步打造卓越商業(yè)模式

1、五步打造卓越商業(yè)模式商業(yè)模式雖然是一個(gè)比擬新的名詞,但商業(yè)模式的實(shí)踐卻始于很久很久以前的商品交易.即使在自 給自足的農(nóng)耕時(shí)代,人們也并非一起物品都自己生產(chǎn),總有一些物品需要用貨幣購置,那些銷售物品的 商人實(shí)際上都在應(yīng)用著商業(yè)模式為個(gè)人謀利.馭使奴隸或農(nóng)奴生產(chǎn)糧食,賣出糧食換取貨幣；商品低價(jià) 買進(jìn),高價(jià)賣出,以及買進(jìn)原料,加工成商品再加價(jià)賣出等都是比擬原始的商業(yè)模式.應(yīng)該說有了出于 謀利的商品生產(chǎn)和商品交換,就誕生了從事商品生產(chǎn)和交換而獲取利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)模式,這種經(jīng)營(yíng)模式實(shí)際上 就是早期的商業(yè)模式.用比擬學(xué)究一點(diǎn)的語言來概括一下：商業(yè)模式是包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具,用以闡 明企業(yè)為顧客創(chuàng)造

2、價(jià)值并獲取利潤(rùn)的內(nèi)在邏輯.商業(yè)模式的概念第一次出現(xiàn)在 50年代,但之所以直到90年代才開始被廣泛使用和傳播, 主要原因 互聯(lián)網(wǎng)催生了眾多新興的商業(yè)模式, 一些新的商業(yè)模式如 google、yahoo在短時(shí)間內(nèi)取得巨大成功, 同 時(shí)也有很多新的商業(yè)模式并未為企業(yè)帶來預(yù)期的收益,因而使人們高度重視商業(yè)模式的研究.出海需要船,同樣,設(shè)計(jì)和完善企業(yè)商業(yè)模式,需要借助有效的分析手段.在長(zhǎng)期企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè) 模式研究與實(shí)踐中,我歸納和總結(jié)出商業(yè)模式的五大要素：他們是價(jià)值來源、價(jià)值載體、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià) 值傳遞、價(jià)值保護(hù).價(jià)值來源即企業(yè)客戶或顧客,價(jià)值載體就是企業(yè)的產(chǎn)品或效勞,價(jià)值創(chuàng)造即生產(chǎn)產(chǎn) 品或效勞的價(jià)值創(chuàng)造

3、活動(dòng),價(jià)值傳遞即產(chǎn)品或效勞的供給和傳播活動(dòng),價(jià)值保護(hù)即保護(hù)產(chǎn)品或效勞的戰(zhàn) 略限制活動(dòng).商業(yè)模式就是以上述五大要素的某一至兩個(gè)要素為核心,五大要素相互協(xié)同的價(jià)值創(chuàng)造系 統(tǒng).打造卓越的商業(yè)模式,必須分五步設(shè)計(jì)或完善商業(yè)模式的五大要素.第一步,界定和把握價(jià)值來源價(jià)值來源是指購置企業(yè)商品或效勞的顧客群,它們是企業(yè)利潤(rùn)的唯一源泉.企業(yè)價(jià)值來源及其需求 的界定,決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價(jià)值.企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群.好的目標(biāo) 顧客群,一是要有清楚的界定,沒有清楚界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的；二是要有足夠的規(guī)模,沒有足 夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限；三是企業(yè)要對(duì)顧客群的需求和偏好

4、有比擬深的熟悉和了解.設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候,首先需要分析顧客需求,目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比擬容易呈現(xiàn)價(jià)值的顧 客群.一般來說,企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端,而主要還是在顧客端.有時(shí)縱然是把握好企業(yè) 顧客的一點(diǎn)點(diǎn)需求,也可能產(chǎn)生巨大的顧客價(jià)值.在復(fù)印機(jī)行業(yè),施樂公司的價(jià)值來源主要是大型企業(yè) 與專業(yè)影印公司,因此他看不到個(gè)人客戶對(duì)于影印便利的需求,所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機(jī)的先機(jī).佳 能在資源規(guī)模上無法與施樂競(jìng)爭(zhēng),因此采取差異化策略,重點(diǎn)對(duì)個(gè)人客戶這一價(jià)值來源進(jìn)行了系統(tǒng)分析 和研究,根據(jù)個(gè)人客戶的價(jià)值需求,開掘尚未被滿足的特殊顧客群,最后才導(dǎo)致開發(fā)簡(jiǎn)便型桌上復(fù)印機(jī) 的創(chuàng)新設(shè)想.佳能在 1976年

5、推出簡(jiǎn)便型桌上復(fù)印機(jī),這項(xiàng)新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后,不但影印 速度慢,影印品質(zhì)不佳,提供的影印功能也極為有限.不過在顧客看來卻是一項(xiàng)能帶來重大價(jià)值的成功 產(chǎn)品,由于它能提供經(jīng)理人與個(gè)人工作者在工作上極大的方便,這些顧客不需要為影印一頁文件,專程 跑到影印中央,只需要簡(jiǎn)單的操作,在家中或個(gè)人辦公室中即可滿足影印需求.如果商業(yè)模式無法找到相對(duì)明確的顧客需求,那么這項(xiàng)新事業(yè)將會(huì)遭遇無法創(chuàng)造利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn).例如,JVC與Sony在上世紀(jì)60年代投入于錄放機(jī)開發(fā),事先也無法掌握潛在的顧客需求,因此只得 不斷推出新產(chǎn)品到市場(chǎng)上進(jìn)行測(cè)試,直到70年代,在大致掌握顧客對(duì)于這項(xiàng)新產(chǎn)品的需求后,才成功開發(fā)出V

6、HS與Beta規(guī)格的產(chǎn)品.價(jià)值來源不清楚,也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確,是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因.比 如前幾年的新興科技領(lǐng)域 例如2000年前的Internet > e commerce、無線上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè),由于市場(chǎng)尚 未成形,顧客需求還不明確,很難使新技術(shù)的價(jià)值在新市場(chǎng)中具體呈現(xiàn).因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式,大都欠缺具體的顧客需求信息,只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的開展趨勢(shì),來描繪未來市場(chǎng)的美景.這正是一些企業(yè)投入于新興科技市場(chǎng)所遭遇的主要風(fēng)險(xiǎn)：新技術(shù)具有創(chuàng)造價(jià)值的高度潛力,但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧 損.大量經(jīng)營(yíng)實(shí)踐說明,設(shè)計(jì)和完善商業(yè)模式時(shí),分析和把握顧客需求,并尋求產(chǎn)品在市場(chǎng)中的最正確

7、定 位,是設(shè)計(jì)商業(yè)模式的一項(xiàng)首要工作.第二步,不斷完善企業(yè)價(jià)值載體一產(chǎn)品或效勞價(jià)值載體是指企業(yè)可以獲取利潤(rùn)的、目標(biāo)顧客購置的產(chǎn)品或效勞.價(jià)值載體決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)的 價(jià)值是什么,以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)( revenuestructure ).好的價(jià)值載體是顧客價(jià)值最大化與企業(yè)價(jià)值最大化的結(jié)合點(diǎn),它要求一要針對(duì)目標(biāo)顧客的清楚的需求偏好,二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值,三要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值.有些企業(yè)的產(chǎn)品和效勞或者缺乏顧客的針對(duì) 性,或者根本不創(chuàng)造利潤(rùn),就不是好的價(jià)值載體.微軟的商業(yè)模式是國(guó)際公認(rèn)最為成功的商業(yè)模式,但回憶微軟不斷完善企業(yè)價(jià)值載體的歷史,就會(huì) 發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設(shè)計(jì)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的

8、產(chǎn)品的.看一看微軟開發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會(huì)發(fā)現(xiàn),根 據(jù)顧客的需求對(duì)產(chǎn)品持續(xù)改良是微軟商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力之所在.當(dāng)微軟推出時(shí),這個(gè)產(chǎn)品比數(shù)字研究公 司的GEM圖形用戶界面好不到那去.評(píng)論家們甚至將它比作是對(duì)施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿.只有在1990年發(fā)布時(shí),微軟才拿出了內(nèi)存治理方面的改良成果,從而可以讓用戶利用 286和386微處理器的水平.1993年微軟又用了另外三年時(shí)間改良了與Windows95界面類似的NT,新產(chǎn)品強(qiáng)大的管理限制功能使得 WindowsNT在IT社區(qū)中流行起來.在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上,微軟又用了三次長(zhǎng)期的努力 才趕上網(wǎng)景.微軟建立了偉大的商業(yè)模式,原因是微軟傾聽客戶反映,修復(fù)了

9、產(chǎn)品中的缺乏,微軟成就 的原因并不是由于它開發(fā)出了轟動(dòng)一時(shí)的技術(shù).微軟完善了 一個(gè)整合客戶反應(yīng)和改良企業(yè)價(jià)值載體的系統(tǒng),這可以解釋為何微軟長(zhǎng)期以來成為這個(gè)領(lǐng)域的第一號(hào)企業(yè).第三步,打造強(qiáng)有力的價(jià)值創(chuàng)造,構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈打造價(jià)值創(chuàng)造一規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計(jì)與完善重要內(nèi)容,它決定了產(chǎn)品或效勞是否為企業(yè)帶來價(jià)值和帶來價(jià)值的多少.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主要包括以下幾種：組織與機(jī)制杠桿、技術(shù)與裝備 杠桿、生產(chǎn)運(yùn)作杠桿、資本運(yùn)作杠桿、供給與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等.這些內(nèi)部運(yùn)作活 動(dòng)可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的本錢及其結(jié)構(gòu)(coststructure)以及方案實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)目標(biāo)(tar

10、getmargins).設(shè)計(jì)良好的價(jià)值創(chuàng)造可以使商業(yè)模式極具競(jìng)爭(zhēng)力.美國(guó)西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡,上季度繼續(xù)贏利 1 02億美元.能取得這樣的成功,在于西南航空始終堅(jiān)持"低本錢營(yíng)運(yùn)和低票價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的策略,在自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不注意和注重的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上下功夫,找到了屬于自己的財(cái)富增長(zhǎng) 點(diǎn).西南航空主營(yíng)國(guó)內(nèi)短途業(yè)務(wù).由于每個(gè)航班的平均航程僅為一個(gè)半小時(shí),因此西南航空只提供軟飲 料和花生米,這樣既可以將非常昂貴的配餐效勞費(fèi)用"還之于民",又能讓每架飛機(jī)凈增 7到9個(gè)座位,每班少配備2名乘務(wù)員.在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上,它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還

11、要廉價(jià).一些"巨人級(jí)"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的嶂螂 ",可以感覺到,但就是無法消 滅掉.將沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈外包,是打造價(jià)值創(chuàng)造的一條有效途徑.很多公司意識(shí)到在一個(gè) 非常長(zhǎng)而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上,他們也許只能在價(jià)值鏈的 3至4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力, 但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力是不太可能的,而一旦熟悉到企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值中的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié),就應(yīng)該把公司定位 在那個(gè)位置,將其他局部以簽約方式外包給別的公司,從而使價(jià)值創(chuàng)造更加有力.十幾年來,耐克在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位.對(duì)于耐克而言,營(yíng)銷和新奇的設(shè)計(jì)是其專 長(zhǎng),而對(duì)于制造,耐克那

12、么采取外包策略,耐克還外包局部財(cái)務(wù)運(yùn)作.勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動(dòng)機(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上,而對(duì)于車身等局部那么完全外購,從而取得價(jià) 值最大化.寶馬(BMW)公司限制著與其核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件,如發(fā)動(dòng)機(jī)、車輛平臺(tái)的設(shè) 計(jì),其它非關(guān)鍵零部件那么外包出去.同樣的產(chǎn)品,由于價(jià)值創(chuàng)造不同,或者說由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈的差異,導(dǎo)致了產(chǎn)品的本錢迥異,一個(gè)企業(yè)可能賺錢,另一個(gè)企業(yè)可能虧損.這足以說明,價(jià)值創(chuàng)造決定了企業(yè)利潤(rùn)的多寡.第四步,疏通拓寬利潤(rùn)渠,構(gòu)筑商業(yè)模式外部運(yùn)作價(jià)值鏈利潤(rùn)渠一即企業(yè)向顧客供給產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道,是商業(yè)模式得以正常運(yùn)作必不可少的外部?jī)r(jià)值鏈.產(chǎn)品或效勞的價(jià)值傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品

13、和效勞傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動(dòng),目的是便于目 標(biāo)客戶方便地購置和了解公司的產(chǎn)品或效勞.戴爾是成功的商業(yè)模式,它的的利潤(rùn)渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價(jià)值,首先,直銷模式大幅降低 本錢,戴爾的 直銷模式實(shí)質(zhì)上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商,這樣預(yù)防龐大的渠道本錢.戴爾因直銷而減少 了 20%左右的渠道本錢.其次,直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度.利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周.而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時(shí)間為5天,從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時(shí)以內(nèi),戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到ll天.1963年家樂福在巴黎郊區(qū)創(chuàng)辦第一家超級(jí)市場(chǎng).在 30年內(nèi),家樂福開展成為一個(gè)年銷售額29

14、0億美元、市彳1 200億美元的國(guó)際連鎖超市集團(tuán).其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道.在家樂福產(chǎn)生前,法國(guó)擁有高度分散的小商店系統(tǒng),他們對(duì)客戶和供給商來說是一個(gè)十分低效的渠道.客戶需要花 數(shù)小時(shí)采購,而分銷商需要花費(fèi)可觀的本錢和費(fèi)用運(yùn)送貨物到成百上千家零售店.這一渠道的多重失效 和低效,激發(fā)了渠道集中的趨勢(shì).家樂福開掘到這一時(shí)機(jī)從而創(chuàng)造了巨大的股東價(jià)值.家樂福、沃爾瑪 的成功是由于它為眾多商品生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道,而這對(duì)幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的.第五步,建立有效保護(hù)利潤(rùn)的價(jià)值保護(hù)價(jià)值保護(hù)是指企業(yè)為預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶,保護(hù)利潤(rùn)不流失而采取的戰(zhàn)略限制手段. 價(jià)值創(chuàng)造是

15、撬動(dòng) 奶酪為我所有,價(jià)值保護(hù)是保護(hù)奶酪不為他人所動(dòng).比擬有效的價(jià)值保護(hù)主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、限制價(jià)值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的客戶 關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等.價(jià)值保護(hù)對(duì)商業(yè)模式的價(jià)值從 Beta與VHS對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)可見一斑. 二十世紀(jì)七十年代中期, 索尼創(chuàng)造了 Beta攝像制式,技術(shù)領(lǐng)先,先期進(jìn)入市場(chǎng),還擁有強(qiáng)大品牌支撐,但索尼堅(jiān)持"不讓其他廠商彳OEM",埋頭單干,結(jié)果最終成了市場(chǎng)上的孤家寡人.1985年,索尼不得不退出家用攝像市場(chǎng).JVC在索尼之后創(chuàng)立了 VHS攝像標(biāo)準(zhǔn)制式,在性能及價(jià)格上當(dāng)時(shí)都不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但JVC信奉"優(yōu)秀技術(shù)大家共享",在攝像機(jī)產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟,在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣 泛合彳JVC的VHS最終被市場(chǎng)邏輯性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn).另一個(gè)不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦.在20世紀(jì)80年代的大局部時(shí)間和 90年代早期,蘋果擁有一個(gè)圖形界面的使用系統(tǒng),比微軟先進(jìn)得多.然而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是,1000億美元的股東價(jià)值從蘋果轉(zhuǎn)移到微軟,由于微