代建制,工程總承包,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理承包模式的區(qū)別

1、代建制、工程總承包、項(xiàng)目管理與項(xiàng)目管理承包的區(qū)別? “代建制”， 即通過(guò)招標(biāo)等方式， 選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施， 嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。? 工程總承包是一種把勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)等任務(wù)進(jìn)行綜合，發(fā)包給 一家（或幾家）工程總承包企業(yè)的一種模式，實(shí)行全過(guò)程若干階段的承包， 如設(shè)計(jì)一施工（DB模式）總承包、設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工總承包（ EPC模式）等。?項(xiàng)目管理承包模式（PMC）起源于英國(guó)，是指項(xiàng)目管理單位按照合同約定，除完成 CM 模式的全部工作內(nèi)容外，還要承擔(dān)包括選擇設(shè)計(jì)、施工單位，組織初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)和施工管理工作，實(shí)施全過(guò)程管理。在項(xiàng)目管理

2、承包 模式中，管理承包商不直接進(jìn)行施工， 而是將承接的施工任務(wù)全部分包出去， 專心致力于項(xiàng)目的管理工作。在項(xiàng)目管理承包模式中，業(yè)主對(duì)施工承包商的 支付采取酬金加成本補(bǔ)償方式，業(yè)主向管理承包商支付管理費(fèi)用。業(yè)主以初 步設(shè)計(jì)提出的項(xiàng)目成本為基礎(chǔ)，要求管理承包商在管理施工項(xiàng)目時(shí)控制成 本。若超出，則適當(dāng)扣減管理費(fèi)以促使管理承包商控制成本。成本補(bǔ)償主要 是向施工承包商支付。除支付施工成本外，還按合同約定方式支付施工承包 商本身的管理費(fèi)用及利潤(rùn)。? 項(xiàng)目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起 , 在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。即從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束 的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、

3、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。? 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式又稱設(shè)計(jì)一招投標(biāo)一建造方式 （Design Bid-Build ，簡(jiǎn)稱DBB模式）。這種項(xiàng)目管理模式在國(guó)際上最為通用，世界銀行、亞洲銀行貸款的項(xiàng)目以及采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì) （FIDIC） 工程施工合同條件的項(xiàng)目均監(jiān)理制”、“合同管理制”等，均參照這種傳統(tǒng)模式。采用這種模式，首先由業(yè)主委托專業(yè)咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目前期的可行性研究等各項(xiàng)工作，項(xiàng)目評(píng)估通過(guò)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，編制施工招標(biāo)文件，隨后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商，業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。有關(guān)工程的分包和設(shè)備、材料的采購(gòu)，一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主單

4、位一般指派業(yè)主代 表（可由本單位選派，或由其他公司聘用 ） 與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān) 項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目實(shí)施階段的質(zhì)量和安全控制等工作，一般授權(quán)建筑師 工程師 （我國(guó)稱監(jiān)理工程師 ）進(jìn)行代建制和項(xiàng)目管理的區(qū)別 代建與項(xiàng)目管理都是作為乙方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，均可提高效率，充分達(dá)到系統(tǒng) 目標(biāo)而降低項(xiàng)目成本。代建負(fù)全責(zé)，對(duì)綜合技術(shù)水平和管理協(xié)調(diào)能力以及資金要求更高一些。項(xiàng)目管 理只承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。1. 代建的責(zé)、權(quán)、利更大一些， 2. 對(duì)綜合技術(shù)水平和管理協(xié)調(diào)能力要求更高一 些，3. 項(xiàng)目管理承包的業(yè)主在項(xiàng)目管理過(guò)程中的參與更多一些， 4.若代建單位和管 理承包單位具有相應(yīng)的監(jiān)理資格人員和能力

5、水平， 可實(shí)行一體化管理均可提高效率， 充分達(dá)到系統(tǒng)目標(biāo)而降低管理成本。項(xiàng)目管理和工程總承包的區(qū)別項(xiàng)目管理承包在項(xiàng)目進(jìn)行初期，業(yè)主選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)工程公司作為項(xiàng)目的項(xiàng)目管理承包商，與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對(duì)基建管理的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理 承包商（PMC進(jìn)行。工程總承包在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。為了有效地參與競(jìng)爭(zhēng)，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu) 件并負(fù)責(zé)施工與安裝代建制和工程總承包的區(qū)別1、身份不同

6、代建制參照了國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的先進(jìn)方式，即代建單位受業(yè)主委托 承擔(dān)業(yè)主方的項(xiàng)目管理任務(wù)，代建單位的性質(zhì)屬項(xiàng)目管理（咨詢）企業(yè)的性質(zhì)，是 通常所稱的“代甲方”。工程總承包是國(guó)際通行的建設(shè)項(xiàng)目承包方式，即工程總承包商從業(yè)主處承 包工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)行等綜合性任務(wù)，工程總承包單位性質(zhì)是承包商， 就是通常所稱的乙方。2、工作性質(zhì)不同代建制的工作性質(zhì)為工程項(xiàng)目管理，所提供的這類服務(wù)屬于工程顧問(wèn)（咨詢），其管理類型屬業(yè)主方的項(xiàng)目管理，須對(duì)承包方工作實(shí)施監(jiān)督管理。工程總承包方的工作性質(zhì)為工程承包，其對(duì)承包的階段任務(wù)進(jìn)行管理，管理類型屬總承包方的項(xiàng)目管理，其工作必須服從業(yè)主方的監(jiān)督管理。3、要求

7、、風(fēng)險(xiǎn)不同代建制對(duì)代建單位的資金要求較低，但技術(shù)和管理要求與總承包相比更偏重，建設(shè)過(guò)程的資金運(yùn)用對(duì)業(yè)主全部透明。代建單位收取的只是代理費(fèi)、咨詢費(fèi)、 從節(jié)約的投資中提成，只承擔(dān)相應(yīng)的管理、咨詢風(fēng)險(xiǎn)，不承擔(dān)具體的工程風(fēng)險(xiǎn)。如 經(jīng)濟(jì)上只承擔(dān)投資控制的責(zé)任（控制投資在概算內(nèi)，否則按超額的一定比例承擔(dān)賠 款及相應(yīng)違約責(zé)任） 。工程總承包要求總承包單位資金力量雄厚，技術(shù)和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，工程建設(shè) 實(shí)施對(duì)業(yè)主的透明度較小。工程總承包單位收取的是工程款，其經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)工程的 收益和風(fēng)險(xiǎn)較大。比如因總承包單位對(duì)工程的單價(jià)進(jìn)行包干，承擔(dān)因材料設(shè)備漲價(jià) 引起的差價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，獲得材料設(shè)備漲價(jià)的差價(jià)收益。4. 制度與承包方式上的

8、區(qū)別1、“代建制”是一種制度，工程總承包是一種承建方式。兩者不能混為一談。2、“代建制”的核心是代建單位按照合同約定代行項(xiàng)目建設(shè)的主體職責(zé)，即作為項(xiàng)目法人。工程總承包是對(duì)工程的整體承包，總承包企業(yè)不具備項(xiàng)目法人地位。5、二者之間的關(guān)系代建單位與業(yè)主是委托合同關(guān)系， 工程總承包企業(yè)與業(yè)主是承包合同關(guān)系 在同一只工程項(xiàng)目中實(shí)行代建制和工程總承包時(shí)，他們之間的關(guān)系，屬于業(yè)主（代 甲方）與總承包方（乙方）之間的關(guān)系，就是說(shuō)，他們的關(guān)系是對(duì)立而統(tǒng)一的。所謂對(duì)立指他們之間是管理與被管理、監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，代建單位代表業(yè)主方的利益，是監(jiān)控主體，而總承包方雖服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益，但又有本身的利益，是被控主體

9、。所謂統(tǒng)一，指對(duì)于他們各自來(lái)講，又都是自控主體，他們?cè)陧?xiàng)目 實(shí)施全過(guò)程中，相互依存、各司其職共同推動(dòng)項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。代建制模式與管理承包（剛C）模式的比較代建制模式與項(xiàng)目管理承包的根本差別，仍然是代建單位與管理承包商的主體 地位的差別。代建單位是建設(shè)期項(xiàng)目法人，管理承包商歸根結(jié)底仍然是承包商的一 種。代建單位與管理承包商的職責(zé)范圍雖然差不多，但是由于它們的地位不一樣， 所享有的權(quán)利、承擔(dān)的責(zé)任也不一樣。 PMC模式中管理承包商必須聽(tīng)從業(yè)主的指令,當(dāng)然它也享有對(duì)因業(yè)主指令增加的工程成本進(jìn)行索賠的權(quán)利。在代建制模式中，委 托方、使用單位對(duì)代建單位沒(méi)有發(fā)出指令的權(quán)利,它們是平等的主體,使用單位只 有參與、建議和監(jiān)督權(quán)。而且在代建項(xiàng)目中,投資控制的程序比采用項(xiàng)目管理承包 模式更嚴(yán)格,代建單位幾乎不可能通過(guò)索等方式補(bǔ)償增加的工程成本項(xiàng)目管理與項(xiàng)目管理承包的關(guān)系工程總承包和項(xiàng)目承包管理的區(qū)別項(xiàng)目管理承包在項(xiàng)目進(jìn)行初期,業(yè)主選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè) 工程公司作為項(xiàng)目的項(xiàng)目管理承包商,與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同。這種模式下, 業(yè)主僅需對(duì)基建管理的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策,絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理 承包商（PMC進(jìn)行。這樣，一方面從事PMC勺均是技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)的專業(yè)工程公司, 另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門(mén)、金融與投資機(jī)構(gòu)有著良好的合作關(guān)系,在 增強(qiáng)