本章主要論述了跨國(guó)公司的全球場(chǎng)進(jìn)入模式

1、復(fù)習(xí)思考題1 .跨國(guó)公司在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)所面對(duì)的進(jìn)入壁壘都有哪些？應(yīng)該如何面對(duì)包括關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘在內(nèi)的各種市場(chǎng)準(zhǔn)入方面的政策，是跨國(guó)公司 進(jìn)入模式的直接因素之一；市場(chǎng)潛力、基礎(chǔ)設(shè)施和競(jìng)爭(zhēng)情況，影響著市場(chǎng)進(jìn)入 模式的選擇；文化距離因素；公司自身的的規(guī)模，戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)控制的偏好， 產(chǎn)品等因素?？鐕?guó)公司應(yīng)該做出相應(yīng)的政策調(diào)整，再進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，促使產(chǎn) 業(yè)升級(jí)，提高出口商品的出口含量和加工層次。制定和實(shí)施市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略， 加快企業(yè)管理與國(guó)際接軌的步伐，重視對(duì)海外投資項(xiàng)目的可行性研究，增強(qiáng)規(guī) 模優(yōu)勢(shì)跨國(guó)并購(gòu)。跨國(guó)公司應(yīng)特別注意完善自身的基礎(chǔ)設(shè)施，加強(qiáng)商業(yè)、法律、教育、運(yùn)輸和通信各方面的保

2、障，特別注意其他實(shí)力雄厚的全球競(jìng)爭(zhēng)者的 存在。兩國(guó)文化、商業(yè)慣例差異越大，越要采取高靈活度、低資源消耗費(fèi)的市 場(chǎng)進(jìn)入方式，盡力避免使用除了風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)議之外的直接投資，降低風(fēng)險(xiǎn)。2 .試述特許經(jīng)營(yíng)的概念和以及優(yōu)缺點(diǎn)特許經(jīng)營(yíng)是指特許方授權(quán)另一家獨(dú)立的公司，即被特許方（或受許方）按 某種特定的方式從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。優(yōu)點(diǎn)：首先，公司可以用最少的投資將盈利業(yè)務(wù)模式向海外擴(kuò)張，政治風(fēng) 險(xiǎn)相對(duì)有限；其次，被特許人為了獲得更高的利潤(rùn)，通常擁有較高的積極性； 最后，被特許人通常對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境、文化風(fēng)格等因素比較了解，有利于市 場(chǎng)的發(fā)展。缺點(diǎn)：不容易找到合適的特許經(jīng)營(yíng)人；缺乏對(duì)特許經(jīng)營(yíng)者的控制；與公司持股 參與海外

3、經(jīng)營(yíng)可能獲得的收入相比，特許收入相對(duì)較低等例子：肯德基在華采取 不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)模式。 不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)，就是將一家成熟的肯德基餐廳整體轉(zhuǎn)讓給通過(guò)了資格評(píng)估的加盟申請(qǐng)人，同時(shí)授權(quán)其在原餐廳位置使用肯德基品牌繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。3 .何為戰(zhàn)略聯(lián)盟？是說(shuō)明戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型以及優(yōu)劣勢(shì)，并闡述想要實(shí)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)考慮的要素有哪些戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種協(xié)議關(guān)系，為了達(dá)到一定的戰(zhàn)略目標(biāo)而組件，是兩個(gè)或者多個(gè) 組織為達(dá)到互利的重大戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的聯(lián)合。類型：研發(fā)聯(lián)盟、分銷聯(lián)盟、制造聯(lián)盟。優(yōu)勢(shì)：提升競(jìng)爭(zhēng)力，分散風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)張市場(chǎng)，防止競(jìng)爭(zhēng)過(guò) 度?？朔笃髽I(yè)病，克服低效率的管理模式。劣勢(shì)：合作難度大

4、，利益平衡難，合作開(kāi)發(fā)技術(shù)被濫用?？紤]因素：使命、戰(zhàn)略、控制、文化、組織、管理。4 .當(dāng)跨國(guó)公司選擇采用獨(dú)資方式進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)如何在并購(gòu)和新建企業(yè) 之間進(jìn)行抉策？當(dāng)公司進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)或者欠發(fā)達(dá)的國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，由于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境和本 土企業(yè)發(fā)展不夠成熟，要采用新建企業(yè)的方式，不僅能保持公司的自身優(yōu)勢(shì)的 控制和發(fā)展，而且能夠贏得當(dāng)?shù)卣恼邇?yōu)惠，同時(shí)在諸如人力資源、供應(yīng) 商、物流、工廠分部或者制造技術(shù)方面都有優(yōu)勢(shì)。對(duì)于較晚進(jìn)入行業(yè)的公司而言，并購(gòu)方式是獲得著名品牌、分銷渠道或技術(shù)的 常用方式。鑒于發(fā)達(dá)國(guó)家的基礎(chǔ)設(shè)施比較完備，法律法規(guī)比較健全，投資環(huán)境 也比較穩(wěn)定，通常采用并購(gòu)。5 .試述跨國(guó)

5、公司進(jìn)入全球市場(chǎng)的各種模式特點(diǎn)，并分析各種模式之間的優(yōu)劣 勢(shì)間接出口 ：特點(diǎn)：利用母國(guó)的中間商或委托代理機(jī)構(gòu)公司部直接負(fù)責(zé)適合中小型公司優(yōu)勢(shì)：投入少、風(fēng)險(xiǎn)低、不需要有關(guān)出口國(guó)的經(jīng)驗(yàn)劣勢(shì)：控制度低，無(wú)法獲得有關(guān)國(guó)外市場(chǎng)的直接知識(shí)，存在潛在機(jī)會(huì)成本直接出口:特點(diǎn)：跨國(guó)公司直接把產(chǎn)品賣給進(jìn)口商全盤接手受小公司和剛從事外國(guó)業(yè)務(wù)的公司青睞優(yōu)勢(shì)：控制度高，能獲得經(jīng)驗(yàn)，對(duì)營(yíng)銷組合有一定控制劣勢(shì)：需要建立出口部門，進(jìn)行一定國(guó)內(nèi)投資資源占用少許可經(jīng)營(yíng)：特點(diǎn)：采用經(jīng)許可方授權(quán)的從事生產(chǎn)按銷售額向許可方支付費(fèi)用優(yōu)勢(shì)：較少或無(wú)投入，可以快速進(jìn)入市場(chǎng)繞開(kāi)進(jìn)口壁壘 風(fēng)險(xiǎn)低劣勢(shì)：控制度低，存在潛在的機(jī)會(huì)成本，難以控制生產(chǎn)質(zhì)

6、量，容易培養(yǎng)潛在競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手特許經(jīng)營(yíng)：特點(diǎn)：特許方授權(quán)一家獨(dú)立的公司優(yōu)勢(shì)：較少或無(wú)投入，可以盡快進(jìn)入市場(chǎng)，繞開(kāi)進(jìn)口壁壘，管理者富有積極性劣勢(shì)：難以控制生產(chǎn)質(zhì)量，控制度低，容易培養(yǎng)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)法充分挖掘 市場(chǎng)潛力合同生產(chǎn)：特點(diǎn)：委托制造 跨國(guó)公司與國(guó)外某家企業(yè)簽訂協(xié)議，按對(duì)方要求生產(chǎn)，貼本 公司商標(biāo)優(yōu)勢(shì)：投入少。繞開(kāi)進(jìn)口壁壘，獲得廉價(jià)的原材料和勞動(dòng)力，降低生產(chǎn)成本劣勢(shì)：難以控制產(chǎn)量，傳播部分生產(chǎn)技巧，從而生產(chǎn)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有消極的 媒體曝光合資企業(yè)：特點(diǎn)：財(cái)產(chǎn)共享其他資源設(shè)立新企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)方式優(yōu)勢(shì)：分散風(fēng)險(xiǎn)、資源占用較少，直接獲得外國(guó)市場(chǎng)知識(shí)，分享當(dāng)?shù)睾献骰锇?原有的渠道、人力資源、無(wú)形資產(chǎn)等

7、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)：失去經(jīng)營(yíng)上的部分控制權(quán)、可能與合作伙伴發(fā)生沖突、與合作伙伴分享 利潤(rùn) 新建企業(yè):特點(diǎn)：投資的初級(jí)階段，進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家和欠發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)入模式優(yōu)勢(shì)：減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擁有完全的控制權(quán)，可以采用最近技術(shù)，不存在文化沖 突的風(fēng)險(xiǎn)劣勢(shì)：成本高昂，耗費(fèi)時(shí)間和精力，存在較高的政治和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)：優(yōu)勢(shì)：可以完全擁有控制權(quán)，獲得當(dāng)?shù)刭Y源，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劣勢(shì)：成本高，風(fēng)險(xiǎn)高，文化碰撞戰(zhàn)略聯(lián)盟：特點(diǎn)：雙方保持各自獨(dú)立地位，即可以分享收益、又可以共同享有控制權(quán)，雙 方在技術(shù)產(chǎn)品做出貢獻(xiàn)優(yōu)勢(shì)：與合作方共享資源優(yōu)勢(shì)，快速進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劣勢(shì)：文化碰撞案例：1 .特點(diǎn)：沃爾瑪要根據(jù)不同的海外國(guó)家的特點(diǎn)和自身特色

8、選擇不同的進(jìn)入模式 美洲國(guó)家和美國(guó)的地理文化有相似之處，在通過(guò)國(guó)家的成熟情況，對(duì)墨西哥和 加拿大分別采取合資和獨(dú)資的方式。在歐洲通過(guò)收購(gòu)和兼并的方式，在亞洲通 過(guò)并購(gòu)的方式，在中國(guó)采用單點(diǎn)進(jìn)入。2 .沃爾瑪做出選擇的因素：全球化背景下，地理文化的差異，市場(chǎng)潛力、基礎(chǔ) 設(shè)施和競(jìng)爭(zhēng)力3 .成功的因素：善于采用經(jīng)驗(yàn)。結(jié)合地理文化的，與消費(fèi)者的目標(biāo)一致，物流 循環(huán)系統(tǒng)，有著完善的信息網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)處理。失敗的原因：由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或者外部環(huán)境因素造成的失敗，沒(méi)有重視文化的差 異性，把成功理念和方式簡(jiǎn)單復(fù)制，忽略了經(jīng)營(yíng)意外的東西4 .沃爾瑪全球擴(kuò)張方式對(duì)中國(guó)走出國(guó)門的零售企業(yè)的啟示只有當(dāng)企業(yè)能將全球化管理體系與本土化運(yùn)營(yíng)體