全員績(jī)效考核

1、公司全員績(jī)效考核設(shè)想一、指導(dǎo)思想和實(shí)施原則全員績(jī)效管理的指導(dǎo)思想是：追求高績(jī)效(HPo)和長(zhǎng)期發(fā)展是 所以企業(yè)和管理者的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能否長(zhǎng)壽、能否獲得高績(jī)效，不 僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到 有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績(jī)效管 理體系。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的 薪酬與績(jī)效管理體系其關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問(wèn)題：一是如何將企 業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門和員工的行動(dòng)計(jì)劃并被員工認(rèn)可；二是如何強(qiáng) 化員工績(jī)效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長(zhǎng)與技能。為此， 企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)基于戰(zhàn)略的薪酬與績(jī)效管理體系，發(fā)揮績(jī)效管理與 薪

2、酬管理機(jī)制的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。圍繞全公司共同的奮斗目標(biāo)，摒棄自 由散漫、效率低下的工作方式，實(shí)行員工收入與工作績(jī)效掛鉤的考核 辦法，充分發(fā)揮全員績(jī)效管理的激勵(lì)作用，從而調(diào)動(dòng)全公司員工的積 極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)公司銷售、生產(chǎn)、成本等各項(xiàng)指標(biāo)，加快我公司 突破發(fā)展的步伐。全員績(jī)效管理堅(jiān)持以下原則：一是堅(jiān)持量化、細(xì)化的原則，將指 標(biāo)層層分解到每一個(gè)崗位，壓力切實(shí)傳遞到每一位員工；二是堅(jiān)持主 要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與全員掛鉤的原則，在全公司推行績(jī)效管理；三是引 入評(píng)價(jià)機(jī)制，讓每個(gè)部門作為一個(gè)整體接受大家的評(píng)判，從而增強(qiáng)每 個(gè)人的集體榮譽(yù)感和使命感。二、績(jī)效管理的四個(gè)維度和二大體系許多企業(yè)已充分認(rèn)識(shí)到，只有員工素質(zhì)和

3、工作績(jī)效的提高 真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)的活力 和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)通過(guò)建立績(jī)效管理體系將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職 能和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而確保部門目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略 保持高度一致。績(jī)效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。績(jī)效管理的四個(gè)維度是指從績(jī)效管理的長(zhǎng)期、中期和短期績(jī)效 的角度出發(fā)對(duì)企業(yè) 績(jī)效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī) 效、部門績(jī)效和員工績(jī)效。戰(zhàn)略績(jī)效，側(cè)重于公司長(zhǎng)期績(jī)效，通過(guò)確 定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展 的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效的矛盾；經(jīng)營(yíng)績(jī)效， 側(cè)重于公司的年度績(jī)效，以預(yù)算管理為基

4、礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配 置和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)；部門績(jī)效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司級(jí)的KPl分解制定的部門KPl和工作目標(biāo)。員工 績(jī)效，主要是在員工個(gè)體層面，將戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效和部門績(jī)效在 各級(jí)員工層面的分解。通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī) 效的有效結(jié)合，將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為個(gè)體的績(jī)效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的行動(dòng)，確保戰(zhàn)略的有效落 地和執(zhí)行。三、全員績(jī)效考核設(shè)想當(dāng)前我公司可以通過(guò)以下三個(gè)方面構(gòu)建基于績(jī)效的薪酬管理體 系：崗位工資體系、績(jī)效獎(jiǎng)金體系和長(zhǎng)期激勵(lì)體系。一）、崗位工資體系一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬

5、體系的第 一部分為崗位工資。首先通過(guò)科學(xué)的崗位分析，明確某崗位工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、在組織 中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，建立崗位說(shuō)明書。 在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，最終確定 崗位的薪資水平。二）、績(jī)效獎(jiǎng)金體系績(jī)效獎(jiǎng)金是指通過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能 力等方面的考核評(píng)估，確定員工的績(jī)效獎(jiǎng)金。在企業(yè)的不同的層級(jí)， 績(jī)效獎(jiǎng)金的模式和周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo) 向，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績(jī)與能力并重導(dǎo)向?？?jī)效獎(jiǎng)金模型由KPl （關(guān)鍵業(yè)績(jī)）和能力評(píng)估決定績(jī)效獎(jiǎng)金模適用范圍：中高層基層員工績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基

6、本工資是不變的， 所要變動(dòng)的是績(jī)效獎(jiǎng)金的增幅?？?jī)效獎(jiǎng)金的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績(jī)效評(píng) 價(jià)等級(jí)確定。員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔， 對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金如下所示：考核等級(jí) A（優(yōu)秀）B（良好） C（合格）D（較差）E（差）績(jī)效獎(jiǎng)金 120%110%100%90%80%另外，為了激勵(lì)中高層人員對(duì)企業(yè)的中長(zhǎng)期績(jī)效負(fù)責(zé)，可 以在績(jī)效獎(jiǎng)金的模式采用利潤(rùn)分享和延期支付的績(jī)效工資模式。三）、長(zhǎng)期激勵(lì)體系單純的以績(jī)效獎(jiǎng)金的方式難以激勵(lì)員工為企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī) 效服務(wù)，在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，引入以利潤(rùn)分享為核心的長(zhǎng)期激勵(lì) 體系，才能確保公司長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效的 平衡與發(fā)展?？己酥芷冢涸露瓤?/p>

7、核年度考核考核對(duì)象: 公司高層：總經(jīng)理、行政財(cái)務(wù)副總、生產(chǎn)技術(shù)副總、銷售副總。中層管理人員：各部門主管管理人員：財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)、質(zhì)檢人員，采購(gòu)?fù)鈪f(xié)人員、倉(cāng) 管、辦公室行政后勤人員。生產(chǎn)人員：生產(chǎn)部門各生產(chǎn)、裝配、售后人員考核角度公司副總經(jīng)理的績(jī)效考核考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人業(yè)績(jī)合KPl指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）75%同GS指標(biāo)（工作目標(biāo)指標(biāo)）人際交往能力年度考核能力考25%核總經(jīng)理影響力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力判斷和決策能力計(jì)劃和執(zhí)行能力知識(shí)能力中層管理人員考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人月度考核任務(wù)績(jī)效80%KPl指標(biāo)分管副總GS指標(biāo)Tl指標(biāo)（臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)）周邊績(jī)效20%主動(dòng)性響應(yīng)時(shí)間解決問(wèn)

8、題時(shí)效性信息反饋及時(shí)性服務(wù)質(zhì)量相關(guān)同級(jí)年度考核季度考核結(jié)果匯總75%KPl指標(biāo)GS指標(biāo)Tl指標(biāo)分管副總管理績(jī)效15%溝通效果工作分配業(yè)務(wù)指導(dǎo)下屬發(fā)展分管副總管理力度能力10%同公司副總公司管理人員考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人月度考核任務(wù)績(jī)效70%KPl指標(biāo)GS指標(biāo)Tl指標(biāo)直接上級(jí)態(tài)度30%積極性協(xié)作性責(zé)任心紀(jì)律性直接上級(jí)70%其他相關(guān)上級(jí)30%年度考季度考90%KPl指標(biāo)直接上級(jí)核核結(jié)果匯總GS指標(biāo)Tl指標(biāo)人際交往能力直接上級(jí)70%溝通能力能力10%判斷和決策能力其他相關(guān)30%計(jì)劃和執(zhí)行能力上級(jí)知識(shí)能力績(jī)效考核管理一、考核范圍被考核者為公司各部門、車間?？己苏邽楣究偨?jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、 部

9、門和制造部負(fù)責(zé)人。二、考核內(nèi)容考核內(nèi)容表考核指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明考核依據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)考核源主體自評(píng)工作成效月度工作總體成效月度績(jī)效考核 結(jié)果、月度工 作計(jì)劃及完成 情況人力資源部、辦公室本部門負(fù)責(zé)人工作計(jì)劃性考察部門的組織管 理，工作安排是否 分清輕重緩急，人 員分工是否恰當(dāng)月度工作計(jì)劃及完成情況辦公室本部門負(fù)責(zé)人部門協(xié)作部門間協(xié)作、配合 情況，職能部門對(duì) 生產(chǎn)部門的管理和 服務(wù)情況工作中協(xié)作、配合情況有協(xié)作聯(lián)系的部門本部門負(fù)責(zé)人上級(jí)滿意工作成效季度工作總體成效月度績(jī)效考核 結(jié)果、月度工 作計(jì)劃及完成 情況人力資源部、辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理度工作計(jì)劃性考察部門的組織管 理，工作安排是否 分清輕重緩急，人 員

10、分工是否恰當(dāng)月度工作計(jì)劃及完成情況辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理部門協(xié)作部門間協(xié)作、配合 情況，職能部門對(duì) 生產(chǎn)部門的管理和 服務(wù)情況工作中協(xié)作、配合情況有協(xié)作聯(lián)系的部門分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理同級(jí)滿意度協(xié)作工作態(tài)度協(xié)作、配合中表現(xiàn)出的工作態(tài)度日常工作中的感受相關(guān)部有協(xié)作聯(lián)系的部門協(xié)作響應(yīng)速度橫向部門提出協(xié)作 請(qǐng)求后，是否及時(shí) 響應(yīng)日常工作中的感受相關(guān)部有協(xié)作聯(lián)系的部門協(xié)作工作質(zhì)量協(xié)作、配合工作完成的質(zhì)量情況日常工作中的感受相關(guān)部有協(xié)作聯(lián)系的部門考核標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)滿意度考核考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)9-10 分7-8分5-6分3-4分0-2分能夠完全能夠站在能夠站在基本能夠站經(jīng)常站在站在公司公司整體公司整體在公司整體部門利益

11、整體利益利益角度，利益角度，利益角度，角度開展角度，充分充分調(diào)動(dòng)調(diào)動(dòng)利用調(diào)動(dòng)利用公工作，不能調(diào)動(dòng)利用利用公司公司資源司資源開展充分調(diào)動(dòng)公司資源，資源開展開展工作，工作，為公利用公司工作成創(chuàng)造性的工作，為公為公司創(chuàng)司創(chuàng)造效資源，為公效開展工作，司創(chuàng)造最造最大效益，但常有司創(chuàng)造效為公司創(chuàng)大效益；部益，但有因因部門利益益。部門工造最大效門各項(xiàng)工部門利益而影響公司作完成情益；部門各作完成情而影響公整體工作開況與目標(biāo)項(xiàng)工作均況良好，但司整體工展的情況發(fā)要求有很高質(zhì)量完工作中的作開展的生；部門各大差距，領(lǐng)成，是公司創(chuàng)造性不情況發(fā)生；項(xiàng)工作基本導(dǎo)非常不各部門的 典范，領(lǐng)導(dǎo) 非常滿意。夠，領(lǐng)導(dǎo)滿意。部門工作

12、完成情況 一般，領(lǐng)導(dǎo) 基本滿意。完成，但易 出錯(cuò)，與目 標(biāo)要求有一 定差距，需 加強(qiáng)努力， 領(lǐng)導(dǎo)不滿 意。滿意。部門工作部門工作部門工作部門工作具有較強(qiáng)有一定的計(jì)劃性一部門工作計(jì)缺乏計(jì)劃的計(jì)劃性，計(jì)劃，基本般，有時(shí)不劃性較差，性，嚴(yán)重背能充分體體現(xiàn)部門能體現(xiàn)部經(jīng)常不能體離部門工工作計(jì)現(xiàn)部門工工作重門工作重現(xiàn)部門工作作重點(diǎn)，劃性作重點(diǎn)，工點(diǎn)，工作點(diǎn)，工作重點(diǎn)，工作工作計(jì)劃作計(jì)劃詳計(jì)劃能逐計(jì)劃基本計(jì)劃分解落沒有進(jìn)一細(xì)分解并一分解落能夠分解實(shí)不到位。步分解落落實(shí)個(gè)人。實(shí)。落實(shí)。實(shí)。能夠與其能夠與其能夠在領(lǐng)與其他部門與其他部部門協(xié)他部門積他部門保導(dǎo)指導(dǎo)下的溝通協(xié)作門協(xié)作關(guān)作極溝通和持友好協(xié)與其他部不理

13、想，經(jīng)系緊張，嚴(yán)配合，共同作的氛圍，門協(xié)作，協(xié)常需領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)重影響工完成工作協(xié)作效果作效果基行協(xié)調(diào)和指作目標(biāo)的目標(biāo)。較好。本達(dá)到要導(dǎo)。完成O求。同級(jí)滿意度考核考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)9T0分7-8分5-6分3-4分0-2分工作態(tài)度能夠設(shè)身 處地的為 橫向部門 著想，積極 主動(dòng)溝通， 幫助解決 問(wèn)題，態(tài)度 熱情，給橫 向部門的 工作帶來(lái) 極大的方 便。能夠了解 橫向的要 求，態(tài)度比 較熱情，不 需要靠人 情辦事，給 接受服務(wù) 部門帶來(lái) 方便。態(tài)度一般， 偶爾需要 靠人情辦 事，不能積 極主動(dòng)的 解決問(wèn)題。有時(shí)服務(wù) 態(tài)度不好， 經(jīng)常需靠 人情辦事，有時(shí)影響 橫向部門 的正常工 作。對(duì)待橫向 部門辦事 人員態(tài)度

14、 生冷，推 委，靠人情 辦事，看臉 色行事，嚴(yán) 重影響橫 向部門的 工作。響應(yīng)速度對(duì)橫向部 門提出的 業(yè)務(wù)請(qǐng)求 作出迅速 反饋，總是 在規(guī)定的 時(shí)間之前 完成。對(duì)橫向部 門提出的 業(yè)務(wù)請(qǐng)求 及時(shí)處理，基本能嚴(yán) 格按照規(guī) 定的時(shí)間 要求完成 任務(wù)。對(duì)橫向部 門提出的 業(yè)務(wù)請(qǐng)求 能及時(shí)處 理，基本上 達(dá)到在規(guī) 定的時(shí)間 完成任務(wù)，但有延誤 情況發(fā)生。對(duì)橫向部 門提出的 業(yè)務(wù)請(qǐng)求 處理速度 較慢，有時(shí) 不能在規(guī) 定的時(shí)間 內(nèi)完成任 務(wù)。對(duì)橫向部 門提出的 業(yè)務(wù)請(qǐng)求 經(jīng)常不予 搭理，不能 達(dá)到在規(guī) 定的時(shí)間 內(nèi)完成工 作任務(wù)，影 響橫向部 門工作。工作質(zhì)量對(duì)橫向部 門提供的 工作的質(zhì) 量總是超 出期望，橫 向部門非 常滿意。對(duì)橫向部 門提供的 工作的質(zhì) 量符合工 作要求，橫 向部門滿 意。對(duì)橫向部 門提供的 工作的質(zhì) 量一般，有 不合理或 缺失之處， 橫向部門 基本滿意。對(duì)橫向部 門提供的 工作經(jīng)常 有不合理 之處或?qū)?致工作延 誤，橫向部 門不滿意， 有抱怨。對(duì)橫向部 門提供的 工作漏洞 百出，導(dǎo)致 橫向部門 工作長(zhǎng)期 延誤，橫向 部門非常 不滿意。四、考核結(jié)果計(jì)算 部門季度考核結(jié)果=上級(jí)×80%+同級(jí)X 20%其中，上級(jí)考核結(jié)