淺論公司流程化管理

1、淺論公司流程化管理在公司對所有員工來說，公司利益是最高利益。所有員工都是好員工。流程管理的目的 是幫助公司管理和優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)流程，并從優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益。概念流程管理的核心是流程 ，那什么是流程呢？把一系列的活動，按照一定的次序連接起來，以到達預(yù)期的效果，這就是流程。流程process的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行， 導(dǎo)致特定結(jié)果 的出現(xiàn)一一單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 一系列活動。流程是任何企業(yè)運作的根底，企業(yè)的大局部業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人部門輸 送到其

2、他人員部門得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人或部門。一個企業(yè)不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供給商都是靠流 程來進行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/工程/任務(wù)/人員/客戶等信息進行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo) 致這個企業(yè)運作不暢。流程可以實現(xiàn)企業(yè)同步業(yè)務(wù)鏈，表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)需求發(fā)生后，與業(yè)務(wù)相關(guān)職能同步促發(fā)相應(yīng)職能活動包含準備、跟蹤、監(jiān) 控、實施等，具有很好的主動性、協(xié)調(diào)性和方案性特征，是落實企業(yè)戰(zhàn) 略的最好工具之一。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。 流程是單個或一組活動，先獲 取輸入，再向部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用

3、成千 上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和效勞。流程的三個根本要素流程具有三個根本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的 是令客戶滿意的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和 活動的方式。通過調(diào)整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完 整的流程，流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。常見流程舉例我們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。 通俗地講，流程 就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖 將整個過程清晰地表示出來。為什么要進行流程管理企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)， 它將多種輸

4、入轉(zhuǎn)換為多種輸出，如將 原材料、半成品等經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對顧客有價值的產(chǎn)品或效勞。這種轉(zhuǎn)變過程實際上就是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程管 理，其原因主要有以下兩點：1、公司開展規(guī)模需要一一流程管理2、公司的產(chǎn)品或效勞要通過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的局部， 因為只有抓好每一個細節(jié)，才能 取得良好的結(jié)果。在精細管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責，公司才 會有較好的經(jīng)濟效益。因此，公司必須將著眼點放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公 司的目標，人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。 低本錢輸入， 高質(zhì)量輸出，需要

5、通過一系列的流程來實現(xiàn)，如果沒有流程，材料永遠無法成為 產(chǎn)品。3、流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量產(chǎn)品或效勞需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，公司產(chǎn)品和效勞的優(yōu)劣差異表達 在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差異，造成的結(jié)果可能完全不同。 成功的公司，其贏得顧客好評的原因往往就是對細節(jié)問題的重視。 細節(jié)問題一點 兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或效勞的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最正確的標準。 關(guān)注細節(jié)， 流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比擬高。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運作上，不可防止

6、地要 涉與到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最常見的 問題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標。1 常見問題很多公司在體制上存在職責上的重疊以與職責不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部 門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務(wù)時，只考慮本部門的利益而缺乏全 局觀念。2 產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。 公司按照功能劃分為經(jīng)營部、策 劃部籌劃、平面、信息部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、咨詢、投資部、財務(wù)部、行政部辦 公室、人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理 的。籌劃

7、部做好籌劃業(yè)務(wù)，經(jīng)營部做好經(jīng)營工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系 被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下，各部門各管各的，從而不可防止地在不同部門之間 產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公 司部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導(dǎo)致客戶的不扌兩丿意。3 解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役的勝利，必須“犧牲一些 局部的利益。在這種情況下，直線型的縱向思維是缺乏以解決問題的， 應(yīng)該更多 地采用橫向思維，通過控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來，盯住供給商和客 戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)部，已經(jīng)

8、到了環(huán)環(huán)相扣的地步，已經(jīng)是一個完整的系統(tǒng)，不再是 單個部門的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會影 響到別人，同時自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。 因此，人們需要從過去的 直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。流程管理 process management ，是一種以規(guī)化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè) 務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管 理是為了客戶患者需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著外環(huán)境的變化 而需要被優(yōu)化。流程優(yōu)化的重點是消除非增值活動和調(diào)整核心增值活動。業(yè)務(wù)流程再造主要采用ESIA法，即：去除eliminate 。去除對門

9、診效勞增值無效的環(huán)節(jié)和步驟。簡化simply 。在盡可能去除了非必要性任務(wù)之后，對于剩下的工作 進行簡化。整合integrate 。對經(jīng)過簡化的任務(wù)進行整合，使其流暢、連貫，以 滿足病人需求，實現(xiàn)效勞任務(wù)。自動化automate。采用信息技術(shù)和信息系統(tǒng)使流程運行和管理自動化。 流程管理的原那么1. 樹立以客戶為中心的理念2. 明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么3. 在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原那么4. 關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標5. 使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結(jié)果達成共識邁克爾哈默的八原那么流程再造邁克爾哈默在他的開篇之作“再造不是自動化， 而是重

10、新開始一文中為流 程再造總結(jié)了八條原那么：一、是要圍繞結(jié)果進行組織，而不是圍繞任務(wù)進行組織。企業(yè)應(yīng)當圍繞某個目標 或結(jié)果，而不是單個的任務(wù)來設(shè)計流程中的工作流程的設(shè)計是圍繞輸出目標和結(jié)果而開展的，不是圍繞某一件具體的事情二、是要讓利用流程結(jié)果的人執(zhí)行流程。 基于計算機的數(shù)據(jù)和專門技能越來越普 與，部門、事業(yè)部和個人可以自行完成更多的工作。 那些用來協(xié)調(diào)流程執(zhí)行者和 流程使用者的機制可以取消。誰對流程的輸出結(jié)果負責，誰就流程的執(zhí)行者三、是要將信息處理工作歸入產(chǎn)生該信息的實際工作流程。流程必須要有信息的輸出口，要留有信息輸出節(jié)點的設(shè)計四、是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業(yè)可以利用數(shù)據(jù)庫、電信網(wǎng)絡(luò)和 標準化處理系統(tǒng)，在獲得規(guī)模和合作的益處的同時，保持靈活性和優(yōu)良的效勞。流程設(shè)計時，面對的是整體可用資源，需要拋開部門的限制，不要局限在部門的圍制定流程，端到端的感念要明確，起點和完畢點要定義清楚。五、是要將平行的活動連接起來，而不是合并它們的結(jié)果。將平行職能連接起來， 并在活動進行中，而不是在完成之后，對其進行協(xié)調(diào)。流程可以說是面和立體的感念，而不應(yīng)是線性的關(guān)系六、是要將開展工作的地方設(shè)定為決策點， 并在流程中形成控制。讓開展