創(chuàng)業(yè)大賽項目策劃書

1、創(chuàng)業(yè)大賽項目策劃書一個醞釀中的項目， 往往很模糊， 通過制訂創(chuàng)業(yè)計劃書，把正反理由都書寫下來，之后再逐條推敲。創(chuàng)業(yè)者這樣就能 對這一項目有更清晰的認(rèn)識。可以這樣說，創(chuàng)業(yè)計劃書首先 是把計劃中要創(chuàng)立的企業(yè)推銷給了創(chuàng)業(yè)者自己。 下面由 fwdq 就由小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)大賽項目策劃書，歡迎大家閱讀 為什么要寫商業(yè)計劃書 這幾年看了很多的商業(yè)計劃書，深感很多創(chuàng)業(yè)者在闡述 自己的創(chuàng)業(yè)計劃時有些“隔靴搔癢” ，出現(xiàn)這種情況，原因 不外乎兩點：要么就是對項目本身的發(fā)展邏輯沒有想通透， 要么就是沒能將清晰的戰(zhàn)略通過簡潔的書面材料有效地傳 達(dá)，總有“只可意會，不可言傳”之感。經(jīng)常碰到一些創(chuàng)業(yè)者不愿意向投資人提

2、供商業(yè)計劃書 （ 鑒于目前無節(jié)操的社會現(xiàn)實也是可以理解的 ） ，相反，他們 更希望投資人有興趣、有誠意就見面聊。殊不知，投資人是 一個異常繁忙的群體，每天要開“無數(shù)”的會，看“無數(shù)” 的 BP ，如果項目的海選也要以面聊的方式進(jìn)行，那么投資 人這個群體的工作效率也實在是太低了。所以，投資人在見 一個創(chuàng)業(yè)者之前，通常希望先看一下商業(yè)計劃書。另外，我一向認(rèn)為， 所有的創(chuàng)業(yè)項目， 尤其是早期項目， 創(chuàng)始團隊才是項目最大的投資人。從這個角度來看，創(chuàng)業(yè)者 需要秉持的投資邏輯和外部投資人的投資邏輯應(yīng)該是一致 的，不同點只是在于，創(chuàng)業(yè)者是養(yǎng)自己的孩子，沒得選擇， 而投資人則是抱養(yǎng)孩子，可以有選擇。因此，商業(yè)

3、計劃書不 僅僅是寫給投資人看的， 更是幫助創(chuàng)業(yè)者在 “需求、 產(chǎn)品 （ 技 術(shù)） 、商業(yè)模式、團隊、營銷、運營、競爭優(yōu)勢”七個重要 方面 （ 創(chuàng)業(yè)成功的七根柱子 ） 進(jìn)行深入思考并在戰(zhàn)略方面實 現(xiàn)“動態(tài)而混沌”的自洽的過程。因此，商業(yè)計劃書其實是 為創(chuàng)業(yè)者自身這個最大的投資人而寫的。先來說說，什么是投資邏輯，然后再談一談怎么寫一份 合格的商業(yè)計劃書。投資邏輯就是“干柴烈火”的邏輯 投資邏輯簡單來理解，就是社會為什么需要你這類項目 的存在 （ 剛需 ） ，為什么是你而不是別人 （ 競爭壁壘 ） 或者為什 么有了別人，還可以有你的存在 （市場容量 ）或者簡單地理解， “跑道足夠長、引擎足夠強大、團

4、隊足夠牛逼、產(chǎn)品足夠尖 叫、燃料足夠充足” ，其中前面四個條件是創(chuàng)業(yè)團隊要搞定 的，最后一個是資本市場可以提供的。所有的商業(yè)模式，不外乎兩點， “賣東西給用戶，或者 把用戶賣掉” ，前者是做交易，后者是做媒體 （信息） 。但無 論如何，好的商業(yè)模式，其投資邏輯最基本的要點還是“干 柴烈火”的邏輯，即市場上要有海量的“干柴（ 剛需）”，而團隊擁有可以星火燎原的“烈火 （ 產(chǎn)品）”。為什么我的項目很賺錢卻拿不到投資經(jīng)常碰到一些創(chuàng)業(yè)者抱怨，我的項目做了好多年，現(xiàn)在 已經(jīng)基本穩(wěn)定，并且有穩(wěn)定的盈利 （雖然不多 ） ，為什么拿不 到投資呢這涉及到如何理解作為財務(wù)資本的 VC 的運作邏輯。大 部分的VC

5、通常都是采用合伙制方式，由資金管理方（ GP ，管理合伙人 ）向出資方 （ LP ，有限合伙人 ） 募集而來，每一 支基金通常都有約定的期限及投資策略，由于 VC 大部分都 投向“高風(fēng)險、高收益”的成長期項目，因此，VC 在選擇 項目是更希望投資于一個“耀眼”的未來，而不僅僅是一個 “溫暖”的現(xiàn)在。也就是說， VC 一般情況下，不屑于投一 個看上去短期內(nèi)能賺一些但長期來看可能無法獲得大規(guī)模 爆發(fā)式成長的項目，因為 VC 投資需要通過組合來平抑總體 的投資風(fēng)險。戰(zhàn)略耐受性：花未來的錢補貼現(xiàn)在的用戶 在理解投資邏輯時，我們通常喜歡引入一個概念來進(jìn)行 說明戰(zhàn)略耐受性。當(dāng)某個項目所選擇的商業(yè)模式代表著

6、 一種必然到來的趨勢時，投資這種模式必須具備一定的戰(zhàn)略 耐受性，也就是說，從原來傳統(tǒng)的模式遷移到新的模式代表 著一個更加符合市場需求的、必然會到來的變化趨勢（ 效率 更高、成本更低或者體驗更好 ） ，只是有時候從舊的模式遷 移到新的模式通常會有很多現(xiàn)實的阻力 （ 比如來自監(jiān)管層、來自用戶的短期選擇效應(yīng)等 ） 而因此表現(xiàn)得很惰性。但是，一旦新的模式形成，就會釋放出巨大的新的市場 機會，并通過一種相對集中的、規(guī)模化的服務(wù)方式取代了傳 統(tǒng)的“大市場、小作坊”的分散化的業(yè)態(tài)。對于這樣的投資 機會，富有遠(yuǎn)見的投資人會表現(xiàn)出足夠的戰(zhàn)略耐受性 ( 經(jīng)典 的例子如投資于阿里巴巴以及京東的那些投資人 ) 。創(chuàng)業(yè)

7、者 在早期階段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不 斷地獲得巨額投資，花未來的錢補貼現(xiàn)在的用戶，從而加速 舊模式向新模式的轉(zhuǎn)變。讓早期有限的用戶也能享受規(guī)模狀 態(tài)下的成本優(yōu)勢。為了加速這種變化的趨勢，通常需要通過 “燒錢”的方式快速地聚集一定的用戶規(guī)模，同時，為了保 證早期的用戶提前享受“中后期”的用戶體驗，需要通過巨 量的資本投入來實現(xiàn)“密度”超前于“用戶密度”的發(fā)展。然而，要獲得投資方的投資，光有這種通常意義上的戰(zhàn) 略耐受性還不夠，這只是必要條件而非充要條件。一個創(chuàng)業(yè) 項目要成功，除了模式本身能走通之外，還需要在其他多個 關(guān)鍵成功因素方面獲得投資人的認(rèn)可。所以，從某種意義上來說，商業(yè)

8、計劃書就是以一個邏輯 自洽的方式呈現(xiàn)創(chuàng)業(yè)項目的若干關(guān)鍵成功因素 ( CSF ) 的現(xiàn) 實達(dá)成情況，從而幫助創(chuàng)業(yè)者自己以及投資人做出是否應(yīng)該 進(jìn)一步對該項目進(jìn)行投資的決策。結(jié)構(gòu)化思考，形象化表達(dá) 那么如何才能寫一份合格的商業(yè)計劃書精準(zhǔn)地傳遞項目的投資邏輯呢簡單來說，寫商業(yè)計劃書的基本要領(lǐng)就是 “結(jié)構(gòu)化思考，形象化表達(dá)” 。所謂“結(jié)構(gòu)化思考” ，就是從 需求出發(fā)系統(tǒng)性地闡述項目成功的各種“充要條件” （ 或說 關(guān)鍵成功因素 ） ，所謂“形象化表達(dá)” 就是盡可能用圖形化、 數(shù)據(jù)化的呈現(xiàn)形式讓你的 BP 精準(zhǔn)地傳遞項目的價值，從而 達(dá)到“你不跟創(chuàng)始人聊聊，你就不能忍受錯過的遺憾”的效 果。寫商業(yè)計劃書

9、的目的就是要論證項目的可行性，夸張一 點說就是，要向投資人表明， “我們什么都不缺，只缺錢 （ 雖 然這通常是不可能的 ） ”，能夠達(dá)到這樣的目的，就能初步打 動投資人。商業(yè)計劃書到底如何寫 按照我個人的理解，創(chuàng)業(yè)者通過商業(yè)計劃書向投資人路 演時，無非是想要傳遞如下這個三段式邏輯：市場很大，我 們很牛，我們能幫你賺很多錢。因此，商業(yè)計劃書的內(nèi)容應(yīng) 盡量圍繞這個邏輯來展開具體內(nèi)容，以達(dá)到吸引投資人注意 的目的。具體來說，商業(yè)計劃書要寫哪些內(nèi)容毫無疑問，主要的 關(guān)鍵成功因素都應(yīng)該充分考慮。除了那些完全不應(yīng)該披露的 核心商業(yè)機密外，其他關(guān)乎總體邏輯層面的東西都應(yīng)該充分 披露。不太建議創(chuàng)業(yè)者以保護(hù)商業(yè)

10、機密為由故弄玄虛，商業(yè) 計劃書不知所云。對于面向投資人的商業(yè)計劃書，建議用 PPT 格式。通 常來說，天使階段的項目商業(yè)計劃書可以相對簡單一點，重 點可以放在需求、產(chǎn)品和團隊三方面，而對于 A 輪及以后 的項目，建議可以參照以下結(jié)構(gòu)進(jìn)行展開：1、 項目概況 （ 1P ） 簡短地匯總介紹以下幾個方面：戰(zhàn)略定位、市場概況、 服務(wù)及產(chǎn)品、營銷推廣、競爭優(yōu)勢、核心團隊、運營現(xiàn)狀及 發(fā)展規(guī)劃、融資金額及用途。2、 戰(zhàn)略定位 （ 1P ）用簡單的語言描述公司的戰(zhàn)略定位 （ 我們做什么，不做 什么 ）和愿景 （ 我們未來會是什么 ）; 這部分內(nèi)容很多創(chuàng)業(yè)者 很容易忽略，從而起不到“畫龍點睛”的作用，看不清項

11、目 未來的走向是什么毫無疑問，戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境動態(tài)調(diào)整 的，但是大的主線創(chuàng)始人肯定要想清楚。用聯(lián)想之星執(zhí)行董 事王明耀先生的話來說就是，“試錯和快速迭代，可以用于 產(chǎn)品改善，但不適用于模式改變” 。退一步來講，模式可能 也會有調(diào)整，但項目未來可供選擇的戰(zhàn)略定位最好能夠大致 想清楚。薯片理論關(guān)于項目定位的選擇，我發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象（ 暫且叫做“薯片理論” ） ，理解這個理論背后所表達(dá)的產(chǎn)業(yè)演 進(jìn)規(guī)律對于我們選擇創(chuàng)業(yè)的切入點可能會有幫助。個人觀察發(fā)現(xiàn)，在某一個產(chǎn)業(yè) （領(lǐng)域 ）發(fā)展早期，首先是出現(xiàn)橫向的分工，而縱向分工尚不明顯，這是最初的“橫向 重度垂直”的創(chuàng)業(yè)機會，此時的市場格局是萬馬齊奔、

12、 “大 市場、小作坊” 。而隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對成熟，產(chǎn)業(yè)內(nèi)垂直領(lǐng) 域的橫向分工逐漸模糊， 此時已經(jīng)開始初步實現(xiàn)同一個“片 層”內(nèi)的范圍經(jīng)濟效應(yīng) （ 橫向擴張 ） ，同時，出于效率進(jìn)化的 需要，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的縱向分工開始相對顯著，即原來 不得不由自己同時完成的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的幾個職能中的一 個或幾個職能被分離出去， 市場上出現(xiàn)某一個“片層”內(nèi)的 專業(yè)供應(yīng)商。此時的市場格局是同一個“片層”內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn) 規(guī)模較大企業(yè)，而最終的縱向一體化尚未開始，這是產(chǎn)業(yè)內(nèi) 第二波縱向 “縱向重度垂直” 的機會，近年出現(xiàn)的達(dá)達(dá)配送、 同城貨運等項目均是這種產(chǎn)業(yè)規(guī)律的體現(xiàn)。而到產(chǎn)業(yè)后期， 范圍經(jīng)濟效應(yīng)會引導(dǎo)這種產(chǎn)業(yè)鏈上下

13、游的聯(lián)動和協(xié)同，部分 規(guī)模巨大的企業(yè)會朝縱向一體化的趨勢發(fā)展，例如從事物流 快遞的順豐切入電商就是范例。引導(dǎo)這種產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的本質(zhì)規(guī)律其實是背后那只無形的 手社會綜合交易成本最小化。用科斯的理論解釋則是： 用組織替代市場（內(nèi)部化 ）還是用市場替代組織 （市場化 ）是 由綜合交易成本決定的，交易成本 （ 契約成本和組織管理成 本） 的高低決定了市場和組織的邊界（如無法準(zhǔn)確理解這句話，建議參閱科斯寫的企業(yè)的性質(zhì)一文 ） 。顯然，當(dāng)市場存在公有云服務(wù)的選擇時，把企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)職能甩給市 場的專業(yè)機構(gòu)來做可能更有效率。就效率而言，通常存在這 樣的規(guī)律，資產(chǎn)專用性 （ 資產(chǎn)或服務(wù)被某個部門或機構(gòu)專用 ） 不

14、如“私有云”（ 資產(chǎn)或服務(wù)被某一個區(qū)域內(nèi)的一大批企業(yè) 使用 ） 來得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”（ 資產(chǎn)或服務(wù)被更大范圍內(nèi)的更多企業(yè)使用 ） 更有效率。產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的終極狀態(tài)通常是，整個社會的要素在同一個 “片層”內(nèi)整合以實現(xiàn)最大程度規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，為產(chǎn)業(yè)下游 提供最富效率的“公有云”服務(wù)，而整個產(chǎn)業(yè)就如同一串被 串起來的薯片，其中只有少部分規(guī)模巨大的企業(yè)可以實現(xiàn)縱 向一體化，而他們一般通過并購來實現(xiàn)，這也是留給創(chuàng)業(yè)者 的機會。在今天的互聯(lián) + 領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)或投資，就要尋找這樣潛 在的“薯片”機會，當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展還處于還處在非常分散或者 “私有云”狀態(tài)，就存在著利用互聯(lián)來進(jìn)行整合形成一個完 整高

15、效的“薯片”的機會。順便說一句，很多項目糾結(jié)到底是自營模式還是平臺模 式，思考邏輯其實很簡單，從終極思維的角度來看，比較一 下兩種模式的管理成本和契約成本，尤其是實現(xiàn)規(guī)?；院螅?或者說哪一種模式更容易突破“規(guī)模 質(zhì)量 成本”的鐵三 角。關(guān)于“重度垂直”的定位，將另撰文垂直領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè) 要“深溝高壘” 進(jìn)行分析。3、 市場分析 （ 13P ） 對項目所處的行業(yè)細(xì)分市場情況進(jìn)行分析：市場容量（ 及增長速度 ） 、行業(yè)發(fā)展趨勢、目標(biāo)客戶及需求痛點。這部 分內(nèi)容的分析非常重要，也是整個項目的邏輯起點。在對需 求進(jìn)行分析時，要著重從目前未被滿足的痛點需求出發(fā)，分 析目標(biāo)市場及目標(biāo)客戶的核心需求。這部分內(nèi)

16、容的分析構(gòu)成 了“干柴烈火”投資邏輯的“干柴” 。創(chuàng)業(yè)者在分析這部分 內(nèi)容時，最好能夠以第三方權(quán)威數(shù)據(jù)引用和實際調(diào)研數(shù)據(jù)為 準(zhǔn)，以圖文并茂的方式進(jìn)行展示。值得注意的是，要注意區(qū) 分找到的需求屬于“ Must have （ 雪中送炭 ） ”的需求還是 “ Nice to have （ 錦上添花 ） ”的需求，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些創(chuàng)業(yè) 者容易根據(jù)自身的經(jīng)驗及感受對需求痛點進(jìn)行了過分的自 我強化， 或者找到的只是小眾需求， 或者需求并不顯性而需 要顧問式營銷，或者需求過于低頻且客單價不夠高，那么這 樣的創(chuàng)業(yè)項目從一開始就需要特別注意后續(xù)的發(fā)展延伸路 徑。因此，在分析需求時， 建議參考九軒資本提出的 “普遍、

17、 顯性、剛需、高頻”的“八字訣” 。周鴻祎提到要有“用戶思維，而不是客戶思維” ，其實 就是這個意思。如何將用戶對“工具”的使用延伸至高頻的 使用場景，把“一夜情”的“客戶”變成有“長情”的“用 戶”，從而實現(xiàn)流量變現(xiàn)才是關(guān)鍵。否則，客戶只是客戶， 想著羊毛出在豬身上，舍棄了羊毛卻不知道豬在哪里，很多 工具屬性過強的智能硬件和 APP 工具一般都有這個問題， 如智能家居產(chǎn)品、手電筒 APP ，名片工具、詞典工具、天 氣工具、鬧鈴工具等等。因此，產(chǎn)品八字訣的前三點是客戶 思維，最后一點是用戶思維。從剛需和痛點出發(fā)的需求才不是“偽需求” ，從偽需求 出發(fā)的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓。好的產(chǎn)品不僅應(yīng)該解決用戶的

18、“痛 點”，更應(yīng)該達(dá)成用戶的“爽點” 。這部分論述要達(dá)到的目的是要說明“跑道足夠長” 、“干 柴有很多”。4、 服務(wù)及產(chǎn)品 ( 12P )這部分內(nèi)容要說明：我們提供的產(chǎn)品及服務(wù)( 形態(tài))是什么針對的目標(biāo)客戶有哪些主要的特征產(chǎn)品或服務(wù)解決的用 戶的核心需求是什么產(chǎn)品或服務(wù)具有哪些核心價值根據(jù)我個人的總結(jié)，嚴(yán)格意義上的“產(chǎn)品”和“服務(wù)” 是不同的，雖然實際中產(chǎn)品和服務(wù)很難嚴(yán)格區(qū)分開，并且在 實際形態(tài)中二者往往是混合在一起的，但在戰(zhàn)略思考層面進(jìn) 行區(qū)分非常有必要，因為不同的產(chǎn)品或服務(wù)形態(tài)決定了在實 際價值交付環(huán)節(jié)的邊際成本是不一樣的，從而也決定了項目 最終能夠做多大規(guī)模。嚴(yán)格意義上的“產(chǎn)品”具有如下

19、幾個特點： 1 ) 生產(chǎn)、交付和使用三個環(huán)節(jié)異步 (可分離 ); 2 ) 可異地交付 ; 3 ) 可 大規(guī)模復(fù)制 ; 嚴(yán)格意義上的“服務(wù)”則具有以下幾個特點： 1 ） 生產(chǎn)、交付和使用三個環(huán)節(jié)同步 （不可分離 ）; 2 ） 屬地化交 付; 3 ） 高度依賴人，復(fù)制性差。按照以上定義，從交付環(huán)節(jié)的意義上 （ 注意是交付環(huán)節(jié) ） 可以把產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)概括為以下五種形態(tài)（如下圖 ）。在現(xiàn)實中，大部分 2B 的項目都處于下面兩個象限，更偏服務(wù)屬 性，因此也更加難以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；?。由于服務(wù)的交付過程 比較依賴人，因此這類項目通常很難擺脫“規(guī)模 質(zhì)量 成 本”這個“鐵三角”的束縛，從而難以做大規(guī)模，而整個

20、行 業(yè)也容易呈現(xiàn)出“大市場、小作坊”的格局?，F(xiàn)實中，大部分的項目都落在以上坐標(biāo)系的不同象限位 置。按照以上方法論分析“產(chǎn)品”和“服務(wù)” ，可以幫助我 們從根本上理解項目發(fā)展后期的收入成本曲線走向 （ 決定了 項目在擴張過程中的邊際成本不同 ），從而了解項目的可規(guī) ?；某潭?。值得說明的是，這種分析方法可以作為一個戰(zhàn) 略思考工具， 在具體寫 PPT 時其實并不需要如此 “理論化” 地進(jìn)行區(qū)分。重點在于，我們提供的產(chǎn)品是否具有核心價值能否解決 用戶的核心痛點能否滿足用戶的爽點不是所有的創(chuàng)新都有 價值，或者準(zhǔn)確地說，不是所有的創(chuàng)新都有市場價值。如果 你提供的產(chǎn)品不能為用戶提供足夠的價值寬度 （ 功能

21、寬度 ）、 價值厚度 （ 體驗強度 ）和價值密度 （價值在時間軸上的沉淀 ）， 從而對現(xiàn)有的產(chǎn)品或解決方案形成一定程度的替代性拐點( 推薦參閱劉億舟談智能硬件：你找到替代性拐點和第二 場景了嗎) ，那么即便面對一堆“干柴” ，你的產(chǎn)品可能也 不是那把“烈火” 。這部分論述要達(dá)到的目的是要說明“產(chǎn)品足夠尖叫” “烈火很烈”。5、 商業(yè)模式 ( 12P ) 這部分要說明近期和遠(yuǎn)期的盈利模式分別是什么核心 的業(yè)務(wù)流程是什么擁有什么核心前面談到，一切商業(yè)模式的本質(zhì)是利潤 = 收入 成本 所以，商業(yè)模式要考慮的問題是，項目的收入結(jié)構(gòu)及成本結(jié) 構(gòu)在時間序列上是如何展開和延伸的。由于我們帶著常識和邏輯去解構(gòu)

22、商業(yè)的本質(zhì)，因此我本 人拒絕一切商業(yè)模式神秘主義，說不清楚的商業(yè)模式一定不 是好的商業(yè)模式，當(dāng)然，有些項目當(dāng)前不需要商業(yè)模式，但 至少眼下的產(chǎn)品有足夠的“替代性拐點” ，必須是個“金鉤 子”?；ヂ?lián)本身沒有創(chuàng)造任何新的東西，互聯(lián)的本質(zhì)是改變了 世界“連接”的方式。借用一個經(jīng)濟學(xué)的術(shù)語來說則是，由 于借助互聯(lián)的連接，交易成本被大大降低了，原來本無法發(fā) 生的交易現(xiàn)在可以發(fā)生了，簡單來說，互聯(lián)釋放了更多的可 能性，這便是互聯(lián)帶給我們的信息紅利?；ヂ?lián)是如何改變?nèi)伺c人、人與物、人與服務(wù)、人與信息 之間的連接的呢通常，大部分的互聯(lián)產(chǎn)品切入市場的第一屬 性都是“工具屬性” ，即通過這個鉤子吸引大量的用戶，然

23、后通過各種法子留住用戶，最后拼的是轉(zhuǎn)化率。就成本結(jié)構(gòu)而言，不同產(chǎn)品的屬性決定了不同的邊際成 本。切中用戶需求的點位不同以及產(chǎn)品自身的屬性不同，決 定了其在用戶流量聚集方面是個“大漏斗” 、“中漏斗”還是 “小漏斗”。對于互聯(lián)產(chǎn)品來說，如果其自身的產(chǎn)品特性能 夠越過用戶的“替代性拐點”而持續(xù)地黏住用戶，并且能夠 實現(xiàn)絡(luò)效應(yīng)而自動自發(fā)地實現(xiàn)病毒式營銷（如微信 ）， 那么這 個產(chǎn)品就有機會打造一個“大漏斗” ，從長期來看，就越容 易形成內(nèi)源性 （ 或自源性 ）流量，其成本結(jié)構(gòu)中，每新增加一 個用戶或者收入的邊際成本就會比較低，那么這樣的項目其 流量聚合及轉(zhuǎn)化效率就會較高。相反，一個項目如果一直需 要

24、外源性流量支撐，除非項目本身的服務(wù)非常具有粘性和增 值能力，否則你看不到這個項目存在的理由在哪里。通俗一 點講，用戶流量就像河道里的水，哪條河道的河床低，水就 往哪兒流。就收入結(jié)構(gòu)而言，互聯(lián)項目的收入計費方式不外乎以下 幾種：CPC （ 按點擊付費 ）、 CPM （按千次展示付費 ）、 CPA （ 按下載付費 ） 、 CPT （ 按時間付費 ） 、 CPS （ 按交易傭金付 費） 。很多情況下，這幾種收費模式可以并行組合。但大體 上講，越是能夠做成 “大漏斗” 的平臺，越是可以容許 CPC 、 CPM、 CPA 、CPT 等付費方式的存在，如果只能做成“中 漏斗”或者相對“小漏斗” ，則最好是

25、能夠形成交易閉環(huán)， 按照 CPS 方式付費。同一個項目，其成本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)放在時間序列上來 看，就構(gòu)成了其長期盈利性表現(xiàn)。只是不同的產(chǎn)品屬性組合 決定了不同的成本結(jié)構(gòu)，同時也決定了后續(xù)盈利模式的選擇 空間。就我個人理解來說， MGC( Machine Generated Content ) 的本質(zhì)是工具屬性，人機互動，如萬年歷; UGC(UserGenerated Content)的本質(zhì)是社交屬性，人人互 動，如社區(qū)， PGC(ProfessionallyGenerated Content) 的 本質(zhì)是媒體屬性，人專互動，如自媒體。無論 MGC ， UGC 還 是 PGC 都是鉤用戶的手段，

26、不同的是，如何能夠?qū)⒂脩糇?然地延伸到第二場景并持續(xù)高頻地黏住用戶才是流量變現(xiàn) 的關(guān)鍵。對于互聯(lián) APP 項目而言，如果切入點是工具屬性，通 常這類項目需要闖過兩道關(guān)： 第一道關(guān)是， 如何通過 MGC 、 UGC 或PGC (或其組合)來實現(xiàn)足夠低成本的內(nèi)源性流量；第 二道關(guān)則是，如何將這些流量引導(dǎo)至交易環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)變現(xiàn) ( 建議參閱我之前寫的一篇文章從工具到社區(qū)到電商到底 有多遠(yuǎn) ) 。對于切入點直接是交易屬性 ( 電商 ) 而言，前期肯定是依 靠外源性流量，而后期則是考驗整個體系的供應(yīng)鏈、規(guī)模效 應(yīng)、服務(wù)體驗等綜合實力，從而逐漸形成口碑和品牌，從而 過渡到內(nèi)源性流量。如果一個電商站永遠(yuǎn)依靠

27、外源性流程， 肯定是有問題的。既然互聯(lián)的本質(zhì)是連接，那么考驗一個平臺的連接效率 ( 或者流量效率 ) 就成為項目是否能夠持續(xù)下去的關(guān)鍵。對于 最終需要靠交易來變現(xiàn)的互聯(lián)項目而言，其商業(yè)模式的本質(zhì) 就是“獲客成本、活躍率 (留存率 ) 、轉(zhuǎn)化率、客單利、復(fù)購 率”這五個參數(shù)的函數(shù)。從長遠(yuǎn)來看，如何使得這五個參數(shù) 的運行越過正向的拐點并走出一個“大開口”的收入成本曲 線才是決定投資邏輯是否存在的根本。所以說，商業(yè)模式最 簡單的理 解就是：利潤 = 收入( R1,R2,R3 ) 成本 ( C1,C2,C3 ) 。只不過對于互聯(lián)領(lǐng)域來說，這個公式要在一 個相當(dāng)長期的視角來考察，也就是說，你的項目現(xiàn)在可

28、以不 賺錢，但不可能永遠(yuǎn)不賺錢。創(chuàng)業(yè)者要想清楚并向投資人傳 遞的是，為什么未來能夠賺錢，并且能夠賺大錢。一句話，商業(yè)模式部分需要展示企業(yè)未來如何賺錢，以 及為什么現(xiàn)在的產(chǎn)品形態(tài)及發(fā)展趨勢能夠支撐未來的盈利 模式。6、 競爭分析 ( 12P ) 如果說以上的分析根據(jù)常識和邏輯就可以得出分析結(jié)論的話，那么本部分的分析則取決于我們的視野 （ “常識、 邏輯、視野”這六個字恰好也是九軒資本的投資哲學(xué)） 。如果一個創(chuàng)業(yè)者，連自己直接的或者潛在的競爭對手都 無法準(zhǔn)確識別出來，那么我也只能呵呵了。對于競爭對手的 分析，應(yīng)該從對用戶需求滿足的可替代性選擇的角度進(jìn)行。 打個通俗的比方，在同一條街上，賣河南拉面和

29、蘭州拉面的 固然是競爭對手，其實旁邊那家賣湖南木桶飯的也同樣是競 爭對手。當(dāng)然，在項目發(fā)展早期，可以只選擇那些最直接的 競爭對手進(jìn)行分析。在思考競爭格局時，需要“站在未來看現(xiàn)在” ，有些眼 前不是你的直接競爭對手，但是隨著項目的進(jìn)展，過于垂直 且“插樁”不夠深的項目，在后期可能會遭遇大平臺的橫向 狙擊，從而遭受 ” 垂直陷阱死 ” ，比如有些拼車或者代 駕項目，由于“插樁”比較淺，當(dāng)?shù)蔚慰斓耐瞥銎窜嚮虼{ 業(yè)務(wù)時，如果項目本身還沒有“上島”或者“上岸” ，很容 易半路上被拍死在海里。關(guān)于這一點，推薦大家參閱我之前 寫的一篇文章初創(chuàng)企業(yè)：請警惕 A 輪死中關(guān)于 垂直陷 阱死 部分的闡述。分析競爭

30、對手時，最好是以表格方式列出細(xì)分行業(yè)內(nèi)最 主要的競爭對手，以本項目的關(guān)鍵成功因素作為比較維度， 針對本項目與潛在競爭對手進(jìn)行對比分析，比如可以從技術(shù) 壁壘、核心團隊、用戶數(shù)據(jù)、優(yōu)勢、運營策略、融資情況等方面進(jìn)行比較。值得說明的是，項目面臨的市場機會和選擇的商業(yè)模式 本身不可以作為競爭優(yōu)勢。這部分內(nèi)容重在說明“烈火”為什么烈。7、 營銷推廣 ( 12P ) 這部分重點闡述公司已采取或擬采取的市場推廣策略 及競爭策略具有哪些核心或合作伙伴可以利用 使用那些渠道和方法酒香也怕巷子深，除了極少數(shù)互聯(lián)產(chǎn)品通過產(chǎn)品本身的 設(shè)計以及越過臨界點之后可以獲得爆發(fā)式增長外，大部分的 產(chǎn)品前期還是需要深入的營銷推廣

31、的，即便是融到了大筆資 金，優(yōu)秀的營銷推廣經(jīng)驗及行業(yè)依然至關(guān)重要。這部分內(nèi)容重在說明為什么“星星之火可以燎原” 。8、 核心團隊 ( 12P ) 簡單介紹核心團隊的從業(yè)經(jīng)歷及擅長的領(lǐng)域，除了核心 創(chuàng)始人之外，最好還需要包括技術(shù) ( 或產(chǎn)品 ) 、銷售、運營等 方面的核心骨干成員。 重點強調(diào)團隊成員的從業(yè)經(jīng)驗， 團隊 的互補性和完整性。9、 運營現(xiàn)狀 ( 12P ) 本部分需要介紹公司現(xiàn)有激活用戶、注冊用戶、日活用 戶、日活率、留存率、日訂單數(shù)、客單價、毛利率、近期銷 售收入、往年以及本年銷售收入以及各項指標(biāo)的增長率等指標(biāo)。這一部分所提供的數(shù)據(jù)，實際上是反映公司目前所設(shè)定 的產(chǎn)品定位及商業(yè)模式得

32、到市場初步驗證的情況。投資人會 根據(jù)這部分?jǐn)?shù)據(jù)“管中窺豹” 、“以小看大” 。創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)自身考慮的保密性要求選擇適當(dāng)披露。10、 發(fā)展規(guī)劃 ( 12P ) 本部分需要在假設(shè)融資到位的情況下( 特別注意此假設(shè)) ，公司未來 3 至 5 年的發(fā)展規(guī)劃，以圖表的形式直觀 說明公司在各階段的目標(biāo)市場、拓展區(qū)域、商業(yè)模式等戰(zhàn)略 計劃。對于 A 輪以后的項目，最好能夠另外制定一個規(guī)范的 財務(wù)預(yù)測模型來反映項目在后續(xù)擴張過程中的收入及成本 曲線走向。財務(wù)預(yù)測模型實際上是一個基于時間序列而展開 的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的計算方法、 參數(shù)假設(shè)、增長預(yù)測等。財務(wù)預(yù)測模型通常包括收入預(yù)測、 成本預(yù)測、固定資產(chǎn)投入、人力投入等基本表格，也包括基 于以上預(yù)測所生產(chǎn)的利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表。通過跨表格的引 用，這些表格通常形