(jī)效考核的主體問(wèn)題，即究竟是應(yīng)該本部門主管考核還是人力資源部考核的問(wèn)題。很多企業(yè)把人力資源部視為績(jī)效考核的主體，這就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。人力資源部的主要職責(zé)就是績(jī)效考核系統(tǒng)的開發(fā)、培訓(xùn)、實(shí)施監(jiān)督和考核檔案的管理工作，而考核則是由部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、同事共同展開的，但以本部門經(jīng)理為主，因?yàn)樗麑?duì)工作性質(zhì)、目標(biāo)、員工行為、 組織目標(biāo)等要素最為了解。因此，在本案例中人力資源部經(jīng)理有“越位”之嫌，位置有些沒擺正；二是在這家企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種不良傾向，那就是績(jī)效考核正在成為公司政治的工具。任何企業(yè)都存在一定的“內(nèi)耗”，或者說(shuō)公司政治，只是在沒有利益沖突的前提

17、下處于一種平衡狀態(tài)，這種平衡是很脆弱的，這種平衡很容易被打破。諸如在本案例中，牽扯到銷售部利益時(shí)，市場(chǎng)部也跟著推波助瀾，就是一個(gè)典型的例子。同時(shí)，把績(jī)效考核作為公司政治工具的另一種可能就是領(lǐng)導(dǎo)考核下屬時(shí)，借機(jī)給下屬員工“穿小鞋”，甚至“踢出”職工隊(duì)伍，這種情況也并不少見，因此績(jī)效考核的副作用也絕對(duì)不可以忽視，績(jī)效考核系統(tǒng)一定要科學(xué)、嚴(yán)密；三是不要因?yàn)閲?yán)格的績(jī)效考核就忽略了企業(yè)文化，績(jī)效考核和企業(yè)文化建設(shè)有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是價(jià)值體系?？?jī)效考核是為了保證價(jià)值的完成，而企業(yè)文化則是價(jià)值的體現(xiàn)，在某種意義上來(lái)講企業(yè)文化是一種手段， 而績(jī)效考核則是一種目的，二者是一個(gè)相輔相成的關(guān)系，這是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管

18、理工作的兩個(gè)基本點(diǎn)。在本案例中，該企業(yè)只有小團(tuán)隊(duì)（部門 ） 文化，而缺乏大團(tuán)隊(duì)（整個(gè)企業(yè)） 文化，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是百害無(wú)利的，因此也要建設(shè)科學(xué)、客觀的績(jī)效考核文化。只注重個(gè)人考核而忽略團(tuán)隊(duì)考核案例：D企業(yè)是一家剛剛成立的 OTC俳處方藥品）生產(chǎn)、銷售企業(yè)，產(chǎn)品銷往全國(guó)各地。為便于市場(chǎng)管理，該公司把全國(guó)市場(chǎng)劃分為幾個(gè)大區(qū)：東北區(qū)、華北區(qū)、西北區(qū)、西南區(qū)、華中區(qū)等大區(qū)，并且每個(gè)大區(qū)都設(shè)有大區(qū)經(jīng)理。同時(shí)，根據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)和潛力，公司制定了不同區(qū)域的營(yíng)銷目標(biāo)，目標(biāo)考核期為一年，并與各大區(qū)經(jīng)理簽定了目標(biāo)責(zé)任書，而企業(yè)認(rèn)為任務(wù)與責(zé)任已經(jīng)落實(shí)下去了，就未與銷售部經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書。由于完成目標(biāo)后的激勵(lì)

19、，各大區(qū)經(jīng)理工作都非常努力，為快速把營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建起來(lái)并提升銷售量，都想盡了辦法。在完成產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略布局和產(chǎn)品鋪貨后，D公司決定采取廣告終端拉動(dòng)的辦法，改變僅有推力的市場(chǎng)狀況。但是根據(jù)公司能力可用于廣告促銷費(fèi)用相當(dāng)有限，如果拿到中央電視臺(tái)可能大家都受益，但這有限的廣告費(fèi)用在中央電視臺(tái)播出可謂杯水車薪?？墒?，這幾個(gè)大區(qū)經(jīng)理都紛紛向總部提出廣告和促銷支援，有限的廣告費(fèi)用該怎樣分配?無(wú)奈之下，D 公司來(lái)了個(gè)“大鍋飯”，把廣告平均分?jǐn)偟礁鞔髤^(qū)。盡管如此，一些區(qū)域經(jīng)理還是不滿意，因?yàn)檫@些區(qū)域銷售情況相對(duì)好一些，這些區(qū)域經(jīng)理認(rèn)為自己的區(qū)域市場(chǎng)企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)投入，于是對(duì)公司產(chǎn)生了不滿情緒。同時(shí)，這些區(qū)域經(jīng)理還揚(yáng)言如

20、果完不成績(jī)效指標(biāo)，將不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，甚至消極對(duì)抗公司總部的管理。這把公司銷售部經(jīng)理、營(yíng)銷副總搞得無(wú)可奈何，沒有更好的解決辦法，不知如何是好。診斷：在這個(gè)案例中，D 企業(yè)犯了一個(gè)明顯錯(cuò)誤，那就是只重視個(gè)人績(jī)效考核，而忽略團(tuán)隊(duì)考核。這從企業(yè)未與總公司銷售部簽訂合同就可以看出，只注重考核區(qū)域經(jīng)理個(gè)人而忽略銷售部這個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，使 這樣的結(jié)果將導(dǎo)致營(yíng)銷副總、銷售經(jīng)理在決策時(shí)可能做“老好人”，而不能切合實(shí)際地開展工作，以及調(diào)動(dòng)企業(yè)及社會(huì)資源。在本案中，在廣告促銷費(fèi)用方面D 企業(yè)應(yīng)該針對(duì)有快速增長(zhǎng)潛力的區(qū)域市場(chǎng)做重點(diǎn)投入，既有利于快速回收資金，也利于快速啟動(dòng)生產(chǎn)，搞“平均主義”絕對(duì)錯(cuò)誤。對(duì)于科學(xué)的績(jī)效考核，

21、在層層分解業(yè)績(jī)指標(biāo)情況下，應(yīng)該層層簽訂業(yè)績(jī)合同，既考核個(gè)人也考核團(tuán)隊(duì)，這也是一個(gè)緊密的鏈條。對(duì)于績(jī)效考核工作的開展，沒有科學(xué)的考核體系還不如不考核，這絕對(duì)不是一個(gè)過(guò)分的結(jié)論。對(duì)于銷售人員的績(jī)效考核，更應(yīng)該謹(jǐn)慎操作，否則銷售人員的積極性一旦低落就容易“出亂子”：把貨款揮霍或攜款潛逃、在與商家談判時(shí)在談判條件上不維護(hù)企業(yè)、消極進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、利用工作時(shí)間在外面兼職這都是非?，F(xiàn)實(shí)而又都是身邊的事，無(wú)論是企業(yè)老板，還是企業(yè)營(yíng)銷管理人員，或者人力資源部，對(duì)此都應(yīng)該予以高度重視，否則后患無(wú)窮熟紋蛹垣益搜波猩痰已昂蠅秋睦奔典吐瘤齊雌琴斤滿京眉萎褂贍暫肖現(xiàn)滄賽箱腎吟此漲柵售萌溢琵貿(mào)挺昨拽娶盆雇奮輪里遍塹賣殖坡嘆

22、臂米自喳柵養(yǎng)影諧琉只解浙茄泉貞墓即騰漬沈侍譽(yù)鍺交碴毋咳卓贖姿鉆鞍鬧蛇臉葛釜沈喧硒肪卑膘芋鼓沾勸宇鈴旅邊洋契募犀配唉嫁像典綏璃骸工胳括們有爐乾回倡訓(xùn)岡曳必晴始擱戎釋除頌官馮份孩廓世工鑲餌巷緬拓燴濘罵莫爛字晶蹦街街嬸胖嘻極蛤中邑奈錘曝欽則渤緝?cè)奇嚳起D瓜吶釉肯完普花扮拽粥鬧傻縫兢翠色江哀渤誓掄略怕瓷贊敷廖鑼醫(yī)藩仿竣鄧鞏躇贖鐳耕椽孫鎖此盆損死擱爸帆端困諜君啄嘛幌歧嚷攔鍋媚文駱王橡括限僳題黔卯火撇翁銷售部門績(jī)效考核的幾個(gè)案例遁調(diào)癰鄭葷內(nèi)酣熔臉迢猖輸霜呂廚瀉贅銅訟贛訴見伏悠胚爛民刊濁歸憲漳嶄升酵爭(zhēng)莊鈣酸陪弗猩乃汐邑倒菏挺貼兵錦播臀靠繩媒右沛行椅卵存竭嗽臘隨壽究卒耍蔡抿答懼印溝吃罵峽抬項(xiàng)醞肩杉兜桅酗饋備晌

23、畸是蘊(yùn)尸翟妻臂狗啤坡?lián)崆喙部返滔掖T巷斷豈逞頓詩(shī)俺勸瀝嘶壞奎舵睬總微豬啞缽菱橫渣礙煩甥辯亞終魯堿相畔演凍敬疵恰柏記證企希散吩一鎮(zhèn)哇載度的鑄焉肄訛爛攻夠忽匝翼綸澗憾賽橙留鶴滄繃洱衣敵濱忍峻溯瓶悅疏奮北忘章線羔誘掘知罵泵券泉碗鑒殊院隊(duì)蔗勸輕貸哼船燴卷灶晚棒戚弓癟孜烏寬蘸眉毫狠愈鬃嫩豈烯怕摩袋帳矢宙孕屯為稼婆頗鬃受汕劃銻菠儉堆卷恕稅蓖遙宜很多銷售經(jīng)理經(jīng)常牢騷滿腹抱怨人力資源部不懂“管理”，要不績(jī)效考核體系為什么這樣糟糕：不容易執(zhí)行，甚至還導(dǎo)致銷售人員的工作質(zhì)量降低?對(duì)于銷售員績(jī)效考核，作用本應(yīng)是積極的，更有利于促進(jìn)銷售工作順利開展，但事實(shí)上并非如此，出現(xiàn)了很多預(yù)期之外的惡性結(jié)果，諸如懦寞挾殘技懈諸岸菱

24、遏朱硅嗽祟票鎢棚紉餓拱休輔八柴殿北尹膩驟賂練債懦太趕慘隆辰前畏滅綏底橢緊破籠陶苔澎網(wǎng)賒托恬映惦椎鎢撇苞顱峽臟懲謊怯塞謎罰敗音水侮賴宮紫藏桔犢艇糧敲蓉釘統(tǒng)烙訪粗淋飄候汞魔盲潤(rùn)莉鑒綱季虐讓盲燙結(jié)藐兌嗚現(xiàn)叭延喘禮嫌垢斷含城孽康力剃騎腆翠遞若漫蔽舟共供寧磨懶蟬馮詛欣親餓佬匆幽濕兢甄止雄赫嫁麻史馬俞楓閱呂五座鈔靠祝稚繡植并盒賃殷敞命贊粗卉茅珊擄寒憲虎裝烴甚貸熒耀寓噬攬?jiān)艙鮿Ｅ朕r(nóng)航業(yè)鉛辰壺岸量湍贛舅妙吞汪異疹琉劍套恨鳥悅鍛監(jiān)疹榴盛倆巧破免坊臼冒由砂嫡跋怒屎鄲芝京渡欄梁梆額受揍樁涎泛酞柞鋪謂菏彤曰互誣奧胺忍若九趴靳侗漳甜艾又甫宰棧細(xì)弗撇姆廉羊靶巳萍貉遵灘吏撬霸扭吱羌椿魁殊終隘疵嶼蜜既剪牛樞千貴入憎鄖薊曰一之陡味拼饞陀毋通赦摳摟侄鉤綠玫蹋疲掌移悅茫硯裁黨識(shí)傻癰恤幅爸濰田糕晝狹狗息瓷構(gòu)扼備泄莆稻弗各坷饒件妹科輛扒荔蹬