績效考核以勝任為導(dǎo)向

1、績效考核以勝任為導(dǎo)向作者:日期:基于勝任力的績效考核應(yīng)用實踐以H人才中心為例勝任力這一概念于 1973年由哈佛大學(xué)教授戴維。麥克利蘭( David McClelland )正式 提出，它是指將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛在的、深層次特征， 它可以是動機、特質(zhì)、自我、態(tài)度或者價值觀、領(lǐng)域知識、認知或行為技能，任何可以被可 靠測量到的能夠顯著區(qū)分績優(yōu)和績平的個體特征。由于勝任力與工作績效密切相關(guān)，并能夠預(yù)測未來的績效，而且能夠區(qū)分績效優(yōu)秀者和一般者，具有評價層次深入及可操作的特點。 因此，近年來被廣泛運用于人力資源管理領(lǐng)域。一、項目背景H人才中心是一家部屬事業(yè)單位，主要承擔(dān)政府

2、和衛(wèi)生單位有關(guān)衛(wèi)生人力資源開發(fā)與管理工作，屬于人才中介機構(gòu)。一直以來，H人才中心主要參照采用的是公務(wù)員“德能勤績廉” 的考核內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)來對員工進行素質(zhì)和業(yè)績考評，由于工作性質(zhì)和工作內(nèi)容與公務(wù)員并不相同，考核指標(biāo)的適用性不強，評價標(biāo)準(zhǔn)也制定的比較模糊，易出現(xiàn)靠感覺打分、靠人情 打分的情況。2005年，H人才中心率先將勝任力這一概念引入衛(wèi)生領(lǐng)域，之后又開展了多個衛(wèi)生管理崗位人員的勝任力研究，在將研究成果投入實踐應(yīng)用的過程中，H人才中心決定對單位內(nèi)部人員的績效考核模式進行改革， 在崗位分析的基礎(chǔ)上，引入勝任力，構(gòu)建基于業(yè)績和勝任力 的人員績效管理體系?；跇I(yè)績和勝任力的人員績效管理體系是在崗位分

3、析的基礎(chǔ)上，對員工的工作業(yè)績和崗位勝任力兩方面進行評估，最后，根據(jù)崗位的工作特征，對兩方面進行加權(quán)求和， 得到員工最終的績效考核結(jié)果。二、勝任力在人員績效考核中的具體運用1. 整體績效考核方案首次將勝任力引入人員績效管理，H人才中心選取了檔案代理管理處作為試點部門。檔案代理管理處是H人才中心內(nèi)負責(zé)人事代理事項的辦理和人事檔案的日常管理與服務(wù)工作的部門。該部門多數(shù)工作是可以通過客觀指標(biāo)進行評估的，例如接收的檔案數(shù)量等，還有一些工作由于沒有客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，是難以評估績效的。該部門共有2名處級領(lǐng)導(dǎo)，16名員工。對該部門員工的整體績效考核內(nèi)容分為業(yè)績考核、勝任力考核和重大事項加減分考核三部分。其中業(yè)績

4、考核著重于工作數(shù)量和工作質(zhì)量考核，依據(jù)崗位職責(zé)情況制定每個崗位的業(yè)績考核指標(biāo)，通過日常工作記錄方式獲取工作數(shù)量考核相關(guān)分值，通過日常抽查方式獲取工作質(zhì)量考核相關(guān)分值，占 60%權(quán)重。勝任力考核著重于對工作崗位所需各項勝任力指標(biāo)的考 核，確定崗位勝任力考核指標(biāo)后，由處長對員工評分以及員工之間匿名互評的方式進行，占40%權(quán)重。重大事項加減分考核著重于就員工在工作中為機構(gòu)或處室?guī)順s譽或損害的事項 進行加分或減分，分值調(diào)整范圍在10分以內(nèi)。員工最終的個人得分 =業(yè)績考核得分X 60%+勝任力考核得分X 40%+重大事項加減分得分。2. 勝任力考核的實施過程確定勝任力考核指標(biāo)構(gòu)。建勝任力模型是考核的基

5、礎(chǔ)和關(guān)鍵。在對被考核部門和員工的崗位職責(zé)進行分析梳理，同時與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工進行深入訪談，經(jīng)過幾輪的溝通反饋后， 最終確定員工崗位勝任力的評價指標(biāo)和權(quán)重（表1）。表1員工勝任力評價指標(biāo)及權(quán)重評價指標(biāo)權(quán)重評價指標(biāo)權(quán)重服務(wù)意識20%細心耐心10%責(zé)任心15%知識技能10%團隊合作10%誠信自律5%溝通協(xié)調(diào)能力10%全局觀念5%計劃能力10%學(xué)習(xí)能力5%勝任力考核指標(biāo)的分級及賦分。勝任力的各項考核內(nèi)容均分為 5個等級標(biāo)準(zhǔn)，各等級分別賦分，評價人根據(jù)被考核者的表現(xiàn)，選擇相應(yīng)的等級并進行評分。鑒于以往采用1-5分檔次對個人評分時，評分多集中于3分和4分，體現(xiàn)不出差距。為了提高區(qū)分度，此次評分時設(shè)總分最低分

6、為 0分，最高分為20分，同時在每一等級內(nèi)給予一個評分的分值范圍， 對于評分最易于集中的第三等級，分值范圍大于其它等級。舉例說明評價人對 A員工的責(zé)任心這一考核內(nèi)容的評分， 根據(jù)A員工的表現(xiàn)，工作能按時完成，平時工作較認真，出現(xiàn)過兩次小差錯，屬于第三行為等級中上水平，在812分中選擇，最終給 A打11分（表2）。表2勝任力考核指標(biāo)分級及評分標(biāo)準(zhǔn)名稱責(zé)任心釋義認識到履行崗位職責(zé)是自己的義務(wù)，工作盡職盡責(zé)，認真負責(zé)，不推諉、不拖沓、恪盡職守、千方百計地承擔(dān)工作任務(wù)。行為等級分級依據(jù)分值范圍評分1工作缺乏責(zé)任感。推諉、拖沓，工作常出現(xiàn)差錯。0-3分2知道自己有履行崗位職責(zé)的義務(wù)，但缺乏履職激情，有&

7、quot;應(yīng)付了事”的情緒，基本上能按時“交差”，不求質(zhì)量，有時出現(xiàn)差錯。4-7分3能按時完成規(guī)定的工作任務(wù)，注意質(zhì)量，基本無差錯，對臨時委派的任務(wù)或難度較大 的工作有畏難情緒。8-12分4認真對待崗位工作， 仔細分析思考，不僅能及時完成任務(wù)， 還能注意工作質(zhì)量和效率。13-16 分5對崗位職責(zé)有深刻的解讀，追求質(zhì)量和效率，并盡最大努力爭取做到最好，面對增派任務(wù)或困難不退縮，千方百計完成任務(wù)。17-20分評價主體和權(quán)重。對員工的考核主要采取主管領(lǐng)導(dǎo)和員工之間匿名互評的方式進行，2名處級領(lǐng)導(dǎo)中，處長評價占35%權(quán)重，副處長評價占25%權(quán)重，16名員工的互評結(jié)果占 40% 權(quán)重。對于員工評價部分的

8、分?jǐn)?shù)統(tǒng)計，采用去掉一個最高分及一個最低分后計算平均分?jǐn)?shù)的 方法?？己私Y(jié)果的統(tǒng)計。 對員工勝任力考核結(jié)果的統(tǒng)計包括兩步：第一步，首先計算被評價者在各項勝任力考核指標(biāo)上的得分。舉例說明，對員工A在“責(zé)任心”這項勝任力考核內(nèi)容進行評分，處長評價得分計為S1，權(quán)重為35%副處長評價得分為 S2,權(quán)重為25%員工互評計算平均分后得分計為S3,權(quán)重為40%.員工A在責(zé)任心這項考核內(nèi)容上的得分SA （責(zé)任心）為：SA （責(zé)任心）=S1X 35%+S*25%+S冰40%第二步，根據(jù)被考核者在各項勝任力評 價指標(biāo)上的得分和各指標(biāo)的權(quán)重，計算考核總分。將各項指標(biāo)的分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重，然后加總即為該評價對象的考核分?jǐn)?shù)。仍

9、以員工A為例：SA總=SA （服務(wù)意識）X 20%+SA（責(zé)任心）X 15%+ SA （團隊合作）X 10%+ SA（溝通協(xié)調(diào)能力）X 10%+3. 勝任力考核結(jié)果按照上述步驟實施， 可以了解到整個團隊人員的勝任力狀況、員工個人的分項勝任力情況和總體勝任力情況。勝任力考核讓員工不僅可以知道自己在整個團隊中的排名、總分，還能得到自己在各項勝任力指標(biāo)上的得分。如表3是兩名處級領(lǐng)導(dǎo)對幾名員工勝任力的評分。表3員工勝任力評價得分（處長評價）排名員工責(zé)任心服務(wù)意識團隊合作溝通協(xié)調(diào)能力計劃能力誠信自律全局觀念學(xué)習(xí)能力細心耐心知識技能總成績（加權(quán)后）分?jǐn)?shù)等級1A13161510.51417.5141615.

10、517.514.8 43D1314.512.59.51317101415.51413.4 47F8.5141312.59.517.51211111011.7 312L3.5665.57.5105.54.55.55.55.7 2三、討論1.勝任力的引入，改變了以往的績效考核方式和理念傳統(tǒng)的績效評估方法總是把員工本人看作是影響工作產(chǎn)出的唯一因素，但事實上除了工作的具體執(zhí)行者外，許多環(huán)境因素都可能促進或制約績效水平的提高，如機遇、市場環(huán)境等。因此基于業(yè)績和勝任力的績效考核模式將員工的勝任力表現(xiàn)作為績效而納入評估體系中，確保了在完成任務(wù)和怎樣完成任務(wù)之間的平衡。這是績效考核理念的全新轉(zhuǎn)變。影響績效表現(xiàn)

11、的勝任力引入績效考評中，使得考評更加全面，也為全面的績效管理提供了基礎(chǔ)和可能?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼年P(guān)鍵一環(huán)，績效管理的最終目的是為了改進績效。 以往，績效考核的結(jié)果多是與薪酬獎金掛鉤，員工也多把注意力集中在探究到底誰的績效更好一些上，對于團隊和個人的績效改進作用不大，而勝任力評價指標(biāo)提供了客觀的優(yōu)秀績效的行為標(biāo)準(zhǔn)，建立了對優(yōu)秀績效的期望，為任務(wù)的具體范圍和要求提供了共同理解，員工在關(guān)注績效結(jié)果的同時，也開始關(guān)注績效背后個體勝任力的差異，思考自身的勝任力狀況。如果我們對員工的勝任力進行持續(xù)的觀察評價， 一段時間之后進行縱向?qū)Ρ龋?可觀察到 員工在各項勝任力上的發(fā)展情況。 就此主管可以了解到每個

12、員工的優(yōu)勢和劣勢， 為員工的培 養(yǎng)發(fā)展提供條件，員工個人可以更加準(zhǔn)確地認清自我價值和職業(yè)發(fā)展的能力阻礙，從而促使員工調(diào)整自身行為，持續(xù)改進自身能力。2.基于勝任力的績效管理體系應(yīng)注意事項從考核后的反饋來看， 員工和處室領(lǐng)導(dǎo)對于勝任力的考核指標(biāo)和分級較為認可，客觀上考核結(jié)果也證明此結(jié)果符合該部門實際情況。它表明，將勝任力引入人員績效管理是可行的，但是需要注意的是，在實踐中并不是所有的崗位都適合進行勝任力的考核。鑒于對勝任力考核指標(biāo)的確定和分級有難度，需要嚴(yán)謹(jǐn)、細致的工作，成本也較高，因此建議基于勝任力的績效管理體系更適合用于較高層的管理者和技術(shù)人員，因為這類人員在達成績效目標(biāo)的過程中更加依賴于勝任力的特質(zhì)，也更加渴望通過勝任力的提升來實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，還容易認同和接受基于勝任力的績效管理理念。另外，勝任力考核與業(yè)績考核在員工整體考核方案中的權(quán)重分配也需要根據(jù)部門員工的 工作性質(zhì)進行調(diào)整， 例如，研發(fā)類人員，他們的工作成果較難用量化指標(biāo)來衡量，個人的勝任能力對工作績效的影響較大，勝任力考核的權(quán)重可以較高。而以實際操作為主要工作的護 士，她們的績效衡量應(yīng)主要集中于具體的業(yè)績指標(biāo)，勝任力考核的權(quán)重可適當(dāng)調(diào)低。還需要注意的