信息化方案之如何進(jìn)行項目風(fēng)險評估

1、如何進(jìn)行項目風(fēng)險評估AMT的研究表明，在信息化實(shí)施過程中，風(fēng)險不僅僅來源于企業(yè)，信息系統(tǒng)的實(shí)施方也是導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的一個重要來源。在實(shí)施的不同階段，從開始到結(jié)束，實(shí)施方的消極態(tài)度會直接導(dǎo)致項目的失敗。誠實(shí)的自我評估、確定目標(biāo)并向著目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)，所有這些構(gòu)成了一個連續(xù)的過程，而這也正是管理的趣味所在。 管理者成功地解決難題之后，征服感油然而生。但在企業(yè)的管理工作中，可以抵消這種趣味的事情似乎和趣味一樣多。 接觸過信息化建設(shè)的人士都知道，一個信息系統(tǒng)的實(shí)施不是短時間內(nèi)能夠完成的，上一個比較完整的ERP系統(tǒng)，少則半年，多則一兩年，甚至三四年。如此漫長的實(shí)施過程，已經(jīng)足以把企業(yè)內(nèi)人們對信息化最初的憧憬和

2、熱情消磨殆盡。中國有句俗話，叫日久見人心，所隱含的無非就是時間可以作為衡量事物真實(shí)性的最好的手段。同樣的，放在信息系統(tǒng)實(shí)施里，一開始不成問題的事情，到了后來都會蛻變成問題，并且有可能隨著時間的推移，糟糕程度也不斷地增加。因此，如何有效地管理實(shí)施過程，降低企業(yè)的實(shí)施風(fēng)險成為保障信息化建設(shè)成功的一個重要環(huán)節(jié)，這也就是我們在這里探討的主題。 如何有效地降低實(shí)施過程的風(fēng)險呢？首先需要了解在實(shí)施過程中我們可能碰到哪些風(fēng)險。按照一般意義，我們常常所說的風(fēng)險分為兩大類，一種是不可預(yù)知的，一種是可預(yù)知的。既然是不可預(yù)測的風(fēng)險，有預(yù)防的想法，恐怕也是無從做起，只能是在風(fēng)險到來的時候直接對問題做出反應(yīng)。而這里我們

3、主要針對的是那些能夠預(yù)測的風(fēng)險，在明晰它們的基礎(chǔ)上，想辦法去控制和降低它們。 信息化項目的項目特性，注定了實(shí)施過程中的風(fēng)險有綜合風(fēng)險，也有階段風(fēng)險。 圖1 信息化項目的風(fēng)險包括項目的綜合性風(fēng)險和階段性風(fēng)險（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）所謂綜合風(fēng)險，是指貫穿整個實(shí)施過程，甚至貫穿整個信息化項目過程的幾大類風(fēng)險。根據(jù)我們的研究，歸納總結(jié)出這么幾種：缺乏共識、項目驅(qū)動力風(fēng)險、信息不對稱/欺詐風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、業(yè)務(wù)中斷風(fēng)險。 接下來我們就缺乏共識和項目驅(qū)動力風(fēng)險這兩項來做個簡單的介紹。 缺乏共識，是IT項目中最常見的風(fēng)險，帶來的后果各種各樣。對于IT建設(shè)來說，項目組內(nèi)部（包括企業(yè)

4、方與實(shí)施方）、企業(yè)內(nèi)部能就關(guān)鍵問題達(dá)到共識，顯得至關(guān)重要。有一句話是這么概括的，在一個解決方案上達(dá)成共識比這個解決方案本身的先進(jìn)性重要得多。為什么共識會在IT項目中扮演了如此重要的一個角色呢？業(yè)內(nèi)人士聚在一起討論信息化建設(shè)，常常會說信息化建設(shè)風(fēng)險很大，然而最難以預(yù)測和掌握的是人的因素，技術(shù)的問題總是會有解決方案。而達(dá)成共識其實(shí)就是解決人的問題，減輕或者降低項目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的，由于人而引起的不必要的阻力。再來看看項目驅(qū)動力風(fēng)險。項目驅(qū)動力其實(shí)包含了兩層意思，一個是指項目啟動的誘因，例如是否是由業(yè)務(wù)需求驅(qū)動，還是出于別的一些原因的考慮；另一個隱含的意思是企業(yè)高層對IT項目的推動作用。大家都知

5、道信息化建設(shè)是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)的支持程度直接影響到項目的成敗。 對于階段性風(fēng)險，顧名思義，就是在信息化建設(shè)各階段（如選型階段，項目啟動，需求調(diào)研等）中出現(xiàn)的、帶有濃厚的階段色彩的風(fēng)險。舉例來說，在項目啟動階段，可能出現(xiàn)計劃殘缺，思維混沌的風(fēng)險。對于任何一個項目來說，有明確的項目目標(biāo)以及詳細(xì)的項目計劃是至關(guān)重要的。一個明確的項目目標(biāo)，決定了整個項目的基調(diào)，一個詳細(xì)的項目計劃，使得后面的每項活動都易于控制和掌握。對于IT項目來說，更是如此，作為一個新興的項目管理領(lǐng)域，IT項目的管理是不夠成熟的，而IT的本身又是極難衡量的。在這樣的情況下，在項目啟動階段就明確了IT項目的目標(biāo)和計劃顯得猶為重要。 項

6、目不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗。做過項目的人大概都會對這句話感觸良深。在項目開始前，或者在項目的啟動階段，多做些工作并且把工作做踏實(shí)是非常必要的，也是提前杜絕一些可預(yù)測風(fēng)險發(fā)生的一個有效手段。 在進(jìn)入項目實(shí)施前，項目目標(biāo)明晰和項目計劃落實(shí)固然非常重要，然而僅僅這些措施是不夠的。我們提倡，在項目啟動階段，企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)狀做一個評估，看看一旦啟動信息化項目，各種風(fēng)險發(fā)生的可能性有多大，對可能發(fā)生的困難要有預(yù)估，并提前做好防范措施。 如何在項目啟動之前對項目的潛在風(fēng)險進(jìn)行量化評估對于項目啟動之前的風(fēng)險評估一般來說可以從兩個方面來考量，一方面評估信息化建設(shè)成功的可能性，另一方面需要評價項目實(shí)施的難

7、易程度。 影響項目成功可能性的風(fēng)險因素包括（我們通常稱之為A類指標(biāo)）：企業(yè)戰(zhàn)略對信息化的需求、決策層的態(tài)度、信息化項目的準(zhǔn)備情況以及企業(yè)信息化建設(shè)的現(xiàn)狀。信息化項目之所以可能成功，在于業(yè)務(wù)的驅(qū)動力大小。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)對于信息化要求迫切，決策層大力支持，項目準(zhǔn)備充分，信息化項目成功啟動的可能性就大大增加了。 圖2 信息化項目的成功的可能性和實(shí)施難易程度的分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）接下來，我們再來分析一下有哪些因素導(dǎo)致了項目的實(shí)施難易程度的不同。根據(jù)我們的研究，主要包含以下七個方面的因素（我們通常稱之為B類指標(biāo)）：1、企業(yè)的IT規(guī)劃能力IT規(guī)劃其實(shí)就是給出了IT建設(shè)的一個

8、宏觀計劃，給出了一個企業(yè)未來IT藍(lán)圖。通過IT規(guī)劃，能夠更加明確IT建設(shè)的目標(biāo)，并且就此目標(biāo)企業(yè)上下達(dá)成一致，IT究竟能為企業(yè)帶來什么，解決怎樣的問題，企業(yè)應(yīng)該做哪些工作，如何來完成這些工作。如果一個企業(yè)的IT規(guī)劃能力非常強(qiáng)的話，那么企業(yè)在進(jìn)行項目的時候就會非常了解自己現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求，并清楚現(xiàn)在的定位和目標(biāo)。合理的IT規(guī)劃，可以理清企業(yè)搞信息化的思路，做出合理的期望，也就相應(yīng)地降低了信息化建設(shè)的風(fēng)險。 2、企業(yè)的信息資源化水平企業(yè)信息資源化水平主要是指企業(yè)信息管理規(guī)范的完善程度，如企業(yè)的編碼體系是否完善、數(shù)據(jù)管理規(guī)范、信息安全管理規(guī)范、軟件開發(fā)管理體系是否健全等等。企業(yè)信息資源化的完善程度以及

9、利用水平直接影響到了信息化項目實(shí)施的難易程度。 3、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程水平企業(yè)進(jìn)行信息化應(yīng)用往往都是通過信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的緊密結(jié)合來提高企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和管理水平。因此在信息化應(yīng)用過程中，企業(yè)往往都會對相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程相對規(guī)范和科學(xué)，那么這種調(diào)整的工作和難度就不大；如果企業(yè)原來沒有一套清晰合理的流程，那么在信息化應(yīng)用過程中則需要大量的工作來完善相關(guān)的流程。 4、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)情況企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)必須能夠與IT系統(tǒng)相匹配。在信息化項目應(yīng)用過程中有效的組織保證對于信息化項目的實(shí)施是至關(guān)重要的。因此企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)狀況也在某種程度上決定了項目實(shí)施的難易程度。 5、

10、員工在信息化應(yīng)用過程中，人是非常關(guān)鍵的一個因素。這里講到的人不僅僅是企業(yè)員工的素質(zhì)，還包括員工對于信息化的認(rèn)識，對于信息化的支持程度，員工是否有樂于變革的心態(tài)等等。因為信息化系統(tǒng)一旦上線，原有的業(yè)務(wù)操作模式就會有所改變，這要求員工能夠很快地適應(yīng)這種新的手段的應(yīng)用。如果他們不能用，那么無論實(shí)施方與企業(yè)做了多大的努力，IT作為工具的效用也是無法發(fā)揮的。因此，意識決定一切這句話充分反映了人的因素對于信息化項目成功實(shí)施的重要作用。 6、現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)情況企業(yè)現(xiàn)存應(yīng)用系統(tǒng)的好壞直接影響到了后續(xù)項目開展的難易程度。有一個比較優(yōu)良的系統(tǒng)，并且預(yù)留了與未來系統(tǒng)的接口，比那些信息孤島要好處理得多。 7、企業(yè)經(jīng)營業(yè)

11、績企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)對于項目實(shí)施的也是非常重要的。因為企業(yè)有了資金的大力支持才能保障項目的順利進(jìn)行。良好的經(jīng)營業(yè)績保障了項目資金的充足。 如何將這樣的方法應(yīng)用到企業(yè)中去？耳聽為虛，眼見為實(shí)。此前談了很多對信息化風(fēng)險的認(rèn)識，也談到了在項目啟動之前，企業(yè)需要開展評估。那么如何開展評估？下面我們以某企業(yè)為例來具體看一看評估開展的過程，其結(jié)果又揭示了怎樣的問題。這里我們稱之為A企業(yè)。 1、分發(fā)調(diào)研問卷最真實(shí)的數(shù)據(jù)往往來自于企業(yè)，對企業(yè)自身信息化建設(shè)的準(zhǔn)備和意識程度，企業(yè)中的員工是最清楚的。如何將他們的一些認(rèn)識和看法清楚、系統(tǒng)地表達(dá)出來？在這里我們采用了問卷調(diào)研的方式。 在A企業(yè)中，問卷分發(fā)的對象為企業(yè)中高層

12、干部。原因有兩個：其一，作為中高層，對于近期企業(yè)要開展的一些大事也有所耳聞，相對地避免了由于信息不對稱而造成的偏差；其二，管理層的看法相對操作人員而言，更宏觀些，平均的素質(zhì)也較高。 在填寫問卷之前，針對問卷的每一項，對填表人還要進(jìn)行一次培訓(xùn)，最大化填表人對問卷的理解。 2、回收、匯總調(diào)研問卷下一步的工作自然就是調(diào)研問卷的回收和匯總。調(diào)研問卷的匯總并不是簡單地匯總即可，由于最后要計算總分，對于數(shù)據(jù)缺省的問卷要進(jìn)行整理，不納入總分的計算之內(nèi)。 3、分析、展示調(diào)研結(jié)果整理完數(shù)據(jù)，最后要進(jìn)行的就是數(shù)據(jù)的分析以及最后分析結(jié)果的展示了。 依據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)回饋情況，我們對A指標(biāo)和B指標(biāo)分別做了平均分和加權(quán)平均

13、的計算。但這只是總分的計算，要發(fā)現(xiàn)企業(yè)開展信息化建設(shè)的風(fēng)險所在，需要更細(xì)致的分析。 經(jīng)過對每一個子指標(biāo)，每一項子指標(biāo)的平均分值匯總，以及標(biāo)準(zhǔn)方差的計算（標(biāo)準(zhǔn)方差衡量的是個人的評分與最后的平均分之間的差異程度，方差越大，說明填表人在這點(diǎn)上的看法差別越大，反之就是填表人在這點(diǎn)上的認(rèn)識比較統(tǒng)一），企業(yè)信息化項目風(fēng)險大小就一目了然了。表1舉例說明了在A企業(yè)中，A指標(biāo)的總平均分以及四個子項的平均分以及標(biāo)準(zhǔn)方差的得分情況。 表1 信息化項目的成功的可能性分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）上表中，紅字標(biāo)出的表明是需要特別引起重視的地方。譬如，可能性評估（即A類指標(biāo)評估）中的有一項為信息系統(tǒng)

14、建設(shè)項目狀況，A企業(yè)的得分僅為5.13分（問卷的打分自0-10分），而其標(biāo)準(zhǔn)方差卻為1.55，也就是說企業(yè)的填表人對這一項的打分都比較低，但是大家打分的差異度仍然比較大，對這點(diǎn)的認(rèn)識不統(tǒng)一。可以說企業(yè)在這點(diǎn)上已經(jīng)是毋庸置疑地執(zhí)行不善了，然而為何大家對這點(diǎn)的認(rèn)識不統(tǒng)一，可能還隱藏有其他的原因，可能跟大家所處部門不同有關(guān)等等。而另一子項，信息系統(tǒng)建設(shè)項目準(zhǔn)備的信息屏蔽性就更高了，標(biāo)準(zhǔn)方差達(dá)到了1.88。 然而正如我們之前所說的，要更清楚地了解企業(yè)情況，還要往深挖掘。于是，我們又針對子項最多的A類指標(biāo)中的子指標(biāo)企業(yè)決策層對信息化建設(shè)的態(tài)度做了進(jìn)一步分析。該子指標(biāo)共包含有8個子項，我們分別計算了其平均

15、分和標(biāo)準(zhǔn)方差。如表2所示： 表2 信息化項目的成功的可能性企業(yè)決策層對信息化建設(shè)的態(tài)度分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）然后就平均分和標(biāo)準(zhǔn)方差做了簡單的數(shù)軸圖，每個子項都會在數(shù)軸圖上有個相對位置。（如圖3所示）一般來說，我們認(rèn)為每一個指標(biāo)的分值會有這么四種情況： 平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差也低：說明現(xiàn)狀不理想，而且大家的對此的認(rèn)識普遍統(tǒng)一； 平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差高：說明現(xiàn)狀不理想，但是大家在這點(diǎn)上的認(rèn)識不一致，至于導(dǎo)致不一致的原因需要進(jìn)一步的探究； 平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差也高：說明現(xiàn)狀情況良好，但是大家的認(rèn)識差異大，同樣的，導(dǎo)致的原因需要調(diào)查；平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差低：說明現(xiàn)狀情況不錯，而且大

16、家認(rèn)識一致，這應(yīng)該是企業(yè)最放心的，也是最喜歡看到的一種狀態(tài)。 圖3 信息化項目的成功的可能性企業(yè)決策層對信息化建設(shè)的態(tài)度分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）有了各個子項的相對位置之后，哪個問題是企業(yè)的薄弱點(diǎn)就很清楚了。企業(yè)在對信息系統(tǒng)的宣傳教育上明顯存在不足。 再來看看對項目難易度的分析，即B指標(biāo)的分析，仍然以A企業(yè)為例。因為是評價難易程度，指標(biāo)項較之A類指標(biāo)要多，而且多了權(quán)重的參與。所謂的權(quán)重也就是指的這類指標(biāo)所占的重要程度大小。A企業(yè)的B類指標(biāo)的評估結(jié)果如表3所示： 表3 信息化項目的成功的難易度分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）其中，紅字指代需要著重引起

17、重視的地方。平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差高，而權(quán)重系數(shù)又特別大的子指標(biāo)，是企業(yè)現(xiàn)行情況中做得很不夠的地方，自然也就是下一步要改進(jìn)的重點(diǎn)。 在對B指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分析，也就是畫數(shù)軸圖的時候，情況較之A類指標(biāo)會有所不同，因為權(quán)重這個常量的參與，使得原來的二維數(shù)據(jù)變成了三維。因此前面提到的四種情況可能就要演變成8種情況，如果套用數(shù)學(xué)公式來計算，在無權(quán)重的情況下，可能的狀況是22，但有了權(quán)重以后，可能的狀況就演化成了23。為了直觀起見，我們采用了數(shù)軸圖來表達(dá)，如圖4所示。 圖4 信息化項目的成功的難易度分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）而圖4其實(shí)是對表3的進(jìn)一步直觀表述。氣泡越大，說明此指標(biāo)的重

18、要程度越高，也就越該引起重視。從上圖中，我們可以看出，在A企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程水平的提高、員工總體素質(zhì)的提高、以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)應(yīng)用價值的提升，是急待解決并且有望解決的主要方向。 總的來說，事前的風(fēng)險評估讓企業(yè)能更好地了解自己接下來可能遇到的困難，為企業(yè)指明了下一步改進(jìn)的方向。這也是有效降低實(shí)施過程風(fēng)險的第一步。 風(fēng)險最后的承擔(dān)者可能都是企業(yè)自身，然而風(fēng)險的來源卻不僅僅是企業(yè)，實(shí)施商的態(tài)度不可忽視。 前面我們說了很多風(fēng)險，大家可能都已經(jīng)感覺到了了，這些風(fēng)險的來源幾乎都是企業(yè)自身。然而根據(jù)AMT的研究，在信息化實(shí)施過程中，風(fēng)險的來源不僅僅是企業(yè)，信息系統(tǒng)的實(shí)施方也是導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的一個重要來源。在實(shí)施的不同階段，實(shí)施方的消極態(tài)度會直接影響到項目，包括過程和結(jié)果。例如在需求分析階段，實(shí)施方可能會忽視企業(yè)