ZARA供應(yīng)鏈運(yùn)作

1、品牌簡(jiǎn)介Zara是一個(gè)西班牙的服裝品牌，創(chuàng)始于1985年。它以快速反應(yīng)著稱于流行服飾 界。 它既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設(shè)立于西班牙 的ZARA隸屬于In ditex集團(tuán)，為全球排名第三、西班牙排名第一的服 裝商，在世界 各地56個(gè)國(guó)家內(nèi)，設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA獨(dú)特的全程供應(yīng)鏈管理模式通過對(duì)ZARA公司運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA為顧客提供“買得起的快速時(shí) 裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈 快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在 保證保持與時(shí)尚同步的同時(shí)，通過組合

2、開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且 每種款 式在每個(gè)專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快 速設(shè)計(jì)、快 速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。IT和通信技術(shù)使ZARA勺供應(yīng)鏈速度更快ZARA在信息共享和利用方面表現(xiàn)卓越，使得ZARA勺供應(yīng)鏈擁有驚人的速度， 快速收集市場(chǎng)信息、快速?zèng)Q策、控制庫存并快速生產(chǎn)、快速配送的運(yùn)作模式在ZARA 得以實(shí)現(xiàn)。II系統(tǒng)，使得ZARA蟲特的供應(yīng)鏈管理模式更好的實(shí)現(xiàn)信息和通訊技術(shù)是ZARA供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的核心，IT系統(tǒng)的應(yīng)用將ZARA勺 產(chǎn) 品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA勺供應(yīng)鏈“轉(zhuǎn)”得更快。正是因 為在信息

3、應(yīng)用方面表現(xiàn)卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓 越性主要表 現(xiàn)在四個(gè)方面：在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，密切關(guān)注潮流和消費(fèi)者的購(gòu)買行為，收集顧客需求的信息 并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)新款式提供依據(jù)，以快速響應(yīng)市場(chǎng) 需求。關(guān)于時(shí)尚潮流趨勢(shì)的各種信息每天源源不斷地從各個(gè)ZARA專賣店進(jìn)入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。設(shè)計(jì)師們一邊核對(duì)當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一 邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式，再與生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)一起決定，一個(gè)具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價(jià)時(shí)，設(shè)計(jì)師必須首先 訪問數(shù)據(jù)庫中的實(shí)時(shí)信息。在信息收集過程中，ZARA勺信息系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化

4、，為新產(chǎn)品 設(shè)計(jì)和生產(chǎn)提供決策支持。對(duì)一個(gè)典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規(guī) 格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個(gè)星期，才能被添加到它們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)程 序中。但是在ZARA勺倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得ZARA能快 速、準(zhǔn)確地準(zhǔn)備設(shè)計(jì)，對(duì)裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。在ZARA勺供應(yīng)鏈上，借助ZARA借助自主開發(fā)的信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品信息和 庫存信息進(jìn)行管理，控制原材料的庫存，并為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供決策信息。卓越的產(chǎn)品信 息和庫存管理系統(tǒng)，使得ZARA勺團(tuán)隊(duì)能夠管理數(shù)以千計(jì)的布料，各種規(guī)格的裝飾 品，設(shè)計(jì)清單和庫存商品。ZARA勺團(tuán)隊(duì)也能通過這個(gè)系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫 存來設(shè)計(jì)一款

5、服裝，而不必去訂購(gòu)原料再等待它的到來?？偟膩碚f，ZARA公司應(yīng)用IT來支撐全程供應(yīng)鏈管理模式成功的關(guān)鍵可以歸納 為五個(gè)方面：(1)IT只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計(jì)算機(jī)在做決定，是由ZARA 的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計(jì)算機(jī)協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做 任何決定。（2）信息化要標(biāo)準(zhǔn)化和階段化，并且有焦點(diǎn)。公司的IT原則應(yīng)該：“對(duì)你必須做的，做最多；對(duì)你可以做的，做最少?！崩纾昝姹仨氁軌騼?chǔ) 存 業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套POSS統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很 重要 的功能。除此之外，必須抗拒想擴(kuò)充其他功能的誘惑。（3）技術(shù)方案要從內(nèi)部開始。應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)決定IT

6、的運(yùn)用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息 部門，來建議公司應(yīng)該買什么，哪些東西會(huì)對(duì)公司有什么好處，而是信息人員和直線 主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場(chǎng)上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這 個(gè)問題。這個(gè)道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相 反，由外界所謂IT 專家，來告訴公司必須要有什么。（4）流程優(yōu)化才是重點(diǎn)。雖然ZARA賣的是不斷改變 的產(chǎn)品，但事業(yè)運(yùn)作非常簡(jiǎn)單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運(yùn)送等。有些地 方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對(duì)不能更改價(jià) 格。（5）業(yè)務(wù)流程必須與IT有效結(jié)合。ZARA的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT 人

7、員卻像營(yíng)業(yè)人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認(rèn)為必須以流程為焦點(diǎn)，并且 應(yīng)該采用由內(nèi)而外的角度思考。 ZARA勺行銷策略：Zara的品牌運(yùn)作策略：快速反應(yīng)（QuickResponse）機(jī)制，這也是Zara的核心運(yùn)作機(jī)制，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：1 對(duì)時(shí)尚的快速反應(yīng)它并不集中于對(duì)流行趨勢(shì)提前做出判斷，而是對(duì)已經(jīng)存在的時(shí)尚潮流進(jìn)行快速反 應(yīng)。 它的快速反應(yīng)模式之所以能取得巨大成功，還在于它能在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候 就能準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式。而在一股的品牌操作中，設(shè)計(jì)師通常提前半年至一年左右的時(shí)間依據(jù)流行機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)、 時(shí)裝發(fā)布等信息來進(jìn)行流行的預(yù)測(cè)和新季款式的設(shè)計(jì)，并依次制定銷售營(yíng)銷策略

8、等， 在此期間進(jìn)行樣衣的制作和修改。而且中間會(huì)包括進(jìn)行完善和修改的過 程，因而從 一定程度上延長(zhǎng)了前期的準(zhǔn)備時(shí)間。而Zara的速度則會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快的多，通常，Zara只需要幾天的時(shí)間就可以完成對(duì)頂級(jí)服裝大師的創(chuàng)意作品的模 仿。從流行趨勢(shì)的識(shí)別到將迎合流行趨勢(shì)的新款時(shí)裝擺到自己的店里，Zara僅僅只需1530天的時(shí)間。這比傳統(tǒng)的運(yùn)作模式的其它零售品牌的周期要大大縮 短， 當(dāng)許多零售品牌還在努力預(yù)測(cè)的時(shí)候，Zara卻能更快地識(shí)別和成功地抓住 任何一個(gè)時(shí) 尚潮流，使其與顧客保持同步。掌握流行不斷推出新產(chǎn)品，亦為其公司競(jìng)爭(zhēng)的最佳利 器。這里主要突出了 Zara對(duì)于信息的掌控與靈活寶用：Zara不僅從專

9、業(yè)機(jī)構(gòu)、行業(yè) 協(xié)會(huì)、世界世紀(jì)大師的時(shí)裝發(fā)布會(huì)中廣泛收集各種關(guān)于時(shí)尚的信息，為了使設(shè)計(jì)和開 發(fā)高效率地運(yùn)行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，甚至包括收集時(shí)尚場(chǎng)所的時(shí)尚人士著裝，并將收集的信息隨時(shí)隨地地發(fā)往Zara 總部。2 對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)Zara拷貝各家每季最暢銷的流行單品為主，“消費(fèi)者要什么”成為公司經(jīng)營(yíng)重要的參考數(shù)據(jù)。全球零售點(diǎn)的第一線工作人員聆聽消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的建議，包括從顏色款式到價(jià)格，并將這些信息進(jìn)行收集和整理，每天傳真回總公司，設(shè)計(jì)部門立即 進(jìn)行檢討，兩星期后，依顧客建議的商品就可以在店內(nèi)找的到。Zara能夠使得最新的信息能快速地送到產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和決策者那里，為他們提供了大量

10、有用的信 息，使他們能最快地、準(zhǔn)確地做出設(shè)計(jì)和決策。Zara所做的事情便是真正地從顧客自身意愿出發(fā)，將顧客的想法和需求轉(zhuǎn)化成他們所期望“流行”的服裝，所以Zara能以最快的速度生產(chǎn)消費(fèi)者最想要的款式。這方面也體現(xiàn)出Zara對(duì)于信息 技術(shù)和信息通訊方面的投資與利用。由于這種快速反應(yīng)機(jī)制，使得Zara可以使款式不斷推陳出新。也使得強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成每年兩萬件以上的新 款服飾成為現(xiàn)實(shí)。其快速反應(yīng)機(jī)制還可以具體理解為以下的戰(zhàn)略方式：ZARA勺速度戰(zhàn)略一兩周實(shí)現(xiàn)商品更新Zara的一件襯衣從它在拉科露那的設(shè)計(jì)室到它在卡塔爾，巴黎或是東京的專賣 店只需 兩個(gè)星期的時(shí)間。通常情況下，Zara公司利用這

11、一小段領(lǐng)先的時(shí)間，在各種不同的式樣之中檢測(cè)出最最熱賣的幾種。通過這種方式，公司能夠迅速地把賣不動(dòng)的時(shí)裝式樣的生產(chǎn)線停下來。這種做法尤其是在銷售淡季將臨時(shí)，有效防止了 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過大量進(jìn)貨和低價(jià)傾銷來吸取利潤(rùn)的慣用手段。In ditex集團(tuán)的首席執(zhí)行官Castefiano說：“我們的做法，讓我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持了巨大的優(yōu)勢(shì)”。 一年只出春夏和秋冬兩季的時(shí)尚流行節(jié)奏太慢了，Zara品牌加快了時(shí)裝消費(fèi)與淘汰的速度。它懂得維持新鮮感，每星期都會(huì)有新時(shí)裝空運(yùn)到各地，令消費(fèi)者定期光 顧由此而緊捉住消費(fèi)者的心。ZARA勺營(yíng)銷戰(zhàn)略一不局限于每季成衣的流行 趨勢(shì)，而 是時(shí)時(shí)不停注意最新的時(shí)尚款式，盡快提供能滿足顧

12、客需要的產(chǎn)品。正是這種經(jīng)營(yíng) 策略與Benton、Gap和H&M等大型服裝零售商迥然不同，并不局限 于每季的潮流 趨勢(shì)，而是時(shí)刻不停留意最新的時(shí)尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產(chǎn)品。這種特 別的經(jīng)營(yíng)模式，也為傳統(tǒng)的服裝及紡織品供應(yīng)商帶來新挑戰(zhàn)。ZARA勺設(shè)計(jì)戰(zhàn)略一 200多名設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，勤于創(chuàng)作，多款少量。集團(tuán)公關(guān)部主管Mafia J Garcia表示，Zara的設(shè)計(jì)通過與公眾的緊密結(jié)合 構(gòu)思 而成的。來自店鋪的信息不斷地傳達(dá)到總部的設(shè)計(jì)組，向他們傳達(dá)顧客的需 求和他們 所關(guān)心的問題。Zara聘請(qǐng)200名設(shè)計(jì)師組成一個(gè)非常強(qiáng)大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)勤于創(chuàng)作，一方面：從米 蘭、巴 黎時(shí)裝秀取得靈感，識(shí)

13、別流行的時(shí)尚趨勢(shì)，設(shè)計(jì)與這些趨勢(shì)相匹配的各種款式。另一 方面，由于Zara及時(shí)收集各地的信息，而這些所獲取的信息會(huì)及時(shí) 反饋到Zara的設(shè) 計(jì)總部，設(shè)計(jì)師們根據(jù)各地的流行情報(bào)信息來進(jìn)行設(shè)計(jì)。流行趨勢(shì)的識(shí)別來自不間斷 的市場(chǎng)研究，研究的信息和數(shù)據(jù)來源于每天源源不斷地從 各個(gè)Zara商店發(fā)往總部的 電子郵件和電話匯報(bào)。In ditex在全球各地的職員就 是每天都會(huì)報(bào)告不同市場(chǎng)的潮流資 訊，駐于西班牙的設(shè)計(jì)師隨即檢視有關(guān)資料和每天銷情，以便調(diào)整現(xiàn)有的設(shè)計(jì)和創(chuàng)制 新系列。與其它零售商不同，Zara能對(duì)信息和報(bào)告立即做出反應(yīng)，并在個(gè)星期內(nèi)提供新款或者加以修改調(diào)整后的款 式。 而其它零售商有著非常長(zhǎng)的供應(yīng)

14、鏈等待時(shí)間，對(duì)他們來說，對(duì)一個(gè)銷售報(bào)告及時(shí)做出 反應(yīng)會(huì)給他們帶來很大的損失。ZARA品牌供應(yīng)鏈如何管理從設(shè)計(jì)理念到上架一一 ZARA平均只需天，而大多數(shù)服裝企業(yè)需要6-9個(gè) 月甚至更長(zhǎng)時(shí)間庫存周轉(zhuǎn)一一 ZARA每年庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到12次左右，其他運(yùn)作一流的服裝企業(yè) 也 只能達(dá)到34次，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是0.&1.2次產(chǎn)品品種一一 ZARA每年推出12000多種產(chǎn)品給客戶，運(yùn)作一流的服裝企業(yè) 平 均只能推出3000到4000款，而國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)能推出上千款的寥寥無幾銷售量一一 2004年ZARA銷售服裝236億件，這對(duì)即使追求數(shù)量的中國(guó)眾多 服裝企業(yè)來說，也是可望不可及的天文數(shù)字銷售額一一

15、 ZARA200年銷售額達(dá)44.41億歐元，息稅前利潤(rùn)7.12億歐元（約 72.89億人民幣）,中國(guó)服裝企業(yè)前10強(qiáng)加起來的銷售額、禾I潤(rùn)都還遠(yuǎn)不如它 在 ZARA打造的這條極速協(xié)同供應(yīng)鏈里，始終圍繞著其運(yùn)作的核心一一品牌！ ZARA勺 全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段，即產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購(gòu)與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售與 反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標(biāo)客戶運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)過程不斷滾動(dòng)循 環(huán)和優(yōu)化。我們可以 逐一回顧和分析一下。產(chǎn)品組織和設(shè)計(jì)或者產(chǎn)品開發(fā)而是說產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)，是因?yàn)閆ARA的開發(fā)模式基本是基于模仿而不是一般服裝企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性設(shè)計(jì)或開發(fā)。所 以ZARA設(shè)計(jì)師的主要任務(wù)不是創(chuàng)造產(chǎn)品而是在藝術(shù)指導(dǎo)

16、決策層的指導(dǎo)下重新組 合現(xiàn) 成產(chǎn)品，詮釋而不是原創(chuàng)流行。ZARA主要利用以下方式來整合流行信息：根據(jù)服裝 行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時(shí)裝公司每年都會(huì)在銷售季節(jié)提前6個(gè)月左右發(fā)布時(shí)裝信息， 一般是3月發(fā)布秋冬季時(shí)裝，9月份發(fā)布春夏季時(shí)裝。這些時(shí)裝公司會(huì)在巴黎、米 蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時(shí)尚中心來發(fā)布其新款 服裝，而ZARA勺設(shè) 計(jì)師就混在T臺(tái)旁邊觀眾中，他們從這些頂級(jí)設(shè)計(jì)師和頂級(jí)品牌的設(shè)計(jì)中獲取靈感 ZARA在全球各地都有極富時(shí)尚嗅覺的買手，他們購(gòu)買當(dāng)區(qū)各高檔品牌或主要競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并把樣品迅速集中返回總部做“逆向工程”ZARA全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息，供總

17、部分析暢銷/滯 銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)參考。另外，各門店可 以通過把銷售過程中顧客的反饋意見、或者他們自己對(duì)款式、面料或花色的一些想 法和建議、甚至是來自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋 給ZARA總部。以上信息被迅速返回總部后，馬上會(huì)有專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類別、款式及 風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。ZARA公司總部有一個(gè)260人的 由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和買手（負(fù)責(zé)采購(gòu)樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計(jì)劃等）組成 的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的 成本和零售價(jià)格等問題，并迅速達(dá)成共識(shí)。

18、然后由設(shè)計(jì)師快速手工 繪出服裝的樣 式，然后進(jìn)一步討論修改。接下來設(shè)計(jì)師在CAE±進(jìn)行細(xì)化和完善，保證款式、面 料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細(xì)的尺寸和相應(yīng)的技術(shù)要求。然后這個(gè)團(tuán)隊(duì) 進(jìn)一步討論、確定成本和零售價(jià)等問題，決定是否投產(chǎn)，款式設(shè)計(jì)出來后決定投產(chǎn)比 例約1/4到1/3。分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)階段，ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） 它是從顧客需求最近的地方出發(fā)并迅速對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，始終 迅速與時(shí)尚保持 同步，而不是去預(yù)測(cè)69個(gè)月后甚至更長(zhǎng)時(shí)間的需求。（2）該團(tuán)隊(duì)不單只是設(shè)計(jì)人 員而是由設(shè)計(jì)人員、市場(chǎng)人員、采購(gòu)和計(jì)劃調(diào)度人員等跨部 門的成員構(gòu)成，這種人 員

19、構(gòu)成模式保證可信息快速傳遞、計(jì)劃可執(zhí)行、易執(zhí)行，并且團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)下季 度的新產(chǎn)品款式，同時(shí)還不斷改進(jìn)當(dāng)季產(chǎn)品。（3）而且ZARA沒有設(shè)首席設(shè)計(jì)師一職，整個(gè)設(shè)計(jì)的過程是開放的、非正式的，但正 式溝 通非常的頻繁。（4）通過直接整合市場(chǎng)上已有的眾多資源，更準(zhǔn)確地收集時(shí)尚信 息、更快速地開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品、節(jié)省產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間、形成更多產(chǎn)品組合、大大降低產(chǎn) 品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的效果。采購(gòu)與生產(chǎn)設(shè)計(jì)方案確定并決定投產(chǎn)后馬上開始制作樣衣，由于面料和小裝飾品等輔料 在 ZARA倉庫里都有，所以制作樣衣只需要很短的時(shí)間。同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員開始制定原材料采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。首先是依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放時(shí)間長(zhǎng)短、產(chǎn)品需

20、 求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價(jià)比、市場(chǎng)專家的意見等 確定各個(gè)產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去。如果決定自產(chǎn)，且有現(xiàn)成的布料庫存，則直接領(lǐng)用布料開始生產(chǎn)；如果沒有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采 購(gòu)已 染色的面料生產(chǎn)，或采購(gòu)/領(lǐng)用原紗（一般提前6個(gè)月就向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛 哥等地用輪船買來原坯布一一未染色的織布，放在倉庫里面）然后進(jìn)行染色后整理再生產(chǎn)。一般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預(yù)期銷量的15%這樣為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨預(yù)留了大量產(chǎn)能。ZARA公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，其面輔料是盡 量從In ditex集團(tuán)內(nèi)相關(guān)廠家購(gòu)買，其中有50%勺布料是未染色的，這樣就 可以迅速 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上花色

21、變換的潮流。為了防止對(duì)某個(gè)供應(yīng)商的依賴，同時(shí)也鼓 勵(lì)供應(yīng)商更快 的反應(yīng)，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來自于附近的260家供應(yīng)商，每 家供應(yīng)商的份額最 多不超過4%面料準(zhǔn)備好了以后，則會(huì)下達(dá)生產(chǎn)指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布 料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣等被一同通過地下傳送帶（其累計(jì)長(zhǎng)達(dá)200多 公里）運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工 作全部外包。這些外協(xié)縫制廠所雇 的絕多數(shù)員工是非正式工人，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，一般一段時(shí)間一個(gè)工廠集中做一款服裝以減少差 錯(cuò)。其運(yùn)作模式達(dá)到成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作ZARA 在幾天內(nèi)就能完成。外協(xié)縫制廠

22、把衣服縫制好之后，再送回ZARA做熨燙、貼標(biāo)簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。如果從公司內(nèi)部 的 工廠不能獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn)能有限，采購(gòu)人員可以選擇 外包；ZARA公司在西班牙擁有22家工廠，約50%勺產(chǎn)品是通過它自己的工廠完成 的，其它50%勺產(chǎn)品由400余家外協(xié)供應(yīng)商完成，這些供應(yīng)商有70%立 于歐洲（集 中在西班牙ZARA總部加利西亞省和葡萄牙北部），剩余的主要分布 在歐洲。分析發(fā)現(xiàn)，在采購(gòu)與生產(chǎn)階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） ZARA的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲進(jìn)行，且很多都是在西班牙總部周 圍 一個(gè)很小的輻射范圍內(nèi)，而其它中高檔服裝

23、公司如Benetton. Gap H&M Nike等基本 上是采用“第一世界的時(shí)裝在第三世界生產(chǎn)的工廠里生產(chǎn)”模式，后者最大的優(yōu)點(diǎn)就 是成本低，但是缺點(diǎn)也同樣明顯一一速度慢。（2） ZARA所在的In ditex公司在西班 牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個(gè)垂直整合的團(tuán)隊(duì)，擁有染色、設(shè)計(jì)、裁 剪和服裝加工的一條龍的最新設(shè)備，采用延遲制造的策略，提前買來白坯布，標(biāo)準(zhǔn)化 的半成品大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，而通過保持對(duì) 染色和加工領(lǐng)域的控制，使得In ditex具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供 所需的布料；而中國(guó)絕大多數(shù)服裝企業(yè) 都沒有積壓面料的習(xí)慣，結(jié)果造成大量成品服裝庫存積壓，而

24、成品基本不再具有可變性。（3） ZARA并不擁有勞動(dòng)密集型的 衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本， 正是這種垂直整合的模式，使得ZARA能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快得多的速度、小得多的批量 進(jìn)行生產(chǎn)（10-15天即可）；而中國(guó)的大服裝企業(yè)多采用吊掛流水 線，每批批量都非 常大，這樣產(chǎn)品出來的周期也就比較長(zhǎng)，從采購(gòu)面料到門店上 架至少3個(gè)月以上， 而且產(chǎn)能、面料都能耗盡的情況下斷送了根據(jù)市場(chǎng)需求變化進(jìn)行調(diào)整的彈性，而面料 往往是制約整個(gè)服裝響應(yīng)周期的瓶頸。產(chǎn)品配送檢查完畢以后，每個(gè)專賣店的訂單都會(huì)獨(dú)立放在各自的箱子里，通過大約20公里的地下傳送帶運(yùn)送到配送中心。為確保每

25、一筆訂單準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確到達(dá) 其目 的地，ZARA沒有采取耗時(shí)較多且易出錯(cuò)的人工分撿方法而是借用激光條形碼讀取工 具（出錯(cuò)率不到0.5%）,它每小時(shí)能挑選并分撿超過80000件衣服。為加快物流周裝，ZARA總部還沒有設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。通 常訂 單收到后8個(gè)小時(shí)以內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給各專賣店配貨2次。物流中心的卡 車都按固定的發(fā)車時(shí)刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的各個(gè)專賣店，利用附近的兩個(gè)空運(yùn)基地運(yùn)送到美國(guó)和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時(shí)內(nèi)收到貨物，美國(guó)的專 賣店可在48小時(shí)內(nèi)收到，日本的專賣店在4872小時(shí)之內(nèi)收到。分析發(fā)

26、現(xiàn)，在產(chǎn)品配送階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） ZARA更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的概 念也就沒有了時(shí)尚的概念，而其它服裝企業(yè)更注重的是成本。（2）其配送中心在快速、高效地運(yùn)作，實(shí)際上只是一個(gè)服裝周轉(zhuǎn)中心，其主要功能是周轉(zhuǎn)而 不是 存儲(chǔ)；而國(guó)內(nèi)眾多服裝企業(yè)的配送中心是越建越大且里面成品堆積如山的倉 庫。（3） ZARA的各專賣店基本上采用從配送中心直配的模式，而國(guó)內(nèi)大多數(shù) 服裝企業(yè)都 是當(dāng)?shù)卦O(shè)分公司建倉庫，從而也在各級(jí)中間環(huán)節(jié)積壓了大量成品庫存；ZARA高頻、 快速、少量、多款的補(bǔ)貨策略也保證了專賣店的出樣豐富但庫存少。ZARA寸各店長(zhǎng)考核重點(diǎn)是預(yù)測(cè)準(zhǔn)確

27、率、庫存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、坪效（平均每 平方米的銷售額或利潤(rùn)）和增長(zhǎng)率，而國(guó)內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額。銷售和反饋通過產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購(gòu)與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，ZARA雖然不是時(shí)尚的第一倡導(dǎo)者，卻是以最快的速度把“潛能”變成現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)者！有人 稱“ ZARA是一個(gè)怪物，是設(shè)計(jì)師的噩夢(mèng)”，因?yàn)閆ARA勺模仿無疑會(huì)使他們的創(chuàng) 造性大大貶值。大多數(shù)服裝零售商的這個(gè)周期卻達(dá)到了69個(gè)月甚至更長(zhǎng)，所以他們都不得不努力去預(yù)測(cè)幾個(gè)月后會(huì)流行什么、銷售會(huì)有多大，而一般提前 期月長(zhǎng)預(yù)測(cè)誤差越大，最后結(jié)果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補(bǔ)不上，只 能眼看著大好的銷售機(jī)會(huì)流逝。ZARA勺各專

28、賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當(dāng)前庫存和近 2周內(nèi) 銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產(chǎn)，從而減少生 產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間和降低成本，各個(gè)專賣店必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)訂單，如果錯(cuò)過了最晚的 下訂單時(shí)間則只有等到下一次了，ZARA寸這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的管理是非常嚴(yán)格的，因?yàn)樗鼘⒂绊懝?yīng)鏈上游多個(gè)環(huán)節(jié)?？偛磕玫礁鲗Ｙu店的銷售、庫存和訂單等消息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是 滯銷。如果滯銷則取消原定計(jì)劃生產(chǎn)（因?yàn)樵诋?dāng)季銷售前只生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的 15%左右，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的4560%），這樣ZARA就可以把預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平；如果有產(chǎn)品超過23周的時(shí)間還沒銷 售出 去就會(huì)被送到所在國(guó)某專賣店進(jìn)行集中處理，在一個(gè)銷售季節(jié)結(jié)束后，ZARA最多有不超過18%勺服裝不太符合消費(fèi)者口味，而行業(yè)平均水平約35%如果產(chǎn)品暢銷，且總部有現(xiàn)存的面料，則迅速通過高效的供應(yīng)鏈體系追加生 產(chǎn)、 快速補(bǔ)貨以抓住銷售機(jī)會(huì)，如果沒有面料則會(huì)停產(chǎn)。一般暢銷品最多也就補(bǔ)貨兩次， 一方面為了減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生