(完整版)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》第三版課程知識點(diǎn)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理課程知識點(diǎn)分為九個篇章：一、戰(zhàn)略管理導(dǎo)論二、外部環(huán)境分析三、內(nèi)部環(huán)境分析四、企業(yè)戰(zhàn)略承諾與戰(zhàn)略目標(biāo)五、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略六、公司層戰(zhàn)略：行業(yè)多元化發(fā)展七、國際化戰(zhàn)略八、企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)方式九、戰(zhàn)略實(shí)施 知識點(diǎn)如下：戰(zhàn)略管理導(dǎo)論（一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化 推動中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的三大驅(qū)動因素，即技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化和中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。1、技術(shù)進(jìn)步 技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)擴(kuò)散速度的加快對中國企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生了重大的、長期的和根本性的影響。（1）交通與通信技術(shù)，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展。（2）基于新材料、新能源的知識與技術(shù)創(chuàng)新，使創(chuàng)新越來越明顯地成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)增長的 新動力。2、經(jīng)濟(jì)全球化 所謂經(jīng)濟(jì)全

2、球化是指經(jīng)濟(jì)活動所涉及的貨物、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念逐步超越地理界限，在 全球范圍內(nèi)自由流動。 在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下， 全球范圍內(nèi)的企業(yè)尤其是制造企業(yè)的競爭與合作， 已 經(jīng)逐步形成了一個全球價值創(chuàng)造活動網(wǎng)絡(luò)， 無論是西方跨國企業(yè)還是發(fā)展中國家的企業(yè)， 保持和提升 自身在這個網(wǎng)絡(luò)中的地位已經(jīng)越來越成為競爭的重點(diǎn)。3、中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型 在全面深化改革的各項(xiàng)改革措施逐步推進(jìn)和落實(shí)的過程中，中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，仍然具有轉(zhuǎn) 型經(jīng)濟(jì)、新興市場和多重制度三個方面的情景特征。4、經(jīng)營環(huán)境動態(tài)化 受到技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化和中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型三大驅(qū)動因素的影響，中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境表現(xiàn)出 高度動態(tài)化的特點(diǎn)， 即中國企業(yè)的經(jīng)營

3、環(huán)境比其他國家， 尤其是成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家的變化更快、 更 復(fù)雜，因此也更加難以預(yù)測。經(jīng)營環(huán)境動態(tài)化對企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在競爭優(yōu)勢可保持性的下降。這種影響主要通過企業(yè)外 部環(huán)境變化、企業(yè)間的競爭互動和企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)換發(fā)生作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與定義1、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者明茨伯格提出了戰(zhàn)略的整合概念，采用 5 個在英文中以 P開頭的詞語來綜 合界定戰(zhàn)略，即計(jì)劃（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/ 期望（perspective）、計(jì)謀（ploy）， 使用這一歸納將有助于我們深刻認(rèn)識戰(zhàn)略的內(nèi)涵。（1）戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。（2）戰(zhàn)略是一種模式。（3）戰(zhàn)略

4、是一種定位。（4）戰(zhàn)略是一種愿景 / 期望（5）戰(zhàn)略是一種計(jì)謀。2、企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)在動態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化的過程中，為建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢而采取 的一系列長期、整體和重大的決策或者行動，這些決策或者行動之間具有一定的一致性和連續(xù)性。3、企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)（1）企業(yè)戰(zhàn)略決策既包括事前的主動性決策，也包括事中的反應(yīng)性決策。（2）企業(yè)戰(zhàn)略決策主要是理性決策，但是不應(yīng)排除或者忽視非理性因素對戰(zhàn)略決策的影響。（3）企業(yè)戰(zhàn)略決策不僅包括企業(yè)長期、 整體和重大的決策， 也包括那些基于對抗和博弈的決策 4、企業(yè)戰(zhàn)略的類型從實(shí)施戰(zhàn)略主體的角度，包括三個層次：（1）公司層戰(zhàn)略，是擁有多個子公司的母

5、公司戰(zhàn)略。（2）經(jīng)營層戰(zhàn)略，是單一行業(yè) / 產(chǎn)品/ 市場企業(yè)，或者集團(tuán)公司下屬的子公司所采用的戰(zhàn)略。（3）職能層戰(zhàn)略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個非實(shí)體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略。 從戰(zhàn)略實(shí)施的時間長短來看，可以劃分為以下三個類型：（1）短期戰(zhàn)略，一般是指時間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略。（2）中期戰(zhàn)略，指時間跨度在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略。（3）長期戰(zhàn)略，指時間跨度在五年以上，十年之內(nèi)的戰(zhàn)略。 從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度來看，可以劃分為四種類型：（1）增長型戰(zhàn)略，包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、強(qiáng)化戰(zhàn)略。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略，包括無變化戰(zhàn)略、利潤維持戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略，包括轉(zhuǎn)型或重組戰(zhàn)

6、略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略（4）組合型戰(zhàn)略，即在集團(tuán)內(nèi)部的各個子公司綜合使用上述各種戰(zhàn)略。（三）企業(yè)戰(zhàn)略決策的思維模式1、產(chǎn)業(yè)組織模式受波特研究發(fā)現(xiàn)和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域出現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略決策的產(chǎn) 業(yè)組織模式。按照產(chǎn)業(yè)組織模式的邏輯，戰(zhàn)略管理制定的基本步驟如下：（1）外部環(huán)境分析。（2）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析。（3）企業(yè)戰(zhàn)略制定。（4）獲取所需要的資源和能力。（5）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。2、資源基礎(chǔ)模式 根據(jù)資源基礎(chǔ)模式，企業(yè)盈利水平的高低取決于企業(yè)所擁有的資源和能力優(yōu)勢的大小，但只有 當(dāng)這種資源和能力是有價值、 稀缺、難以模仿的并無法替代時， 這種資源和能力才能構(gòu)成企業(yè)的競爭 優(yōu)勢。按照資

7、源基礎(chǔ)模式的邏輯，戰(zhàn)略管理制定的基本步驟如下：（1）資源分析。（2）能力分析。（3）核心專長分析。（4）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析。（5）企業(yè)戰(zhàn)略制定。（6）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。（7）獲得高于社會平均水平的收益。（四）企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義、作用與過程1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等手段，對企業(yè)的一系列重大、長期和 根本性決策的制定、實(shí)施和過程進(jìn)行管理的活動。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。（1）公司層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略是行業(yè)多元化和市場多元化企業(yè)的總部所制定的戰(zhàn)略，其主要目 的是投資收益率、凈資產(chǎn)收益率最大化。（2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)層

8、戰(zhàn)略（通常也稱為競爭戰(zhàn)略） 是單一行業(yè)或單一市場經(jīng)營單位的戰(zhàn)略， 其主要目的是市場占有率和利潤的最大化。（3）職能層戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部職能部門所制定的戰(zhàn)略，其目的是提高職能活動的有 效性和效率。（五）企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種過程管理， 即通過全過程的管理來提高企業(yè)戰(zhàn)略制定、 實(shí)施、評價與控制等 各項(xiàng)活動的有效性和效率。1、戰(zhàn)略制定。2、戰(zhàn)略實(shí)施。3、戰(zhàn)略評價和控制。（六）企業(yè)的戰(zhàn)略管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者是由企業(yè)內(nèi)部和外部能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評價和控制產(chǎn)生重大影響的 團(tuán)體和個人所構(gòu)成。一般來說包括：1、企業(yè)董事會。2、高層管理者。3、中層管理者。4、專業(yè)人士或團(tuán)隊(duì)。二 外部

9、環(huán)境分析（一）外部環(huán)境的構(gòu)成及其相互關(guān)系1、外部環(huán)境的構(gòu)成 企業(yè)外部環(huán)境是指在特定時期中所有處于企業(yè)之外而又將對企業(yè)的存在和發(fā)展產(chǎn)生影響的各種 因素的總和。（1）宏觀環(huán)境分析（ PEST），主要包括影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文 化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、人口、自然等方面的各種因素。（2）市場環(huán)境分析，主要包括市場結(jié)構(gòu)、顧客需求、消費(fèi)方式、商業(yè)模式等因素。（3）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（五力模型） ，包括潛在進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅、供應(yīng)商討價還 價的權(quán)力、顧客討價還價的權(quán)力、行業(yè)內(nèi)部的競爭強(qiáng)度。（4）競爭與合作環(huán)境分析，主要內(nèi)容是戰(zhàn)略生態(tài)網(wǎng)絡(luò)分析（戰(zhàn)略群、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)） 、競爭對手和合

10、作伙伴分析（戰(zhàn)略、行為、實(shí)力） 。2、外部環(huán)境的相互關(guān)系企業(yè)外部環(huán)境因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略行為產(chǎn)生影響， 且存在明確的遞進(jìn)關(guān)系。 如圖 1 所示，外部環(huán) 境通過兩種方式影響企業(yè)戰(zhàn)略行為：一是直接方式，宏觀環(huán)境、市場與行業(yè)環(huán)境、競爭與合作環(huán)境分別會在不同層次和程度直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略行為； 二是間接方式， 宏觀環(huán)境的變化最先會引導(dǎo)和影響 市場和行業(yè)環(huán)境的變化， 并且與市場和行業(yè)環(huán)境的變化一起導(dǎo)致和決定競爭環(huán)境的變化， 最終通過競 爭環(huán)境間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略行為。宏觀環(huán)境市場與競爭環(huán)境企業(yè)行業(yè)環(huán)境代表外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略行為的決定作用代表企業(yè)戰(zhàn)略行為對外部環(huán)境的反作用圖1 企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略行為的關(guān)系（

11、二）宏觀環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境的主要內(nèi)容（1）政治與法律環(huán)境 企業(yè)宏觀環(huán)境中的政治與法律環(huán)境因素主要是指在特定區(qū)域中影響企業(yè)戰(zhàn)略行為的政治制度、 政府政策和法律法規(guī)等因素。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)宏觀環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)因素包括以下與經(jīng)濟(jì)體制、結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、政策和趨勢有關(guān)的因素： 基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，包括經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)力布局和對外開放的程度 等。 國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，包括國民經(jīng)濟(jì)增長、國際貿(mào)易增長、資本市場和通貨膨脹的狀況等。 政府的經(jīng)濟(jì)政策，包括財政政策、金融和貨幣政策、貿(mào)易政策、政府預(yù)算。 國際經(jīng)濟(jì)形勢、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢以及企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)國際化、市場全球化等狀況。（3）社會文化環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)

12、境中的社會文化因素是指特定歷史時期社會發(fā)展的一般狀況， 包括人們的宗教信仰、 社會價值觀、文化傳統(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣等。（4）技術(shù)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境是指所有參與創(chuàng)造新知識以及將新知識轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出、產(chǎn)品、流程和材料的組織機(jī) 構(gòu)及行為。（5）人口環(huán)境 人口環(huán)境是指一個國家或地區(qū)的人口數(shù)量和社會學(xué)特點(diǎn)，包括居民的性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、文 化水平、區(qū)域分布、民族構(gòu)成、收入狀況，以及居民在工作、消費(fèi)、閑暇方式上的選擇。（6）自然環(huán)境 自然環(huán)境因素是指影響企業(yè)戰(zhàn)略行為的各種自然生態(tài)環(huán)境因素。2、宏觀環(huán)境分析的步驟（1）確認(rèn)影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的重要外部環(huán)境因素。（2）確定宏觀環(huán)境中的關(guān)鍵因素。（3）預(yù)測關(guān)鍵因素的變化趨勢

13、。（4）判斷關(guān)鍵因素變化趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響。三） 市場與行業(yè)環(huán)境分析1、市場環(huán)境分析（1）市場結(jié)構(gòu)。值得特別關(guān)注的市場結(jié)構(gòu)性因素有： 市場供需關(guān)系、 行業(yè)集中度、市場分割性、 區(qū)域和行業(yè)市場化程度。（2）顧客需求。顧客需求是指顧客的目標(biāo)、需要、愿望及期望。（3）消費(fèi)方式。消費(fèi)方式是指消費(fèi)者同消費(fèi)資料相結(jié)合的方式。（4）商業(yè)模式。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值，構(gòu)建競爭優(yōu)勢的核 心邏輯，表現(xiàn)為層層遞進(jìn)的三個方面：價值發(fā)現(xiàn)、價值匹配和價值獲取。2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析邁克爾·波特圖 3 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型（五力分析模型）（四） 競爭與合作環(huán)境分析1、戰(zhàn)略生態(tài)網(wǎng)絡(luò)分析（1）戰(zhàn)略群分析。一個戰(zhàn)略

14、群是由一個行業(yè)內(nèi)目標(biāo)市場和市場定位相似的競爭者所組成的群體。（2）戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)分析。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)就是由那些具有戰(zhàn)略意義的組織或個人組成的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。2、競爭對手和合作伙伴分析競爭對手與合作伙伴的分析應(yīng)該從收集、 分析和預(yù)測競爭對手與合作伙伴的戰(zhàn)略行為開始。 分析 的內(nèi)容，簡述如下：（1）競爭對手與合作伙伴的戰(zhàn)略分析。（2）競爭對手與合作伙伴競爭行為的分析。（3）競爭對手與合作伙伴的實(shí)力。三 內(nèi)部環(huán)境分析 （一） 內(nèi)部環(huán)境分析的目的與過程1、內(nèi)部環(huán)境分析的目的從資源基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維出發(fā)， 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的就是要讓企業(yè)戰(zhàn)略管理者有效和有效 率地回答以下四個關(guān)鍵問題：（1）客戶價值。企業(yè)應(yīng)該選擇何

15、種戰(zhàn)略才能更有效地整合企業(yè)內(nèi)部和外部的現(xiàn)有有限資源與能 力，從而為顧客創(chuàng)造最大的價值感受？（2）優(yōu)勢弱化。作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，企業(yè)在資源、能力上的優(yōu)勢和核心專長是否會因?yàn)楦偁帉κ值哪７禄蛘咄獠凯h(huán)境的變化而被弱化或者侵蝕？（3）優(yōu)勢變劣勢。在什么情況下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的競爭劣勢，企業(yè)的核心 專長有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的核心障礙？（4）持續(xù)投入。為了有效地趨利避害，企業(yè)應(yīng)該將有限的資金、精力持續(xù)投入在什么地方才能 夠建立、保持和強(qiáng)化現(xiàn)有或者應(yīng)有的資源優(yōu)勢、能力優(yōu)勢和核心專長？2、內(nèi)部環(huán)境分析的過程 整合以產(chǎn)業(yè)組織為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維模式和以資源基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維模式的關(guān)鍵在于動態(tài)和有機(jī)地 整

16、合內(nèi)部和外部環(huán)境分析，因此，有效和有效率地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基本步驟如圖 3 所示。圖3 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)容與程序（二） 歷史分析 在分析企業(yè)歷史的過程中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要以環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略行為互動為主線，重點(diǎn)分析 以下三個方面的內(nèi)容：（1）外部環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響。（2）企業(yè)戰(zhàn)略選擇與企業(yè)資源、能力優(yōu)勢的建立和發(fā)揮。（3）環(huán)境變化、戰(zhàn)略選擇與企業(yè)核心價值觀、管理傳統(tǒng)和行為模式的形成。（三）資源和能力分析1、企業(yè)資源 從資源的內(nèi)在屬性來看，企業(yè)資源可分為人力資源、有形資源和無形資源。 從資源的獲取途徑來看，企業(yè)資源可分為企業(yè)自有資源和企業(yè)可利用資源。2、企業(yè)能力 企業(yè)能力是指企業(yè)

17、所擁有的利用和整合企業(yè)資源的知識和技能，這些知識和技能是企業(yè)在利用 和整合資源的過程中，通過時間、學(xué)習(xí)、積累而形成，通過企業(yè)內(nèi)部的傳播、培訓(xùn)和共享而增強(qiáng)。企業(yè)進(jìn)行能力分析的主要目的是： 基于現(xiàn)行戰(zhàn)略所面臨的問題，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境所提供的可能選擇，判斷企業(yè)所擁有和可以整合能力優(yōu)勢的價值創(chuàng)造力、稀缺性、可獲取性和不可替代性，判斷自身的能力優(yōu)勢和劣勢，為企業(yè)戰(zhàn) 略管理者做出未來的戰(zhàn)略抉擇提供依據(jù)。企業(yè)能力劃分為四類，如表 1 所示。表 1 企業(yè)能力的構(gòu)成企業(yè)能力內(nèi)容管理能力計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等經(jīng)營能力研發(fā)、生產(chǎn)制造、人力資源管理、采購、物流、營銷、服務(wù)等整合能力內(nèi)部整合能力、外部整合能力動態(tài)能力

18、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、重組能力（四）核心專長萊昂納德 ·巴頓認(rèn)為核心專長可包括下列四個領(lǐng)域的構(gòu)成要素：（1）員工的知識技能。（ 2）企業(yè)的技術(shù)體系。（3）企業(yè)的管理體系。（4）企業(yè)的價值觀和規(guī)范。 核心專長的四個基本特征：（1）有價值的。（2）稀缺的。（3）難以學(xué)習(xí)和模仿的。（4）不可替代的。（五）SWOT 分析SWOT 分析又稱為態(tài)勢分析法，其核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，明確企 業(yè)可利用的機(jī)會和可能面臨的風(fēng)險， 并將這些機(jī)會和風(fēng)險與企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢結(jié)合， 形成企業(yè)的不同 戰(zhàn)略措施。 SWOT 分析的基本步驟如下：1、分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，并把具體的判斷放在矩陣對

19、應(yīng)的方格內(nèi)。如圖4 所示。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢：1、2、3、劣勢：1、2、3、機(jī)會：1、2、3、SO 策略WO 策略威脅：ST 策略WT 策略1、2、3、圖 4 SWOT 分析2、分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會與威脅，可能來自與競爭關(guān)系無關(guān)的外部環(huán)境因素的變化，也可能 來自競爭對手力量與因素變化， 或二者兼有， 關(guān)鍵性的外部機(jī)會與威脅應(yīng)予以確認(rèn)， 并把具體內(nèi)容列 入圖 5 中。3、對圖 5 中的各種具體的陳述進(jìn)行比較和結(jié)合，由此產(chǎn)生四種可能對應(yīng)的策略，分別是SO策略、 ST策略、 WO策略、 WT策略。注意：基于 SWOT分析所獲得結(jié)果，并不能直接構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略， 而只是應(yīng)對環(huán)境變化的策略。四 企業(yè)戰(zhàn)略

20、承諾與戰(zhàn)略目標(biāo)（一）企業(yè)戰(zhàn)略承諾戰(zhàn)略承諾是企業(yè)在綜合考慮自身資源、 能力和外部環(huán)境變化趨勢的基礎(chǔ)上， 基于企業(yè)的核心價值 觀對企業(yè)利益相關(guān)者做出的一種根本性和長期性的承諾， 這些承諾將在根本上決定企業(yè)未來的一系列 重要的戰(zhàn)略選擇。1、戰(zhàn)略承諾的性質(zhì) 企業(yè)的戰(zhàn)略承諾在內(nèi)容上不能過于具體，以免企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境變化中錯失發(fā)展的機(jī)會。 企業(yè)的戰(zhàn)略承諾在內(nèi)容上不能過于寬泛，以免企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境變化中缺乏約束而過于冒險。2、戰(zhàn)略承諾的內(nèi)容（1）企業(yè)經(jīng)營的目的。（2）企業(yè)經(jīng)營范圍（行業(yè)或業(yè)務(wù)范圍；市場經(jīng)營范圍） 。（3）企業(yè)的經(jīng)營方式。（4）構(gòu)建競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵領(lǐng)域。（5）企業(yè)對利益相關(guān)者的關(guān)注3、戰(zhàn)略承諾的表達(dá)

21、形式（1）企業(yè)宗旨陳述。也稱企業(yè)使命陳述，是向利益相關(guān)者表明“我們是誰，我們要干什么，我 們?yōu)槭裁丛谶@”。（2）企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是指企業(yè)未來期望實(shí)現(xiàn)的藍(lán)圖。（3）戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖是指企業(yè)在戰(zhàn)略上最希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)， 其往往體現(xiàn)出競爭性和進(jìn)攻性。（4）經(jīng)營理念。（5）核心價值觀。核心價值觀（有時也稱企業(yè)價值觀）是指導(dǎo)企業(yè)員工行為的最根本的優(yōu)先序 和準(zhǔn)則。（二）戰(zhàn)略目標(biāo)1、戰(zhàn)略目標(biāo)的性質(zhì)與作用 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)關(guān)于未來需要努力實(shí)現(xiàn)目的的一種可以精確測量的描述。 遵循 SMART原則，具體的、可衡量的、能夠達(dá)到的、相關(guān)的、有時限的。2、戰(zhàn)略目標(biāo)的類型與內(nèi)容（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的類型 按照制定目標(biāo)的層次，可

22、分為公司層戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)、職能層戰(zhàn)略目標(biāo)。按照目標(biāo)預(yù)期實(shí)現(xiàn)的時間， 可分為長期目標(biāo)、 中期目標(biāo)、短期目標(biāo)，并構(gòu)成聯(lián)系的嵌套目標(biāo)體系（2）戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容可能包括盈利能力、市場、客戶、生產(chǎn)率、產(chǎn)品、資金、生產(chǎn)、研發(fā)、組織、社 會責(zé)任等諸多方面。3、有效戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求（1）目標(biāo)體系的依據(jù)合理。（2）目標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)合理。（3）目標(biāo)體系的方法合理。五 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 （一） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的定義和適用范圍1、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的定義業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略， 它是指一個企業(yè)為了在一個特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域中發(fā)揮競爭優(yōu)勢并為顧客創(chuàng) 造最大的價值和建立新的競爭優(yōu)勢所采取的一系列決策和行動。 這一系列主要決

23、策和行動之間必須保 持一致性和穩(wěn)定性。（二） 基本定位戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略制定的主要目的不是改變行業(yè)或者進(jìn)行行業(yè)選擇，而 是在現(xiàn)有的行業(yè)或業(yè)務(wù)上持續(xù)建立競爭優(yōu)勢并最終獲得高于平均水平的收益。1、低成本 低成本定位戰(zhàn)略是一種分別在廣泛和狹窄兩個市場上使用， 通過建立和發(fā)揮各種成本優(yōu)勢，力求占據(jù)低成本位置的戰(zhàn)略。（1）具有以下特征： 主要提供相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)； 產(chǎn)品和服務(wù)的主要性能和基本質(zhì)量能夠?yàn)榇蠖鄶?shù)顧客 所接受，一般不會刻意在產(chǎn)品或服務(wù)的性能或質(zhì)量上超過顧客的期望； 產(chǎn)品或服務(wù)的價格相對比 較低。（2）建立成本優(yōu)勢的主要領(lǐng)域 高效率、大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)和物流設(shè)施、設(shè)備。 將營銷、研究和開發(fā)

24、、服務(wù)的成本降 到最低水平。 嚴(yán)格控制采購成本。 嚴(yán)格控制生產(chǎn)運(yùn)營和行政開支。（ 3）低成本定位戰(zhàn)略價值活動組合特點(diǎn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施有效控制成本的管理信息系統(tǒng)簡化的計(jì)劃程序以降低計(jì)劃活動成本相對較少的管理層次 減少行政開支人力資源管理不斷降低人員流失造成有效地培訓(xùn)項(xiàng)目改善工人的效率和效益邊際效益技術(shù)開發(fā)容易使用的制造技術(shù)和工藝在降低成本的生產(chǎn)制造程序和技術(shù)方面投資建立原材料和采購成本最低的系統(tǒng)和程序不斷評價和監(jiān)督供應(yīng)商效益的程序采購管理內(nèi)部供應(yīng)將供應(yīng) 商的產(chǎn) 品與企 業(yè)生產(chǎn) 程序結(jié) 合起來 的高效 系統(tǒng)運(yùn)營或制造有效的工廠規(guī) 模使制造成本 達(dá)到最優(yōu)化資產(chǎn)購置的時 間控制選擇工廠技術(shù) 的政策組織學(xué)習(xí)

25、能力外部供應(yīng) 減少送貨成本 選擇低成本的 運(yùn)輸工具 具有規(guī)模的訂 單 與上下游企業(yè) 建立相互關(guān)聯(lián) 關(guān)系市場影響和銷售建立規(guī)模小且 高度專業(yè)化的 銷售隊(duì)伍服務(wù)高效的產(chǎn)品 組裝，降低 返修次數(shù)全國范圍的廣告產(chǎn)品價格與銷 量掛鉤邊際效益基本活動（4）低成本定位優(yōu)勢的可持續(xù)性 通過不斷努力獲得低成本優(yōu)勢的企業(yè)本身就是最重要的行業(yè)進(jìn)入障礙。 在與顧客討價還價權(quán)力上升的情況下，顧客會壓低整個行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價格。 在與供應(yīng)商討價還價權(quán)力上升的情況下，低成本定位企業(yè)的采購規(guī)模大，具有比其他競爭對 手更大的消化能力和討價還價的權(quán)力。 在行業(yè)內(nèi)部競爭激烈的情況下，大多數(shù)同行競爭對手都不愿意與低成本定位的企業(yè)進(jìn)行

26、正面 競爭。 當(dāng)替代產(chǎn)品在性能上增加威脅的時候，低成本定位的企業(yè)可以在低成本上保持與替代產(chǎn)品的 價值競爭力。（5）低成本定位的風(fēng)險 采用低成本定位戰(zhàn)略的企業(yè)通常會忽視顧客需求。 技術(shù)進(jìn)步有可能導(dǎo)致低成本定位企業(yè)的設(shè)施和設(shè)備過時，而采用新技術(shù)的或其他地區(qū)的競爭 對手將獲得更大的成本優(yōu)勢。 采用低成本定位戰(zhàn)略企業(yè)的最大威脅來自模仿、學(xué)習(xí)和改變競爭的規(guī)則。2、高差異高差異定位戰(zhàn)略是一種分別在廣泛和狹窄兩個市場上使用， 通過建立和發(fā)揮差異優(yōu)勢， 力求占據(jù) 高差異位置的戰(zhàn)略。（1）具有以下特征： 特殊的產(chǎn)品性能； 超常的質(zhì)量； 高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)； 消費(fèi)者有地位特殊的感受； 快速 創(chuàng)新； 相對比較高的價格。（

27、2）建立差異優(yōu)勢的主要領(lǐng)域 市場和消費(fèi)者研究。 創(chuàng)造新的營銷概念。 全面質(zhì)量管理。 產(chǎn)品或服務(wù)的研究開發(fā)。 充分發(fā)揮人才作用的管理機(jī)制。4）高差異定位戰(zhàn)略價值活動組合特點(diǎn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建立了解客戶采購喜好的高效信息系統(tǒng)在全公司范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品人力資源管理加大對職工的補(bǔ)償，鼓勵創(chuàng)造性和勞動生產(chǎn)率廣泛應(yīng)用主觀而不是客觀的效益評價測量超常人員培訓(xùn)內(nèi)部供應(yīng)對內(nèi)供應(yīng) 必須將傳 遞造成的 損 失 降 低 到最小，同 時改進(jìn)最 終產(chǎn)品質(zhì) 量運(yùn)營或制造不斷改進(jìn)制造 工藝，保證生產(chǎn) 是有吸引力的 產(chǎn)品為顧客著想并 根據(jù)顧客需要 迅速調(diào)整工藝 的制造程序外部供應(yīng)精確的和快速的發(fā)貨系統(tǒng)迅速和準(zhǔn)確地 將產(chǎn)品送

28、到客 戶的運(yùn)輸系統(tǒng)基本活動市場影響和銷售強(qiáng)有力的協(xié)調(diào) 調(diào)研與開發(fā)，市 場營銷和產(chǎn)品 開發(fā)之間的功 能服務(wù)能夠更換所 有原見建的 倉儲系統(tǒng)邊際效益廣泛地與客戶 之間的人員聯(lián) 系高價政策技術(shù)開發(fā)研究與開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷有效在能夠使企業(yè)不斷生產(chǎn)高 差異產(chǎn)品的技術(shù)方面投資強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)研究能力采購管理最高質(zhì)量的供應(yīng)確定最高質(zhì)量的原材料的系統(tǒng)和程序（4）高差異競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性 通過不斷努力獲得高差異優(yōu)勢的企業(yè)本身就是最重要的行業(yè)進(jìn)入障礙。 高差異定位戰(zhàn)略的目標(biāo)顧客對價格不敏感。 在與供應(yīng)商討價還價權(quán)力上升的情況下，高差異定位的企業(yè)一般有比較高的利潤，也具有比 其他競爭對手更大的消化能力和討價還價的權(quán)力

29、。 在行業(yè)內(nèi)部競爭激烈的情況下，大多數(shù)同行競爭對手都可能無法與高差異定位的企業(yè)進(jìn)行正 面競爭，因?yàn)楦卟町惗ㄎ粦?zhàn)略的目標(biāo)顧客具有很高的品牌認(rèn)知度和忠誠度。 當(dāng)替代產(chǎn)品在價格上增加威脅的時候，高差異定位的企業(yè)可以通過提升產(chǎn)品或服務(wù)的性能和 質(zhì)量，保持與替代產(chǎn)品的價值競爭力。（ 5）高差異定位戰(zhàn)略的風(fēng)險邊際效益 顧客認(rèn)為采用高差異定位戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)定價太高。 顧客認(rèn)為企業(yè)所創(chuàng)造的差異不重要或者不再是重要的。 采用高差異定位戰(zhàn)略的企業(yè)可能被競爭對手模仿和學(xué)習(xí)，競爭對手有可能以更低的價格為顧 客提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)。 采用高差異定位戰(zhàn)略的企業(yè)可能在銷售規(guī)模擴(kuò)大方面存在困難。3、聚焦實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的企

30、業(yè)可以針對一個狹窄市場實(shí)施一種聚焦戰(zhàn)略， 如低成本聚焦或高差異聚焦， 可以針對兩個或多個市場分別實(shí)施上述兩種不同的聚焦戰(zhàn)略。（三）基本定位戰(zhàn)略的新實(shí)踐1、獨(dú)特性定位戰(zhàn)略 制定和實(shí)施獨(dú)特性定位戰(zhàn)略需要關(guān)注以下的關(guān)鍵步驟或環(huán)節(jié)：（1）選擇獨(dú)特的顧客訴求。（2）設(shè)計(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。（3）建立獨(dú)特的價值活動體系。（4）保持戰(zhàn)略取舍和持續(xù)創(chuàng)新。2、整合性定位戰(zhàn)略 與獨(dú)特性定位戰(zhàn)略相比較，整合性定位戰(zhàn)略在以下幾個方面存在不同：（1）整合性定位戰(zhàn)略所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)顧客訴求不是一個獨(dú)特的目標(biāo)市場，而是兩個對立的目標(biāo)市 場。（2）整合性定位戰(zhàn)略所提供的產(chǎn)品或服務(wù)不是專門針對一個獨(dú)特的顧客訴求，而是要分別滿足 兩種

31、對立類型的顧客訴求。（3）整合性定位戰(zhàn)略不是只有一個價值創(chuàng)造活動體系，而是要同時構(gòu)建或運(yùn)行兩個不同的價值 創(chuàng)造活動體系。（4）整合性定位戰(zhàn)略不是只有一個管理模式，而是需要同時構(gòu)建和運(yùn)行兩種不同的管理模式， 包括結(jié)構(gòu)、機(jī)制和文化等。（四）動態(tài)競爭戰(zhàn)略1、明確競爭互動的動因（1）了解競爭態(tài)勢。（2）預(yù)測競爭互動的結(jié)果。（3）分析自己的資源和能力。2、選擇競爭對手 （1）互動雙方的市場和產(chǎn)品共同性。（2）互動雙方的資源相似性。3、分析先動與跟進(jìn)者的優(yōu)勢與劣勢（1）先動者優(yōu)勢。（2）跟進(jìn)者優(yōu)勢。（3）先動者與跟進(jìn)者優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化。4、預(yù)測競爭對手的反應(yīng)（1）競爭行為的性質(zhì)。（ 2）參與者的聲譽(yù)。（3）市場

32、和產(chǎn)品依賴度。5、了解競爭互動中的關(guān)鍵成功因素 （1）質(zhì)量仍然是企業(yè)能夠參與競爭互動的基本條件。 （2）規(guī)模在競爭互動中具有相互矛盾的作用。（3）速度在動態(tài)競爭中具有越來越重要的作用，這不僅體現(xiàn)在先動優(yōu)勢方面，而且體現(xiàn)在跟進(jìn) 者的跟進(jìn)速度方面。（4）創(chuàng)新在競爭優(yōu)勢難以保持的情況下成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。0自滅自新點(diǎn)優(yōu)勢被侵蝕優(yōu)勢收益的大6、判斷優(yōu)勢可保持性 企業(yè)戰(zhàn)略管理者對“自滅自新點(diǎn)”的把握至關(guān)重要。沒有到這個點(diǎn)，企業(yè)主動放棄尚未被侵蝕的 優(yōu)勢就是一種浪費(fèi)； 這個點(diǎn)之后，競爭優(yōu)勢可能已經(jīng)被模仿和學(xué)習(xí)， 或者因?yàn)榄h(huán)境的變化而不重要了， 那么繼續(xù)鞏固和發(fā)揮這種被侵蝕的優(yōu)勢就可能錯過創(chuàng)新的機(jī)會

33、。時間（年）圖 8 競爭優(yōu)勢建立、發(fā)揮和喪失模型7、競爭優(yōu)勢發(fā)揮的戰(zhàn)略選擇 為了有效發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要考慮所處行業(yè)或市場的生命周期特點(diǎn)六 公司層戰(zhàn)略：行業(yè)多元化發(fā)展（一）行業(yè)多元化戰(zhàn)略的性質(zhì)與特點(diǎn) 公司層戰(zhàn)略是行業(yè)多元化經(jīng)營企業(yè)的總部為建立和發(fā)揮多行業(yè) （或市場） 組合優(yōu)勢而采取的一系 列決策和行動，這些決策和行動的主要目的是實(shí)現(xiàn)組合效益的最大化，即多行業(yè)（或市場）組合管理 的經(jīng)濟(jì)效益要大于它們單獨(dú)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益之和，即 1+1>2。1、行業(yè)多元化戰(zhàn)略及其類型 行業(yè)多元化是指企業(yè)在多個行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，并且向不同市場提供多種不同產(chǎn)品、服 務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。行業(yè)多

34、元戰(zhàn)略分為相關(guān)行業(yè)多元化戰(zhàn)略、不相關(guān)行業(yè)多元化戰(zhàn)略和混合行業(yè)多元化戰(zhàn)略。2、企業(yè)總部的性質(zhì)與作用（1）行業(yè)多元化進(jìn)程與組織結(jié)構(gòu)的變化 （2）總部的性質(zhì)與角色（3）總部創(chuàng)造價值的主要方式 單線聯(lián)系；組合管理；資產(chǎn)經(jīng)營。3、公司層戰(zhàn)略的思維模式（1）行業(yè)組合戰(zhàn)略（2）組合管理模式（3）組合優(yōu)勢或哺育優(yōu)勢（4）公司層戰(zhàn)略管理的基本模式（二）行業(yè)多元化組合戰(zhàn)略1、行業(yè)多元化與企業(yè)績效的關(guān)系行業(yè)多元化與績效之間呈倒“ U”形關(guān)系。2、縱向行業(yè)多元化的利弊縱向行業(yè)多元化通常又被稱為縱向一體化，主要是指企業(yè)通過自己建立或者并購方式，將與主 業(yè)相關(guān)的價值創(chuàng)造活動納入企業(yè)邊界的行為。3、共享型行業(yè)多元化的利弊4

35、、不相關(guān)行業(yè)多元化的利弊（三）行業(yè)多元化企業(yè)的管理模式1、相關(guān)行業(yè)多元化組合的管理模式2、不相關(guān)行業(yè)多元化組合的管理模式3、混合行業(yè)多元化組合的管理模式（四）公司層戰(zhàn)略的推進(jìn)策略1、選擇正確的動機(jī)2、選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)3、選擇合適的速度4、選擇正確的程度七 國際化戰(zhàn)略（一）企業(yè)國際化的概念與進(jìn)程企業(yè)國際化是企業(yè)跨過國家邊界從事經(jīng)營活動的戰(zhàn)略行為，也是一種地域多元化的戰(zhàn)略行為。（二）企業(yè)國際化的動因和風(fēng)險企業(yè)國際化動因主要是通過國際化企業(yè)可以有效地利用國家差異、 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)達(dá)到降低 成本、提高效率、降低風(fēng)險、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等目標(biāo)。1、企業(yè)國際化的動因 發(fā)達(dá)國家企業(yè)的歷史給出了四個最通用的動因，即

36、尋求資源、尋求市場、尋求效率和全球戰(zhàn)略。 發(fā)展中國家企業(yè)的國際化現(xiàn)象，用兩個新興動因進(jìn)行了歸納：學(xué)習(xí)和尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。2、企業(yè)國際化的風(fēng)險 企業(yè)在國際化中會面臨更大和更多不同類型的風(fēng)險，包括政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。（三）企業(yè)國際化的優(yōu)勢企業(yè)國際化的成功取決于企業(yè)如何利用自身的優(yōu)勢以及在國際化過程中不斷建立新的競爭優(yōu)勢， 克服各種障礙和成本。1、國家特定優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢模型也被稱為“鉆石模型” ，如圖所示。國家競爭優(yōu)勢模型強(qiáng)調(diào)了一個國家在某個領(lǐng)域或某個行業(yè)要取得國際成功是該國生產(chǎn)要素、 需求 條件、關(guān)聯(lián)和輔助性行業(yè)以及戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭強(qiáng)度四個方面綜合作用的結(jié)果。2、企業(yè)特定優(yōu)勢 企業(yè)特

37、定優(yōu)勢主要是指企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)或營銷技能、專利、商標(biāo)、組織能力等方面的資源和能 力優(yōu)勢。這種優(yōu)勢是非區(qū)位性的， 可以在不同國家之間轉(zhuǎn)移和共享。 企業(yè)特定優(yōu)勢的形成不僅依賴于母公 司，海外子公司也具有重要作用。 這些海外子公司往往在多個國際經(jīng)營環(huán)境中獲取新資源， 在相互強(qiáng) 化中學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，形成協(xié)同效應(yīng)，從而形成新的核心能力。（四）國際化進(jìn)入方式及其選擇國際市場進(jìn)入方式是指企業(yè)將其產(chǎn)品、 技術(shù)工藝、管理以及其他資源投入國外市場的一種規(guī)范化 部署。企業(yè)可以選擇的國際進(jìn)入方式包括以下五種。（1）出口。（2）許可經(jīng)營。（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資。（4）跨國并購。（5）建立全資子公司。（五）企業(yè)國際化的戰(zhàn)略選擇

38、 企業(yè)國際化戰(zhàn)略同樣可以劃分為兩個層級。1、業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略 國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略可分為國際低成本戰(zhàn)略、 國家高差異戰(zhàn)略和國際聚焦戰(zhàn)略， 其內(nèi)涵的側(cè)重點(diǎn)詳 見表 5。表 5 國際業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略類型及其內(nèi)涵的側(cè)重點(diǎn)序號國際業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略名稱內(nèi)涵側(cè)重點(diǎn)1國際低成本戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)把差異化的獨(dú)特能力從國內(nèi)轉(zhuǎn)移到國外市2國際高差異戰(zhàn)略場，從而在國際市場上形成被不同當(dāng)?shù)厥?場所接受的差異化優(yōu)勢。3國際聚焦戰(zhàn)略細(xì)分市場是被多個國家所接受的。2、公司層國際化戰(zhàn)略不同的企業(yè)在決定企業(yè)公司層國際化戰(zhàn)略時， 在究竟應(yīng)該全球一致還是不一致的問題上形成了三 種國際化戰(zhàn)略，即多國化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略，如下圖所示。三種公司

39、層國家化戰(zhàn)略類型及追求的側(cè)重點(diǎn)、戰(zhàn)略導(dǎo)向和資產(chǎn)能力組合詳見表 6表 6 國際公司層戰(zhàn)略類型及其追求的側(cè)重點(diǎn)序號國際公司層 戰(zhàn)略名稱內(nèi)涵側(cè)重點(diǎn)戰(zhàn)略導(dǎo)向資產(chǎn)和能力以追求地方響 應(yīng)為主通過強(qiáng)大的、 隨機(jī)應(yīng)變的和組合分散化1多國化戰(zhàn)略開拓的運(yùn)營建立靈活性、 以和一定程度對國家差別做出響應(yīng)的自給自足2全球化戰(zhàn)略以追求全球整通過集中化、 全球規(guī)模運(yùn)營建立成本優(yōu)勢集中化和全球規(guī)?；闲б鏋橹?跨國化戰(zhàn)略同時追求全球 整合效率和地 方響應(yīng)能力同時發(fā)展全球效率、 靈活性和全球范圍的學(xué)習(xí)能力分散化、相 互以來以及 專門化六） 企業(yè)國際化的管理模式1、多國化戰(zhàn)略的管理模式實(shí)施多國化戰(zhàn)略的企業(yè)主要采取以區(qū)域?yàn)橹行牡姆?/p>

40、權(quán)化管理模式。整個企業(yè)就像由若干獨(dú)立區(qū)域子公司組成的松散聯(lián)合體，各個區(qū)域子公司主要關(guān)注他們各自的國家市場，如圖13 所示。主要是資金流全球區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)是與多國化戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)，如圖 14 所示。這種企業(yè)的國際性經(jīng)營被 劃分為若干區(qū)域經(jīng)營單位； 區(qū)域事業(yè)部在上， 產(chǎn)品事業(yè)部在下， 區(qū)域事業(yè)部經(jīng)理對該地區(qū)所有子公司 （包括產(chǎn)品事業(yè)部）的經(jīng)營具有很大的決策權(quán)。圖 14 全球區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖2、全球化戰(zhàn)略的管理模式全球化戰(zhàn)略的企業(yè)常常形成以產(chǎn)品為中心的集中管理模式，如圖 15 所示圖 15 全球化戰(zhàn)略管理模式集中管理全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)是與全球化戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，如圖 16 所示。這種企業(yè)

41、國際化經(jīng)營先 被劃分為若干產(chǎn)品事業(yè)部； 產(chǎn)品事業(yè)部在上， 區(qū)域事業(yè)部在下， 產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理對產(chǎn)品所進(jìn)入的所有 國家子公司具有很大的決策權(quán)。 全球產(chǎn)品事業(yè)部通過產(chǎn)品決策權(quán)集中而實(shí)施全球產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化， 實(shí)現(xiàn)全 球化效率。圖 16 全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)示意圖2、跨國化戰(zhàn)略的管理模式從上述全球區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)可以看到，區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)在國家層面上分權(quán)，經(jīng)營決策流向區(qū)域經(jīng)理；產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品層次上分權(quán)，經(jīng)營決策流向產(chǎn)品經(jīng)理。企業(yè)制定跨國化戰(zhàn)略，需要建立同時兼顧區(qū)域維和產(chǎn)品維的矩陣結(jié)構(gòu)與整合的管理模式，如圖 17 所示。全球矩陣結(jié)構(gòu)是指企業(yè)同時以兩種維度（產(chǎn)品和地區(qū)）建立事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)中存在雙

42、重權(quán)利 關(guān)系，海外子公司同時向兩個事業(yè)部經(jīng)理匯報， 產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理都擁有一定的直線權(quán)利來管理各自的 部門。在矩陣結(jié)構(gòu)中，命令統(tǒng)一性原則不存在，取而代之的是高效的協(xié)調(diào)機(jī)制。八 企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)方式（一）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要包括兩種形式：一是以價格、產(chǎn)品為主要合作內(nèi)容的“共謀戰(zhàn)略” ，實(shí)現(xiàn)參與者在 價格、產(chǎn)量上構(gòu)成一定程度的壟斷， 為參與企業(yè)帶來超常競爭優(yōu)勢。 二是以投入或經(jīng)營過程為合作內(nèi) 容的戰(zhàn)略聯(lián)盟， 這種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟一般不以尋求市場為主要目的， 而是提升企業(yè)效率、 推動創(chuàng)新和 降低風(fēng)險。1、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的性質(zhì)和特點(diǎn) 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上的企業(yè)或組織在保持自己法人地位的前提下， 相互自愿

43、結(jié)成長期伙伴關(guān)系， 以期在一個或多個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)雙方共存與互惠，卻不構(gòu)成價格或產(chǎn)出協(xié)同壟斷的戰(zhàn)略行為。根據(jù)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟是否涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及產(chǎn)權(quán)分配的比例， 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以劃分為以下 三種，即合資企業(yè)、相互持股聯(lián)盟和非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟。2、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因與層次 根據(jù)行業(yè)的自然特點(diǎn)和壟斷程度，可以將市場或行業(yè)劃分為靜態(tài)、動態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)三種不同的類型， 在不同類型的市場或行業(yè)中， 企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因也是不一樣的。 如表 8 所示，列出了靜態(tài)市場、 動態(tài)市場和標(biāo)準(zhǔn)市場中的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，而不是自建新工廠或分公司的動因。表8 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因序號市場類型1靜態(tài)市場2動態(tài)市場戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因1. 獲

44、得進(jìn)入限制市場的渠道2. 在新市場建立特許經(jīng)營3. 保持市場穩(wěn)定性，如建立市場標(biāo)準(zhǔn)1. 加快新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)速度2. 加快新產(chǎn)品或新服務(wù)進(jìn)入市場的速度3. 保持市場領(lǐng)先地位4. 形成行業(yè)技術(shù)規(guī)范5. 分擔(dān)產(chǎn)品研究開發(fā)所需要的大量投入6. 減少市場的不確定性1. 爭取市場權(quán)利2. 資源互補(bǔ)3. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)3 標(biāo)準(zhǔn)市場 4. 貿(mào)易壁壘5. 應(yīng)對其他競爭者的挑戰(zhàn)6. 為大型投資項(xiàng)目籌集各種資源7. 學(xué)習(xí)新的營運(yùn)技術(shù) 企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為公司層戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略聯(lián)盟和職能級戰(zhàn)略聯(lián)盟三個層次。3、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險可能來源于以下幾個方面：（1）合作目的的沖突。（ 2）合作合同不完善帶來

45、的風(fēng)險。（3）合作各方的傳統(tǒng)和文化沖突。（4）雙方的投入不對等帶來的機(jī)會主義風(fēng)險。（二）企業(yè)收購兼并1、并購的概念和類型 并購包括合并和收購兩種行為，主要有橫向并購、縱向并購、混合并購和跨國并購。2、并購的動因（1）突破行業(yè)和市場進(jìn)入障礙。（2）加快行業(yè)和市場進(jìn)入的速度。（3）增加市場份額和影響力。（4）加快新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)速度。（5）克服多元化的難處。3、有效并購的策略（1）精心選擇和合理評價目標(biāo)企業(yè)。（2）權(quán)利爭取友好并購。（3）并購和整合要留有余地。（4）“己所不欲，勿施于人” 。（5）不要并購成癮。（三）企業(yè)重組 重組指的是公司對其業(yè)務(wù)架構(gòu)或財務(wù)體系進(jìn)行改變的策略。1、人員重組 人

46、員重組也稱人員精簡，即裁員，是企業(yè)經(jīng)常運(yùn)用的手段之一。人員重組在短期內(nèi)可以迅速地 降低勞動力成本，但是從長遠(yuǎn)來看存在兩個副作用：一是失去人力資本，尤其是優(yōu)秀人才會流失，因 為裁減員工會被認(rèn)為是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營狀況不佳或前途存在問題。 人員精簡會導(dǎo)致公司優(yōu)秀人力資源的 流失，而經(jīng)驗(yàn)豐富的員工流失會給公司造成知識的斷層和真空。 二是長期績效會受到負(fù)面影響， 因?yàn)?裁員會傷害企業(yè)員工的忠誠度。2、組織重組組織重組包括企業(yè)組織架構(gòu)、 人員構(gòu)成或管理機(jī)制的調(diào)整或重新定義。 組織重組的主要目的是企 業(yè)的組織、 機(jī)制和人員構(gòu)成與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。 組織重組會迅速帶來組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和管理制度的變 革。3、業(yè)務(wù)重組

47、業(yè)務(wù)重組以業(yè)務(wù)構(gòu)成或者組合調(diào)整為主導(dǎo)， 相應(yīng)調(diào)整企業(yè)組織、 人員、資產(chǎn)的一種綜合性重組， 一般為多元化企業(yè)總部所使用。為了更好地發(fā)揮業(yè)務(wù)重組的效果， 企業(yè)戰(zhàn)略管理者在決定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該進(jìn)入重組時， 尤其是關(guān)、 停、并、轉(zhuǎn)、售等，應(yīng)該以業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化而不是業(yè)務(wù)盈虧為第一考慮。也就是說，戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù) 可能虧損也要留下，但是戰(zhàn)略不相關(guān)的業(yè)務(wù)就是盈利也要出售。4、有效重組的策略（1）審時度勢，把握有利機(jī)遇。（2）因勢利導(dǎo)，爭取主動求變。（3）講究推進(jìn)策略。（4）重視軟件而不是硬件的改變。（5）關(guān)注弱勢群體。九 戰(zhàn)略實(shí)施（一） 戰(zhàn)略實(shí)施的過程、類型和特點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施是指將組織的戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)變成行動， 最終實(shí)現(xiàn)

48、戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。 戰(zhàn)略實(shí)施是一個自上而 下的動態(tài)管理過程。 所謂“自上而下” 主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后， 再向中下層傳達(dá)， 并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，常常需要在“分析決 策執(zhí)行反饋再分析再決策再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包含四個相互聯(lián)系的階段， 即戰(zhàn)略發(fā)動階段、 戰(zhàn)略計(jì)劃階段、 戰(zhàn)略運(yùn)作階段和戰(zhàn)略 的控制與評估階段。1、戰(zhàn)略實(shí)施的過程 戰(zhàn)略實(shí)施的基本過程包括目標(biāo)分解、資源配置、政策支持、戰(zhàn)略評價與控制、決策保障機(jī)制五個 步驟。（1）目標(biāo)分解 目標(biāo)分解是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者在新的企業(yè)戰(zhàn)略獲得董事會批準(zhǔn)后，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化、分

49、解 和轉(zhuǎn)化為易于操作與控制的經(jīng)營目標(biāo)， 建立企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)體系。 建立企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)體系的過程， 企 業(yè)戰(zhàn)略管理者需要綜合考慮企業(yè)的財務(wù)、 客戶、研發(fā)和管理等各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展， 對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn) 行目標(biāo)分解， 也包括將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化、 分解與轉(zhuǎn)化為各個經(jīng)營單位和職能部門再將年度經(jīng)營目 標(biāo)做進(jìn)一步的細(xì)化、 分解與轉(zhuǎn)化，明確企業(yè)中、低層管理者的職責(zé)，直至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到落實(shí)為 止。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解是一個系統(tǒng)思考的過程，其中既要考慮不同層次目標(biāo)的縱向協(xié)同、不同階 段目標(biāo)的前后一致， 又要考慮同一層次目標(biāo)之間的相互協(xié)同。 例如，若營銷部門無法將更多的產(chǎn)品銷 售出去，那么生產(chǎn)部 就算完成了年度目標(biāo)，

50、也只會造成產(chǎn)品積壓，對企業(yè)毫無價值可言，甚至加重 了企業(yè)的生產(chǎn)成本負(fù)擔(dān)。 因此，企業(yè)的目標(biāo)分解必須形成一個上下、 前后、左右相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系， 將各類相關(guān)和關(guān)鍵要素有效組合起來，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，確保企業(yè)的協(xié)調(diào)和良性發(fā)展。（2）資源配置 資源配置是指企業(yè)在目標(biāo)體系建立之后，將現(xiàn)有的有限資源在特定時間分配到關(guān)鍵的領(lǐng)域上， 以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略實(shí)施的過程其實(shí)就是有效配置資源的過程。理查德 ·林奇認(rèn) 為，資源配置必須遵循以下三個準(zhǔn)則才可以獲得成功： 進(jìn)行配置的資源必須充實(shí)企業(yè)行動與遠(yuǎn)景差 距。在配置資源的過程中， 企業(yè)必須引導(dǎo)資源遠(yuǎn)離那些無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的領(lǐng)域， 而

51、趨向有利于 組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)域。 進(jìn)行配置的資源必須對關(guān)鍵戰(zhàn)略形成支持。 由于資源總是稀缺的， 企業(yè)必須 在充實(shí)企業(yè)行動與遠(yuǎn)景的領(lǐng)域中做出進(jìn)一步選擇， 即把資源分配到最關(guān)鍵、 最能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略價值的地方， 尤其是對企業(yè)核心能力的支持與價值鏈的增加兩方面。需要考慮與特定資源配置相關(guān)的風(fēng)險程度。 在資源配置效果相同的情況下，企業(yè)需要考慮自己的風(fēng)險接受程度。（3）政策支持一、為了保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和效率， 企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要為戰(zhàn)略實(shí)施制定相關(guān)的企業(yè)政 策。企業(yè)政策是戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具， 是企業(yè)戰(zhàn)略管理者為保證既定目標(biāo)的各項(xiàng)工作順利完成而制定 的基本方針、行為規(guī)范與決策程序的總稱。提供戰(zhàn)略實(shí)施政策支

52、持的主要日的如下：第一，通過制定 和執(zhí)行相關(guān)政策規(guī)定， 規(guī)范和協(xié)調(diào)企業(yè)為實(shí)施戰(zhàn)略而采取的各種具體決策與行為， 避免失去控制， 保 證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施具有嚴(yán)格性：第二，通過制定和執(zhí)行相關(guān)政策規(guī)定，避免過度控制，為企業(yè)制定戰(zhàn)略 實(shí)施的各種具體決策和行動提供空間， 保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施具有恰當(dāng)性。 合格的企業(yè)政策應(yīng)該是套完 整的政策體系， 包括支持企業(yè)整體戰(zhàn)略的公司層政策以及適用于具體職能部門的部門政策。 例如，海 爾的“日事日清，日清日高” ，從最初的工作方法上升到企業(yè)的工作準(zhǔn)則和行為規(guī)范乃至企業(yè)文化。 需要注意的是，政策應(yīng)當(dāng)形成文字，以具象的形式進(jìn)行表達(dá)，加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行政策的決心與力度。（4）戰(zhàn)略評價與

53、控制 戰(zhàn)略評價與控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者根據(jù)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，及時和正確地評價戰(zhàn)略實(shí)施 的效果，判斷戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并且對戰(zhàn)略實(shí)施的行為、決策，甚至戰(zhàn)略的內(nèi)容做出相應(yīng) 的調(diào)整。戰(zhàn)略評價與控制般包括三項(xiàng)基本活動， 分別是檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)、 衡量企業(yè)績效和采取糾正措施。檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)。在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要動態(tài)監(jiān)控和分析企業(yè)外部與內(nèi) 部環(huán)境的變化， 判斷上述變化是否動搖了實(shí)施企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件， 決定是否需要對現(xiàn)行戰(zhàn)略做 出相應(yīng)的調(diào)整。 檢查企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)主要包括以下兩個方面： 檢查企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵戰(zhàn)略要索， 一般 包括企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力等各職能的資源配置

54、情況以及企業(yè)的品牌聲聲譽(yù)、創(chuàng)新能力 等方面；檢查企業(yè)外部的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素，主要包括競爭者行動、需求變化、技術(shù)變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境改 變和政策變化等方面。上述因素都會對戰(zhàn)略的適宜性與戰(zhàn)略實(shí)施的效果產(chǎn)生重大影響。衡量企業(yè)績效。在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要動態(tài)對比實(shí)際的戰(zhàn)略實(shí)施績效與所 制定的戰(zhàn)略目標(biāo)間的偏差， 對戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行評價， 找出產(chǎn)生偏差的原因。 企業(yè)績效通常都是從 定量與定性兩個方面進(jìn)行衡量。 定量指標(biāo)既包括投資收益率、 市場占有率和銷售增長率等常規(guī)財務(wù)指 標(biāo)，也包括諸如人員流失率、新產(chǎn)品開發(fā)周期、次品率等涉及各個職能部門的測量指標(biāo)。對于企業(yè)績 效的定性評價，則可能包括與主要競爭對

55、手績效的比較、與行業(yè)平均水平的比較、顧客的滿意度、員 工的滿意度、公眾和社會評價等。采取糾正措施。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)條件變化的大小與企業(yè)績效產(chǎn)生偏差的原因，戰(zhàn)略管理者可 以依次決定是否需要采取以下三種糾正措施： 修訂戰(zhàn)略實(shí)施的保證措施； 修訂戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)與 計(jì)劃體系；修訂原來的企業(yè)戰(zhàn)略。（5）決策保障機(jī)制 在戰(zhàn)略實(shí)施階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理者的主要任務(wù)就是將計(jì)劃好的戰(zhàn)略完整并準(zhǔn)確地變成現(xiàn)實(shí)。為 此，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，構(gòu)建戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃管理體系，包括中間計(jì)劃、行動 方案、各種程序和預(yù)算以及相應(yīng)的職能支持，同時提供必要的保障機(jī)制，包括組織、機(jī)制、人員和文 化等方面。一般來說，戰(zhàn)略實(shí)施的保障機(jī)制主要包括科學(xué)的公司治理、有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、匹配的組織 機(jī)構(gòu)、合理的激勵機(jī)制與良好的企業(yè)文化五個部分。2、戰(zhàn)略實(shí)施的類型 基于新舊戰(zhàn)略之間的差異，戰(zhàn)略實(shí)施可以簡單劃分為戰(zhàn)略維持、戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三種類型。 （1）戰(zhàn)略維持 戰(zhàn)略維持是指企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施的新戰(zhàn)略與原有戰(zhàn)略之間沒有性質(zhì)和內(nèi)容上的差別，只需要根據(jù)經(jīng) 濟(jì)、行業(yè)和競爭對手發(fā)展的情況在數(shù)量上調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整是指企業(yè)在不改變總體戰(zhàn)略性質(zhì)和核心內(nèi)容的情況下， 對實(shí)