鳥(niǎo)與豬的溝通――如何利用KPI體系進(jìn)行戰(zhàn)略表述

1、飛鳥(niǎo)帶著一群豬尋覓食物，鳥(niǎo)越飛越高，視野越來(lái)越開(kāi)闊，高瞻遠(yuǎn)矚，發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)也越來(lái)越多，不斷地催促豬：“快快，向東跑，遠(yuǎn)處有片紅薯地”；但下面的豬，豬目寸光，看不到遠(yuǎn)處的紅薯地，卻正為眼前的一道河溝犯愁。類似的情形在企業(yè)中比比皆是。l 某企業(yè)老總罵下屬：“真笨，跟豬一樣”；下屬也頗有怨言：“領(lǐng)導(dǎo)講的是什么鳥(niǎo)語(yǔ)，我們聽(tīng)不懂”。 l 某企業(yè)老總說(shuō)到：“我的思想100分，到副總那里只剩下80分，到部門(mén)經(jīng)理只有60分，到員工那里有30分就不錯(cuò)了”。l 某企業(yè)老總在會(huì)上大罵“部門(mén)經(jīng)理素質(zhì)太低，簡(jiǎn)直沒(méi)法溝通”；部門(mén)經(jīng)理反唇相譏：“我們素質(zhì)低在哪里，是你自己說(shuō)不清楚”。 l

2、0;某企業(yè)老總看到下面總是理會(huì)不了自己的意圖，總是搞不定，干脆自己挽開(kāi)袖子干，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己出力出汗，員工在一邊冷眼旁看，覺(jué)得很委屈。 l 某部門(mén)經(jīng)理講：“每次到老總辦公室討論問(wèn)題，都很興奮，靈感與主意很多；但回到自己的辦公室，又不知道具體怎么做了”。 近年來(lái)，執(zhí)行力特別是戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行成為企業(yè)界討論的熱點(diǎn)。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，只有不到10%的戰(zhàn)略得到了實(shí)施 。戰(zhàn)略實(shí)施不成功，主要有三方面的原因：1）戰(zhàn)略本身不清晰，只是朦朧的想法和籠統(tǒng)的點(diǎn)子。任何企業(yè)又不缺乏新點(diǎn)子和好的主意，管理者和每個(gè)組織成員對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和策略，都有自己的想法，但真正成為科學(xué)的、系統(tǒng)的、可操作的業(yè)務(wù)模式卻不是一件容

3、易的事情。2）戰(zhàn)略沒(méi)有通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和員工績(jī)效管理落地。結(jié)構(gòu)主要解決分工的問(wèn)題，明確各自責(zé)任；流程主要解決協(xié)作的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造共同價(jià)值；員工績(jī)效管理主要解決人的能力和態(tài)度問(wèn)題，通過(guò)價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配來(lái)促使員工進(jìn)入企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造循環(huán)。3）戰(zhàn)略缺乏跟蹤、評(píng)估和調(diào)整。認(rèn)為只要責(zé)任到人，任務(wù)到人，管理者就可無(wú)為而治，坐等員工報(bào)告“任務(wù)完成”的好消息，是幼稚的。KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、達(dá)成路徑、員工行為與組織目標(biāo)的因果關(guān)系而建立起來(lái)的指標(biāo)體系。KPI體系管理在本質(zhì)上就是一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理過(guò)程。首先，戰(zhàn)略制定必須

4、形成清晰的業(yè)務(wù)模式和可行的達(dá)成路徑，并據(jù)此形成可衡量的KPI體系來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通。其次，戰(zhàn)略落實(shí)中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和流程重整，也必須通過(guò)KPI體系來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、流程目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)的一致。并通過(guò)與預(yù)算管理的協(xié)同，為資源配置提供依據(jù)。最后，戰(zhàn)略跟蹤與反饋也必須借助KPI體系，以促成個(gè)人和組織績(jī)效的改善。本文重點(diǎn)談?wù)勅绾卫肒PI體系進(jìn)行戰(zhàn)略表述和溝通。在許多企業(yè)，戰(zhàn)略是“肉食者謀之”的神秘事情，僅僅停留在最高領(lǐng)導(dǎo)者的腦袋中，而讓下屬去猜測(cè)和揣摩，猜對(duì)了就認(rèn)為“孺子可教”，猜不對(duì)就認(rèn)為“豎子不足與謀”。還有些企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者愿意與員工進(jìn)行目標(biāo)和策略的溝通，但缺乏適當(dāng)?shù)?/p>

5、方法和工具，效果不彰。領(lǐng)導(dǎo)者必須把自己頭腦中戰(zhàn)略構(gòu)想清晰地表現(xiàn)出來(lái)，最好是可視化地表現(xiàn)出來(lái)，并翻譯成組織成員都能理解的指標(biāo)語(yǔ)言-KPI體系。管理理論和方法中關(guān)于戰(zhàn)略表述的工具很多，如魚(yú)骨圖、價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)、策略地圖、價(jià)值樹(shù)等等?！棒~(yú)骨圖”分析的主要步驟包括：1）確定組織的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（Key Result Area，KRA），杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注8個(gè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)、員工的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感。當(dāng)然，對(duì)于具體企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況等因素來(lái)合理確定自己的KRA。2）確定KRA后，接下來(lái)需要定義每個(gè)KRA的關(guān)

6、鍵成功因素，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的衡量指標(biāo)，即公司級(jí)的KPI。3）然后再將公司級(jí)的KPI分解到各部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或流程中，并最終落實(shí)到職位和人。圖-1為某電信設(shè)備制造企業(yè)的魚(yú)骨圖分析。價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)（Value Creation Web）是描述一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造元素及其特有支撐屬性的模型。價(jià)值創(chuàng)造元素是指從客戶的角度去思考，哪些價(jià)值對(duì)客戶是最重要的，如價(jià)格、產(chǎn)品的穩(wěn)定性等；接著思考，為了實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值創(chuàng)造元素，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備哪些核心能力。價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)強(qiáng)調(diào)各個(gè)元素之間都彼此聯(lián)系，要從整個(gè)網(wǎng)絡(luò)去思考，因此避免了魚(yú)骨圖的粗燥和簡(jiǎn)單。管理層對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造元素和織成屬性達(dá)成共識(shí)后，就可制定業(yè)務(wù)計(jì)劃以及相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。圖-2為某電

7、信設(shè)備制造企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)，紅圈代表企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造元素，藍(lán)圈是企業(yè)支持這些價(jià)值創(chuàng)造元素所要求的特有內(nèi)部能力。策略地圖是平衡記分卡的創(chuàng)建者羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓提出的一種描述戰(zhàn)略的一般框架 ，可幫助管理者從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面去勾勒組織的戰(zhàn)略路徑。1. 首先，在財(cái)務(wù)構(gòu)面上還必須表達(dá)出明確的財(cái)務(wù)策略（或稱為財(cái)務(wù)主題），一般包括：（1）增加收入：擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)種類，開(kāi)拓新市場(chǎng)和客戶，改變業(yè)務(wù)組合提高附加值，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的重新定價(jià)。（2）提高效率和降低成本：降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本，減少間接成本，與其他業(yè)務(wù)單位共享資源。（3）

8、 資產(chǎn)利用和保值增值：一般資產(chǎn)。提高資產(chǎn)利用率：降低支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)組合所需的運(yùn)營(yíng)資金水平，或利用剩余產(chǎn)能發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高稀有資源的使用效率，以及處置閑置資產(chǎn)。特殊資產(chǎn)，如土地。資產(chǎn)的保值增值。（4）控制風(fēng)險(xiǎn)：平衡風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬。例如：風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金；為避免單一收入來(lái)源的風(fēng)險(xiǎn)，可考慮增加收入來(lái)源或收入儲(chǔ)備，如：服務(wù)性收費(fèi)、預(yù)約或儲(chǔ)備客戶；控制預(yù)算的準(zhǔn)確率等。2. 在客戶構(gòu)面，主要基于客戶價(jià)值模型去思考如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，具體包括：（1）功能：客戶購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品或服務(wù)所能得到的最終效用。（2） 質(zhì)量：客戶所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)，如：穩(wěn)定性、耐用性等。（3）價(jià)格：客戶購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品或服務(wù)所需支付的費(fèi)用。（4）時(shí)間/成本：客戶獲取服務(wù)所需的時(shí)間或成本，包括：客戶收集信息、交通、搜尋、詢價(jià)、談判、等待等方面所花費(fèi)的時(shí)間和成本。（5）品牌形象：反映了企業(yè)吸引客戶的無(wú)形因素。企業(yè)能夠利用廣告、口碑等方式創(chuàng)造客戶的忠誠(chéng)，在客戶心中建立先入為主的印象，如和藹可親、可信、可依賴、不會(huì)出錯(cuò)等，使得客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的支持程度甚至超過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)的本身價(jià)值。（6）關(guān)系：主要指客戶的購(gòu)物體驗(yàn)。3. 從內(nèi)部流程構(gòu)面，包括：創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程和銷(xiāo)售服務(wù)流程，思考如何優(yōu)化流程。4. 最后，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面，思考如何提高員工素質(zhì)和工作積極性。圖-3為某物流公司的