某公司績效管理體系操作指南

1、目 錄第一部分:績效管理體系總則一、績效管理目的二、績效管理原則三、績效考核機構四、績效考核分工五、績效考核內容六、績效考核標準七、績效考核范圍八、績效考核周期九、績效考核面談十、績效考核申訴· 第二部分:績效管理操作指南流程一：績效目標計劃的制定流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導流程三：績效考核的綜合評估流程四：績效考評結果的運用· 第三部分:績效管理工具表格 一、公司、部門、個人年度績效考核表二、公司、部門、個人月度績效考核表第一部分:績效管理體系總則績效管理理念績效管理是為實現(xiàn)企業(yè)績效目標，通過讓員工設定目標，上司提供指導與評估，對業(yè)績予以及時評價、反饋的一個持續(xù)溝通、改進過

2、程。傳統(tǒng)的績效管理對員工的績效評價標準主要來自上司事后的裁判,而不是雙方事先協(xié)商的承諾;員工改善績效的動力主要來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕;員工把考核當作是“秋后算帳” ,把抵制的矛頭,直接針對充當警察的管理者?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理越來越強調員工是考評的“主體”,而不是“宰體”;管理者是“教練”，不僅僅是員工業(yè)績和能力的“評判者”, 更是業(yè)績改善和提高的推動者;管理者的成功不是靠單一的考核工具, 更不是靠單個人的業(yè)績，而是靠建立、健全系統(tǒng)的績效管理體系,靠團隊創(chuàng)造的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的總體績效目標?？冃Ч芾砟康目偰康氖翘岣咂髽I(yè)績效和競爭力,提升員工能力和價值,具體而言:1、通過業(yè)績導向實現(xiàn)公司經營

3、目標，使公司、部門與員工個人目標達到高度統(tǒng)一，保證公司總體目標的實現(xiàn)。2、理順公司各職能部門的職責，明確員工各自崗位的績效目標,提高工作效率。3、強化管理者的日常管理職能，促使其養(yǎng)成過程監(jiān)督、充分溝通、正確引導職員行為的工作方法和習慣。4、通過對員工的業(yè)績及素質的評價，促使員工養(yǎng)成“自我管理”、“自我約束”的習慣，在實現(xiàn)績效目標的同時,達到提升員工工作能力的目的。5、為獎金分配、職務升降、員工培訓等人事管理工作提供依據。績效考核原則自我考核與上級考核相結合; 職責考核與計劃考核相結合;定量考核與定性考核相結合; 過程考核與結果考核相結合;業(yè)績考核與素質考核相結合; 考評結果與分配任用相結合?？?/p>

4、核組織機構考評小組:負責組織集團月度、年度績效考核工作。組長:總裁副組長:人事行政總監(jiān)評委:運營總監(jiān)、財務總監(jiān)、工程總監(jiān)工作成員：人力資源部經理（負責組織實施集團績效考評）計劃督辦、考評專員(提供考評數(shù)據、考核服務)；部門(子公司)經理：負責組織本單位員工月度、年終考核?？冃Ч芾砺氊煼止?績效考核內容A. 個人年度績效目標責任書 個人月度計劃業(yè)績考評表B公司、部門年度績效目標責任書公司、部門月度計劃績效考核表績效等級標準績效等級目標等級定性等級定量等級考分等級 A挑戰(zhàn)值很滿意5分 B目標值滿意4分 C門檻值基本滿意3分 D門外值待提高2分目標等級定義:挑戰(zhàn)值:高于原定的目標值;目標值:達到原定

5、的最高值;門檻值:達到原定的最低目標值;門外值:未達到原定的最低目標值。加分標準:1、超出公司、部門(個人)當月(年)度考核制定的最高評價標準;2、超出公司、部門(個人)當月(年)制定的計劃之外的重要工作;3、為集團在政府、行業(yè)、社會各界贏得榮譽。減分標準:1、給集團造成經濟損失和不良后果的;2、在月(年)度考評中有弄虛作假行為,經查屬實的。績效考核范圍考核范圍包括總部各部門、項目公司、建筑公司全體員工。員工考核分類如下：A類員工：集團副總裁、總監(jiān)、總裁助理。B類員工：總部各部門負責人(包括部門副經理)、項目公司、建筑公司領導(可自行組織對各部門、部門經理考核)。C類員工：主管以下各級員工。績

6、效考核周期考核范圍/對象階段考核周期結果考核周期公司、部門考核1月1次/12次1年1次A級員工1月1次/12次1年1次B級員工1月1次/12次1年1次C級員工1月1次/12次1年1次績效考核面談1.考核結束，考核人應及時向被考核人反饋和說明考核結果，在3個工作日內進行績效面談；2.績效面談應做到及時、公正、客觀，重點在于幫助員工改善績效,提高團隊總體績效水平；3.績效面談應有書面記錄，被考核人與考核人須填寫完善考核評分表,并在評分表上簽字，交至人力資源部歸檔。績效考核申訴考核結束后，被考評人若對考評結果有異議，可在人力資源部將考核結果反饋后的3個工作日內填寫考核申訴表，向人力資源部提出書面申訴

7、。人力資源部對申訴資料進行調查，在將調查結果和處理意見報主管領導審核及總裁審批后,確定維持原評議結果或調整原評議結果第二部分 績效管理操作指南績效管理是上司與下屬圍繞實現(xiàn)企業(yè)績效目標，進行持續(xù)溝通、提供正式或非正式的跟蹤反饋意見，并通過評估、回報，不斷提升能力、改善績效的雙贏過程。一般的操作流程如下:12月初12月中12月底1月 中制定績效目標公司制定年度經營目標 部門制定年度績效目標檢查績效目標實現(xiàn)進度分析績效目標偏差原因制定調整目標跟蹤計劃召開公司協(xié)調會績效跟蹤反饋部門周例會月考評會部門協(xié)調會跨部門協(xié)調公布月年考評排名榜確定晉升、晉級人員 評選先進員工、部門舉行總結表彰會考評結果運用1月初

8、1月中1月底1月底撰寫年終績效總結報告評估年度績效目標結果評議個人職業(yè)綜合素質舉辦述職報告會年終績效考評12月中12月底12月底12月底底個人制定年度績效目標簽定目標責任書績效管理體系的每一個流程都應達到一定的目的，取得相應的成果。每一流程操作過程中，都有相應的工具幫助管理者完成階段任務,具體內容如下圖所示：流程一:年度績效目標的制定公司制定年度績效目標部門制定年度績效目標個人制定年度績效目標簽定目標責任書制定績效目標12月初12月中12月底1月 中第一步:制定集團年度績效目標一、制定集團年度績效目標目的:在各部門和個人設定目標之前，應向所有員工清楚地傳達集團經營的績效目標、工作重點、實施策略

9、和所遵循的價值觀，使所有員工對集團的經營理念有一個共同的認識、對發(fā)展方向有一個共同的目標。這是制定集團年度績效目標的第一步。因此 ,集團和子公司各級領導應在各種講話和輔助性溝通工具中反復強調。二、制定集團績效目標計劃程序:步驟1：高層回顧總結并確定中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標高層在新年績效目標制定前，應認真回顧總結集團上一年度績效目標的達成率，確定集團是否將有戰(zhàn)略性轉型、調整等方面的變化。進而制定或修改企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(必須是可衡量的，以指導今后年度計劃的制定),這是制定集團年度績效目標的前提條件。步驟2：高層聘請外腦提供咨詢服務建立科學決策機制重點是細致分析集團的外部機遇、挑戰(zhàn)，以及內部管理的

10、優(yōu)劣勢，高層通?？梢曰蚱刚埻獠款檰柤嫒喂惊毩⒍?或經常邀請專家針對各個項目召開專業(yè)評審會，為制定詳細的年度績效目標提供專業(yè)性指導建議,借此逐步建立集團內部的科學決策機制。步驟3：成立計劃編制小組編制集團年度績效目標根據集團發(fā)展戰(zhàn)略目標和平衡記分卡(詳見附件工具)，每年12月1日前，由行政部牽頭組織成立下一年度公司工作計劃編制小組，分工起草下年度集團年度績效目標; 12月1日至一五日間，行政部組織各部門負責人與主管領導共同就下年度集團年度績效目標進行討論修改; 12月20日前，工作計劃編制小組將集團年度績效目標提交集團領導辦公會討論定稿。步驟4：編制集團實現(xiàn)年度績效目標的工作計劃把定稿的集團

11、年度績效目標下發(fā)到各部門、項目公司、子公司,讓其根據集團年度績效目標，制定各自的年度績效目標;根據集團審批通過的年度績效目標,制定實現(xiàn)各自績效目標的工作計劃,把各自的工作計劃匯總即構成集團年度工作計劃。三、制定績效目標的方法戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定年度績效目標的前提條件, 集團在制定戰(zhàn)略目標以前必須對集團內外部的環(huán)境作充分的分析，充分體現(xiàn)客戶的需求。在進行必要的信息和數(shù)據收集的前提下，應采用討論會方式來回答下列四類問題：1集團在未來的一年內，將致力于實現(xiàn)哪些財務指標才能使股東滿意？應如何區(qū)分他們的輕重緩急？2.集團期望在客戶心中樹立怎樣的企業(yè)形象？客戶最期望公司從那些方面為他們提供增值服務？如何才能

12、留住核心客戶？內部運作流程 ，才能實現(xiàn)財務與客戶目標？集團需要在那些方面作出調整？4.為了實現(xiàn)以上目標，集團需要作哪些學習創(chuàng)新? 需要具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質？如何衡量我們是否具備了這些能力？四、集團績效目標成功實施的關鍵在對財務、客戶(市場)、內部流程、學習創(chuàng)新四個維度進行分析的基礎上，高層可以將平衡計分卡作為監(jiān)控、管理公司業(yè)績的晴雨表。集團績效目標是否能夠成功實施，主要取決于以下關鍵點：1 高層決策者參與平衡計分卡的制定2 集團的目標是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識3 每個目標是否有明確的負責人,并輔以相應的激勵獎懲機制4 每個目標是否有合理的資源配置5 每個目

13、標是否有明確的、可實施的行動方案6 高層是否會對目標的實現(xiàn)進行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調整7第二步:制定部門(子公司)績效目標一、制定部門(子公司)績效目標目的:當集團年度績效目標明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各個部門(子公司)的通力合作。因此，各部門(子公司)必須結合集團年度績效目標對本部門(子公司)的工作要求,制定出能夠幫助集團實現(xiàn)年度績效目標的部門(子公司)績效目標。二、制定部門(子公司)績效目標程序:步驟1：高層與部門(子公司)經理召開年度績效目標協(xié)調會高層與部門(子公司)經理召開年度績效目標協(xié)調會，向他們溝通、解釋集團目標、戰(zhàn)略和衡量標準，討論1)如何

14、將集團目標、經營重點分解;2)如何保證部門(子公司)之間共同對相關目標負責，明確每個目標的行動計劃及完成時間等。3)實施集團戰(zhàn)略目標對各個部門(子公司)的影響及期望，確定下一個財年的預算。各部門(子公司)開始考慮如何根據集團的績效目標,制定各自的績效目標。步驟2：各部門(子公司)編制年度績效目標責任書各部門(子公司)根據集團年度績效目標、在12月25日前，編制年度績效目標責任書，報行政部匯總復核，總裁審批。保證部門(子公司)績效指標的實現(xiàn)能夠得到有力支持。步驟3：召開年度計劃工作會議，簽定績效目標責書1月一五日前，召開年度計劃工作會議，公司高層和各部門(子公司)經理共同討論、確定公司和各部門年

15、度計劃，對每個目標確定負責人。由總裁與子公司、部門經理簽署公司年度目標責任書；部門年度目標責任書,以此作為集團考核各子公司、部門年度績效的依據。步驟4：制定實現(xiàn)部門(子公司)績效目標的部門年度工作計劃根據各自審批的年度目標責任書,制定具體實施的年度工作計劃,報集團決策委員會審批后執(zhí)行。三、制定部門(子公司)績效目標的方法在運用平衡計分卡制定完成集團績效目標后，集團層面的業(yè)績指標往往會由多個部門(子公司)共同承擔，因此，明確各自在合作過程中是如何分配職責的至關重要。各負責人與總裁應該通過聯(lián)席會議的形式充分討論每個指標的跨部門、跨公司的影響。在討論集團績效目標分解時,應確定對目標實現(xiàn)承擔最主要責任

16、的主導部門(子公司)，然后確定哪些部門(子公司)將參與、協(xié)助目標的實現(xiàn)。多頭主導的情況往往是無人負責。行政部應參與該會議,保證集團平衡計分卡指標分解到部門(子公司)的合理性。確保集團平衡計分卡有效分解的一個重要前提條件是總部各個部門明確其職責。維度關鍵領域關鍵指標財部/成本部營銷/客服部設計/工程部行政人事部財務主導協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導協(xié)助協(xié)助內部流程協(xié)助協(xié)助主導協(xié)助成長能力協(xié)助協(xié)助協(xié)助主導當集團平衡計分卡中的所有指標分解到各個部門以后，每個部門仍需要進一步分析其它關鍵的部門業(yè)績目標。一般來說部門績效指標的來源有兩個部分：1、企業(yè)平衡計分卡目標分解后部門承擔的目標;2、根據部門關鍵職責確定

17、的工作重點。四、部門(子公司)績效目標成功實施的關鍵部門(子公司)績效目標是集團績效目標實現(xiàn)的基礎。因此高層必須對其績效目標的實現(xiàn)情況密切關注（是否有關注的具體措施）。部門(子公司)績效目標是否能成功實施主要取決于以下關鍵點：1 集團高層決策者參與平衡計分卡的制定2 目標是否在各負責人充分參與、分析與討論下制定的3 集團目標在各部門(子公司)的分解是否合理4 高層與每個部門(子公司)負責人之間是否對目標達成共識5 高層是否給予合理的資源配置6 是否有相應的激勵獎懲機制7 每個目標是否有明確的、可實施的行動方案8 高層和各部門(子公司)是否會對目標的實現(xiàn)進行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調整第三

18、步:制定個人績效目標一、制定個人績效目標目的:在確定部門績效目標之后,各部門經理必須根據每一個人的崗位職責,把部門的績效目標逐一分解、落實到每一個人頭上,這既是保證實現(xiàn)部門績效目標的需要，也是個人通過創(chuàng)造業(yè)績，獲得獎勵回報、能力提升,求得生存與發(fā)展的需要。個人績效目標通常由以下兩部分組成:1業(yè)績目標：反映崗位職責中最重要、部門目標分解中最關鍵的部分，通常每年制定5至7個關鍵績效目標為宜。業(yè)績目標應具有一定的挑戰(zhàn)性，以利于員工的發(fā)展。2 發(fā)展目標：發(fā)展目標往往與員工的任職技能、或公司倡導的某種核心勝任能力相關。發(fā)展目標的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素質模型、和技術勝任能力模型。一般以每

19、年確定2至3個目標為宜。它對于公司取得長期經營成功而言至關重要。二、制定個人績效目標程序:步驟1：召開部門績效目標計劃協(xié)調會部門經理在12月初左右組織員工參加部門會議，溝通部門的年度績效目標和工作重點，檢查員工對部門和公司目標的理解程度，幫助員工了解來年部門的工作方向。討論1) 如何分解部門關鍵績效指標; 2)明確跨部門協(xié)作中最難界定的責任主體;3)個人如何為實現(xiàn)公司和部門目標獻計獻策。步驟2：部門經理與下屬共同制定員工個人年度績效目標在12月中旬，直接主管應該與下屬員工完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標、發(fā)展目標及達成業(yè)績/發(fā)展目標的評價標準進行達成共識。在12月31日前，讓員工根據本部門

20、年度目標責任書，編寫個人年度績效目標責任書報部門經理審批。步驟3:簽定員工年度績效目標責任書部門經理在審批完員工年度績效目標責任書后,召開部門會議,與每一個員工簽定年度績效目標責任書，作為每個員工月度、年度業(yè)績和綜合素質考核的主要依據。并由個人、部門經理、人力資源部各留一份。步驟4:編制實現(xiàn)個人年度績效目標的年度工作計劃根據部門經理審批的個人年度績效目標責任書,制定個人年度工作計劃,分別交部門經理和個人存檔。三、個人績效目標成功實施的關鍵員工的績效目標責任書是直接上級與員工之間對于實現(xiàn)目標的承諾。要使這種承諾對雙方具有約束力,達到理想的效果,必須:1 雙方應在責任書簽定以前,就目標的評價標準、

21、計算方法、權重等重要指標“事先”達成共識,避免“事后”評價爭議;2 在執(zhí)行過程中，如果雙方對目標出現(xiàn)嚴重分歧，上級應尊重員工的意見,積極為員工完成目標提供各種資源和實際幫助,把精力花在解決當前問題上,而不是把精力放在糾纏誰是誰非問題上;3 在目標完成后,雙方應對照年初制定的目標值、評價標準,逐一打分評價,遇有指標不明確的,上級應主動與員工溝通、商協(xié),盡可能達成一致意見。對考評結果,該獎的獎,該罰的罰，以建立考評在員工心目中的權威。四、制定公司、部門、個人績效目標的方法:法績效目標中制定的每一個目標必須是“聰明的()”，都具備以下特點：()：所設定目標必須是具體的工作任務和活動的集合，對于目標完

22、成結果應該有事先的具體預期。這樣的目標才能準確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應行動計劃。()：所設定目標必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目標看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關數(shù)據，而造成事實上的不可衡量。當然，可衡量并不是完全量化，有些目標只能通過定性標準來衡量。()：對于被考評者來說，目標的可實現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實現(xiàn)性。過高或過低的目標都不能起到激勵及改進績效的作用。()：對于員工來說，其績效目標必須和公司、部門的績效目標相聯(lián)系，必須和本崗位職責相匹配，這樣的目標才是組織需要的目標，也只有實現(xiàn)這樣的目標才有助于部

23、門目標、公司目標的實現(xiàn)。()：為適應企業(yè)生存和日常管理的需要，所設定目標的實現(xiàn)必須是有時限性的。只有能設定檢查點的目標，才便于考評者檢查及評估進度，也便于年度目標根據進度、程度等要求在年中中分解。B權重分配法:權重的作用是為體現(xiàn)不同目標對公司/團隊/個人整體業(yè)績的重要程度，它幫助員工確立工作重點。分配權重的基本原則是：1、權重通常是由公司年度工作重點，崗位職責，以及個人發(fā)展重點決定的。2、權重的分配應該保持相對的均衡，即某個目標的權重不應過高或過低，通常來講，任何一個目標的權重不應超過30%，或低于5%。3 如果權重過小，應考慮其被考核的意義，如果權重過大，可能會導致工作重點的失衡。4 業(yè)務部

24、門的業(yè)務指標權重應當加大，非業(yè)務指標權重應減少;職能部門的職能指標權重應當加大,非職能指標應適當減少。C、數(shù)據收集法:數(shù)據平臺的設計是在績效管理體系中確保指標值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進公司制度化規(guī)范管理的關鍵環(huán)節(jié)。在建立目標的時候，經理與員工應充分考慮數(shù)據的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。雙方應提出建議的數(shù)據收集部門、方式、頻率。如果數(shù)據收集涉及到其它部門，應充分與相關部門溝通，探討可操作性。如果數(shù)據收集涉及建立新的渠道，則應與相關負責領導探討建立該渠道的必要性及成本。如果數(shù)據的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據獲得方式，或者選擇其它的衡量指標。經理與員工提出

25、的數(shù)據收集部門、方式、頻率的建議，必須獲得職能部門的總經理(或指定負責人)的確證。行政、人事部及相關部門(如財務部門、部門)也應對數(shù)據平臺予以確認。4清單檢驗法績效計劃制定是否已完成以下內容是否q是否已經找到能夠反映崗位貢獻的量化指標?q 如果缺乏可量化的指標，是否可找到反映該崗位貢獻的質量指標？q 上下級是否對指標有相同的理解？q 上下級是否已對指標值達成共識?值達成共識？q 找到的量化指標是否具有數(shù)據采集渠道？可由哪個部門提供？q 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？q 權重設定是否反映了最重要的指標？q 該目標的實現(xiàn)是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用？q目標值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有

26、可行性？q 是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二:業(yè)績跟蹤與反饋輔導檢查績效目標實施進度分析績效目標偏差原因制定調整目標的計劃召開公司協(xié)調會績效跟蹤反饋部門周例會月考評會部門協(xié)調會跨部門協(xié)調一、業(yè)績跟蹤與反饋輔導的目的為了確保公司年度績效目標計劃的順利實施,公司一方面需要通過設立專職計劃督辦負責全程跟蹤檢查項目的總體進度,通過由公司領導主持召開各部門協(xié)調會及時處理執(zhí)行過程中發(fā)生的各種偏差;另一方面需要通過對部門和個人實施月度績效考評,對被評估者當期業(yè)績目標完成情況進行數(shù)據統(tǒng)計/或打分,通過績效面談的輔導反饋和正負激勵，確保實現(xiàn)公司年終績效目標。二、業(yè)績跟綜和反饋輔導程序:步驟1:編制部門(子

27、公司)周計劃,召開部門(子公司)周例會為了確保月度重要工作計劃的順利完成,各部門(子公司)要建立周例會制度,如工程部門為了準確掌控工程進度,在制定了部門月度計劃的基礎上,又進一步制定內容更加詳細的周工作計劃,并且每周召開部門例會,分析、處理計劃執(zhí)行過程中的各種問題,確保月度計劃的完成。步驟2:編制部門(子公司)月度計劃,召開集團考評會各個部門(子公司)根據年初與集團簽訂的年度績效目標責任書,每月初制定月計劃進度/實際進度表報公司總裁審批。次月初，集團考評小組召開考評會,根據各部門(子公司)上月月計劃進度/實際進度表實際完成率和部門(子公司)月度考評表內容進行考評;各部門則根據每個員工每月初制定

28、的部門月計劃進度/實際進度表和員工月度考評表,按照當月實際完成計劃的各項指標，給每位員工量化打分,既作為考核員工當月業(yè)績的評價依據,也作為員工年度績效考核的積累分數(shù)。通過這種月度考評形式,及時分析計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種偏差的原因。步驟3:召開跨部門(公司)協(xié)調會，及時制定目標調整計劃對于考評中發(fā)現(xiàn)的各類無法由單個部門(子公司)獨立完成的任務,集團領導要及時主持召開跨部門(子公司)協(xié)調會,召集各負責人討論解決措施,提供相應的資源,制定調整目標的計劃,確保公司年度績效目標計劃的順利完成。三、部門(子公司)月度考核方法(一)、考評程序:1、每月27日,各部門(子公司)經理根據年度績效目標計劃、填寫下

29、個月月計劃進度/實際進度表報主管領導審核,30日前報行政部。2、總裁在每月3日召開的集團考評會上審批各部門(子公司)上報的月計劃進度/實際進度表后,由計劃督辦將集團各部門(子公司)月計劃進度/實際進度表匯總打印成文下發(fā),或掛在公司內部局域網上公布,作為考核各部門(子公司)當月業(yè)績的主要依據。3 各部門(子公司)在每月30日前，由經理將填寫完的月計劃進度/實際進度表交給計劃督辦復核計劃完成率,將填寫的部門(子公司)月度考評表交給考核專員復核、填寫相關數(shù)據、計算得分。4、計劃督辦在每月 3日前,填寫上月度各部門(子公司)工作計劃完成率得分和計劃完成質量加減分(1)建議，交主管領導審核、考評小組討論

30、、審批。5、集團考評小組組長在每月3日,負責主持召開集團考評會議，對各部門(子公司)完成的月度計劃和計劃完成質量進行考評。(二)、考評職責:1)考評組長職責:主持公司月度、年度考評會；對考評小組有爭議的問題行使最終裁決權;對投訴經核實有效的部門的考核分進行調整;對部門(子公司)下月度、下年度工作計劃進行審批;簽發(fā)部門(子公司)、員工月度、年度考績獎金分配表；簽發(fā)各部門(子公司)、全體員工績效考核月度、年度成績排行榜。2) 副組長職責:在組長缺席期間,受組長委托,代行組長職責。3) 評委職責:. 對分管部門的月度工作進行評議;對各部門(子公司)的加減分事項發(fā)表意見;對相關事項提出建議。4)工作成

31、員職責:1.人力資源部經理職責：負責集團月度、年度整個考評體過程的組織協(xié)調2.計劃督辦職責:督查各部門(子公司)月度計劃、編寫計劃督辦月報;核對各部門(子公司)月度、年度計劃完成率、計劃完成得分；根據各部門(子公司)月度、年度計劃完成質量打加減建議分。3.考評專員職責:按時完成集團月、年度考評會議有關資料的準備、收集;核查、匯總、統(tǒng)計各部門(子公司)月、年度質量考評分數(shù);落實考評會議時間、人員、場地、事項;做好考評會議記錄、完成考評會議紀要;(注:考評組成員擁有表決權,工作人員有建議權,無表決權)。5)職能部門職責1.人力資源部:負責集團績效管理組織實施;收集、統(tǒng)計部門(子公司)內部協(xié)作分;

32、評部門(子公司)管理分；員工月度、年度績效工資、獎金計算;處理員工考評申訴。2.計劃財務部:負責評部門管理費用控制分；負責員工月度、年度績效工資、獎金核發(fā)。負責評設計、工程、營銷部成本控制分。(三)、考評會議議程： 1.部門(子公司)負責人用5分鐘作本月度工作計劃總結匯報和下月工作計劃；2.計劃督辦對該部門(子公司)作3分鐘計劃完成情況和加減分建議說明；3.正、副組長分別對該部門(子公司)進行2分鐘點評；4.部門(子公司)負責人退場； 5.考核小組討論審核考核專員提交的各部門(子公司)月度考核表和計劃督辦提交的加減分建議，討論各部門(子公司)月度考核得分,如有不同意見可提出修改各部門(子公司)

33、月度考核得分建議；6.當考核小組評分有爭議時，采用少數(shù)服從多數(shù)的原則，如修改意見未獲半數(shù)評委通過,則繼續(xù)維持考核專員核對過的各部門(子公司)月度考核分數(shù);如修改意見獲得半數(shù)以上評委通過,即可修改各部門(子公司)月度考核分數(shù);如爭議雙方人數(shù)相同時，由組長裁決；7.討論、通過各部門(子公司)提交的下月月計劃進度/實際進度表。8、考評會結束后，考核專員統(tǒng)計算出部門(子公司)月度考評得分，在1日內整理出會議紀要報人力資源部經理審核，2日內報總裁審批簽發(fā)。9、部門(子公司)月度考評分計算公式：部門(子公司)月度得分=工作計劃完成率評分×60部門(子公司)月度考核表得分×40 (1分)

34、10、考評組長審批各部門(子公司)考核分、簽署考評意見后，由人力資源部將考核結果反饋至各部門(子公司)負責人，由組長在2個工作日內安排與各部門(子公司)負責人進行績效面談，在部門(子公司)負責人填寫完反饋意見后，交至人力資源部歸檔。四、員工月度考核方法A類員工月度考核方法1）根據個人年度績效目標責任書,每月30日前填寫下個月月計劃進度/實際進度表,報總裁審批。2）每月4日前,個人根據月計劃進度/實際進度表填寫上月度計劃完成率,根據崗位職責指導書中的月度評分標準,填寫員工月度考評表數(shù)據,計算得分,交考核專員。3) 考核專員復核、匯總個人指標完成數(shù)據和自評分;4）總裁審批計劃完成率和計劃完成質量評

35、分,進行打分,并簽署考評意見。 5）考核計算公式：A類員工月度得分=個人月度業(yè)績考核分×30個分管部門(子公司)月度平均分×70(直接上級1分)B類員工月度考核方法1）根據年度績效目標責任書,每月30日前填寫下個月度月計劃進度/實際進度表報主管領導審核、總裁審批;2）每月4日前,個人根據月計劃進度/實際進度表填寫上月度計劃完成率,根據崗位職責指導書中的月度評分標準,填寫員工月度考評表數(shù)據,計算得分,交考核專員。3) 考核專員復核、匯總個人指標完成數(shù)據和自評分;4）主管領導審核計劃完成率和計劃完成質量評分;5）總裁審核評分,簽署考評意見； 6）考核計算公式：B類員工月度得分=

36、個人月度業(yè)績分×40部門月度得分×60(直接上級1分)C類員工月度考核方法1）根據年度績效目標責任書,在每月30日前填寫下個月月計劃進度/實際進度表報部門經理審批;2）每月4日前,個人根據月計劃進度/實際進度表填寫上月度計劃完成率,根據崗位職責指導書中的月度評分標準,填寫員工月度考評表數(shù)據,計算得分；3）部門負責人審核計劃完成率和計劃完成質量評分,進行打分,簽署考評意見；4） 考核計算公式：C類員工月度得分=個人月度業(yè)績分×80部門月度得分×20(直接上級1分)五、業(yè)績跟綜與反饋輔導成功的關鍵1：跟蹤與反饋要從回顧年度個人工作和發(fā)展目標開始個人業(yè)績和發(fā)展

37、目標是反饋和指導的的基礎，也是績效評估的標準。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的績效目標及計劃執(zhí)行方案。2：分析員工的成績及目標偏差要展開雙向討論對績效目標及計劃執(zhí)行方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認可；同時，尋求員工表現(xiàn)與目標之間的偏差。對于那些可能影響年度績效目標實現(xiàn)或影響其他員工績效目標實現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。3：要善于通過推廣經驗，提高整個公司的績效對階段考評中發(fā)現(xiàn)的問題,主要回答兩個問題：“為什么？”及“如何改？”對于員工突出的成就，雙方應總結可以推廣的經驗，然后，介紹給團隊的其他成員，從而提高他們的績效。4：找出計劃偏差原

38、因,必須制定績效改進計劃對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因，主管與下屬員工需要根據上期績效完成情況制定下期的績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃中應包括詳細的行動計劃、完成日期、檢查日期和責任人等。績效改進計劃可與下期績效/工作計劃結合同時制訂。5：調整目標不應頻繁發(fā)生績效改進計劃一旦確定，每一個項目都應該包括：“誰？做什么？到何時完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時間表。同時主管要不斷地提供反饋與指導。如果外部經營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經營方向發(fā)生變化，主管應適當調整員工個人績效目標。但是，調整目標必須經過仔細的分析，并得到上級經理的批準，而且不應頻繁發(fā)生。階段考評檢驗單是 否主管是否與員工進行了一對一

39、會談？主管是否充分認可了員工的成就？是否有經驗的總結與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標的現(xiàn)象？如果有偏離目標的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方案？對調整后的目標計劃是否有跟蹤措施？流程三:年終績效和素質考評撰寫年終績效總結報告評估年度績效目標結果評議個人職業(yè)綜合素質舉辦述職報告會年終績效考評12月中12月底12月底12月底底一、實行績效考評的目的績效考評是績效管理中最受員工關注的一個環(huán)節(jié)，它既不針對人性“善”,也不針對人性“惡”,只針對人性“懶”。通過對員工業(yè)績實現(xiàn)情況和綜合素質進行定量或定性評價,一般都能對員工作出比較公正、客觀的評價, 如果將業(yè)績與年度獎金、工資晉升、發(fā)展機會以及特殊福利計劃掛

40、鉤，就會使本來懶得不想干活的員工變得想多干活;使本來勤快的員工變得更想搶著多干活;使本來想多干活的人,變得想干好每一件活;一句話,使絕大多數(shù)員工從過去“要我干活”變?yōu)椤拔乙苫睢?。員工年度考核分由業(yè)績分+素質分兩部分組成,年度業(yè)績分由本人12個月考評平均分構成,素質分根據參與評議本人崗位素質的員工集體打分結果計算。集團考核小組在每年初,組織實施全員上一年度年終綜合考核。二、年終績效考評的程序步驟1: 撰寫年終績效總結報告 每年12月中旬,集團發(fā)出關于××年年終績效評估工作總結安排的通知,對集團年終考評的時間、人員、內容等事項作出統(tǒng)一安排,要求各部門(子公司)根據年初與集團

41、簽訂的年度績效目標責任書和部門與員工簽訂的員工年度績效目標責任書內容,組織部門員工進行部門(子公司)、個人年終工作總結,由部門(子公司)負責人撰寫部門(子公司)年度總結報告,上報人力資源部,每個人撰寫個人年終績效評估報告交部門負責人。步驟2:評估年度績效目標結果12月下旬開始,集團召開部門(子公司)年終考評會,對照每個部門(子公司)年初與集團簽訂的年度績效目標責任書中的各項指標,結合各自十二個月的考評結果,進行綜合評估。每個部門(子公司)負責人也按照年初與每個員工簽訂的員工年度績效目標責任書中的各項指標, 結合個人12個月的考評結果,進行綜合評估。步驟3: 評議個人職業(yè)綜合素質 在完成個人年終

42、工作總結和全年業(yè)績評估之后,按照集團統(tǒng)一安排,總裁、總監(jiān)、子公司總經理、部門負責人分別向全體員工作個人述職報告,然后,全體員工對總裁、總監(jiān)“領導素質”進行360度評議,并進行全員民主信任投票;對子公司總經理、部門負責人“管理素質”進行360度評議。員工則在部門考評會上作完個人述職報告后,由上級和同事對他的“職業(yè)素質”進行評議打分。三、部門(子公司)年度績效考核方法部門(子公司)年度考核方法1、在第12個月度考核結束的3個工作日內，考核專員收集各部門(子公司)年度目標評分的相關數(shù)據，填寫部門(子公司)年度目標責任書考核表的完成情況和計算得分,并根據全年考評結果,提出部門(子公司)年度加減(1)分

43、的建議,報考評小組審批。2、在考核表數(shù)據收集完的3個工作日內，考核組長主持召開集團年終考評會議，對部門(子公司)年度目標責任書評分。3、考評會議議程1）部門(子公司)負責人作10分鐘年度工作總結匯報；2）總經理、主管領導分別點評3分鐘；3) 考評專員作2分鐘各部門(子公司)年度考核加減分說明4）部門(子公司)負責人退場； 5）考評小組討論審核考核專員提交的年度目標責任書考核評分表和各部門(子公司)年度考核加減分說明，如有不同意見可提出修改各部門(子公司)年度考核得分建議；6）.當考評小組評分有爭議時，采用少數(shù)服從多數(shù)的原則，如修改意見未獲半數(shù)評委通過,則繼續(xù)維持考核專員核對過的各部門(子公司)

44、年度考核分數(shù);如修改意見獲得半數(shù)以上評委通過,即可修改各部門(子公司)年度考核分數(shù);如爭議雙方人數(shù)相同時，由組長裁決；7)考核專員在會后1個工作日內統(tǒng)計算出各部門(子公司)的年度考評得分, 3個工作日內報主管領導審核,5個工作日內由總經理審批簽發(fā)。4、部門(子公司)年度考核分數(shù)計算考核評分計算公式：部門(子公司)年度得分=12個月度考核平均分×40年度目標責任書完成得分×60(1分)；四、員工年度績效考核方法 A類員工考核考核方法1）本人根據年初與總經理簽定的年度績效目標責任書完成情況,撰寫個人年終績效評估報告,交總經理審核。2) 向全體員工在集團年終考評會上作述職報告(3

45、0分鐘)。3) 接受全體員工360度A級員工領導素質評議表打分和民主信任投票。4）本人根據相應數(shù)據和評分標準填寫個人年度績效目標考核表得分；5）考核專員根據相關資料數(shù)據復核各項得分；6）報總經理審核各項得分；7）考核計算公式：A類員工領導素質評議分=總經理×50平級×30%十部門(子公司)負責人×20%A類員工年度綜合得分=12個月度個人考核平均分×20年度目標責任書完成情況評分×60領導素質評議分×20% +(1分)；B類員工考核方法1）根據年初與總經理簽定的年度績效目標責任書完成情況,撰寫個人年終績效評估報告,交總經理審核。2)向

46、全體員工在集團年終考評會上作述職報告(20分鐘)。3) 接受全體員工360度B級員工管理素質評議表打分。4）本人根據相應數(shù)據和評分標準填寫個人年度績效目標考核表得分；5）考核專員根據相關數(shù)據，復核各項得分；6）報總經理審核各項得分；7）考核計算公式：B類員工管理素質評議分=集團領導×50平級×20%十下級×30%B類員工年度得分=12個月度個人考核平均分×25年度績效目標考核表×60類管理素質評分×一五(2分)C類員工考核考核方法 1）根據年初與部門經理簽定的年度績效目標責任書完成情況,撰寫個人年終績效評估報告,交部門負責人審核。2)

47、 在部門年終考評會上作述職報告(10分鐘)。3）進行C級員工職業(yè)素質評議表一八0度考評;4)本人根據相應數(shù)據和評分標準填寫個人年度績效目標考核表得分；6）部門負責人審核各項評分；7）考核計算公式：C類員工職業(yè)素質評議分=部門經理(上級領導)×60同事×40%C類員工年度得分=12個月度個人考核平均分×30年度績效目標考核表×60個人職業(yè)素質得分×10(1分)五、績效考核成功的關鍵因素1保證績效考核的公正性、準確性績效考核最終會落實到計算得分。根據績效目標建立時確定的數(shù)據收集方式，數(shù)據應在規(guī)定的時間生成。人力資源部在評估流程開始時協(xié)調相關部門，幫

48、助部門經理獲得統(tǒng)計數(shù)據。經理人員應對統(tǒng)計結果進行審核，確保數(shù)據的準確性。2。確?？冃嬲劦馁|量在績效管理的各個階段, 上下級之間的“溝通”始終處于中心位置,并貫穿整個績效管理流程的始終。在業(yè)績考評期間,員工和經理要召開一對一會議評估員工的每個目標實現(xiàn)情況。如果年初合理地制定了目標，并且經理和下屬在整個績效循環(huán)當中不斷地進行了反饋與輔導以及年中評估，那么雙方對結果不應該有意外的感覺。準備績效面談·同員工確定會談時間和地點，選擇一處不受干擾的地方·進行會談之前，請員工填寫績效規(guī)劃和評估表，進行自我評估·審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標以及他員工對自己實現(xiàn)這些目標的情況總結·從其它人那里收集反饋意見·在績效