4r基礎(chǔ)知識培訓(xùn)

1、4R基礎(chǔ)知識企管部目錄一、4R定義二、4R本質(zhì)三、4R詳細解釋四、 4R在工具層面上的應(yīng)用 五、4R方法論 一、4R定義R1: Result 結(jié)果定義R2: Responsibility 責任承諾 R3： Review 結(jié)果跟蹤 R4： Reward 即時獎懲 二、4R本質(zhì)1、4R是什么4R是什么？一一是企業(yè)運營管控的機制、技能 4R 就是要在企業(yè)內(nèi)部建立一套紅綠燈系統(tǒng)從“人對人”的管理到“事到事”的管理 4R 是一種文化、思維方式 4R 不僅僅是管理工具， 4R 背后是現(xiàn)代商業(yè)邏輯:利 益、客戶價值、公平交換、公平競爭、規(guī)則至上3、4R是什么4R是一個閉環(huán) 內(nèi)部的小圓圈代表了公司的戰(zhàn)略，4R

2、執(zhí)行系統(tǒng)圍繞著公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是 一個點，執(zhí)行是一條線 執(zhí)行前一一R1&R2結(jié)果定義和一對一責任執(zhí)行中一一 R3: 檢查執(zhí)行后一一R4:即時激勵4R本質(zhì)上是一套把事前、事中、事后都管控住 的管理流程系統(tǒng) 4 、 4R 是一個組織做事最最基本的管理體系一個組織想要做一件事情，就需要最最基本的一套系統(tǒng)來管理， 4R 就是這么一個簡單的 系統(tǒng)。任何一個團隊，任何一個組織，只要超過兩個人，他們的工作方式，他們 的工作結(jié)果，就和a name=baidusnapOv/a 個人v/B的時候不一樣。只要超 過兩個人以上的人在一塊工作，他們的工作特性和一個人/B的工作不一樣。既 然不一樣就需要一個超越一

3、個個人的東西， 依靠一個團隊， 去實現(xiàn)個人想要做到 的目標。 5、 4R 是借鑒于世界優(yōu)秀公司的一套內(nèi)部運營管理系統(tǒng)，他可以保證 中國的企業(yè)像世界上優(yōu)秀的公司一樣保證不死為什么中國的企業(yè)生存的時間短，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)可以生存很久？4R就是是錫恩公司總結(jié) motorola公司，寶潔公司，ibm公司，ford公司，GE公司等優(yōu)秀的世界跨國企業(yè)的管理經(jīng) 驗，這些優(yōu)秀公司內(nèi)部有一套嚴密的管理系統(tǒng)， 這套系統(tǒng)可以把所有的人牢牢的 控制在一個組織的范圍里邊，因為組織大于個人，沒有人可以凌駕于組織之上， 這樣公司不依賴于任何人， 所以他就不容易死。 系統(tǒng)是組織大于個人， 這個系統(tǒng) 不依賴于任何人， Ope

4、ration System ，這是一個運營管理系統(tǒng)。 6 、 4R 讓任何 一家公司里邊所有的人像螞蟻一樣對做一件事情有一個共同的出發(fā)點， 從而制造 出人類的奇跡 4R 可以讓每一個像螞蟻一樣平凡的、碌碌無為的人，按照一 個方式，按照一個大家可以遵守的方式， 造成一個很偉大的蜂巢， 一個很偉大的 大廈，而這個大廈是我們每一個平凡的人無法造出來的。 4R 是一套管控系統(tǒng)， 是一個管理機制，我們每一個人/B進入一個組織之后，按照4R的方式去工作。7、4R 是一套改造我們自己、提升我們自己的系統(tǒng)4R 是一套改造我們的系統(tǒng)。 R1、 R2 的本質(zhì)是一套自我管理系統(tǒng)，既然是一套自我管理系統(tǒng)，我們需要 在

5、我們每一個人/B身上體現(xiàn)4R精神。8、4R是從事前、事中、事后來控制事 件結(jié)果的一個流程從一個事情的流程來看，R1、R2是事前系統(tǒng)，R3是事中系統(tǒng)， R4 是事后系統(tǒng)。一個流程事前、事中、事后全部控制死了，這就叫流程 管理，所以4R本質(zhì)上是一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng) 而不是一個靜態(tài)的權(quán)力系統(tǒng)。所 以很多人把4R當成一套軟件系統(tǒng)，是因為4R有很強的流程精神，所以4R里面 的非常核心非常重要的一個方面就是流程精神。 思考問題的時候是一條線， 是從 事前、事中、事后來控制。而事前、事中、事后是一套時間系統(tǒng)，個人與公司是 空間系統(tǒng)。 三、4R詳細解釋1、R1： Result 結(jié)果定義R1結(jié)果定義一一用外 包

6、思維、結(jié)果思維建立組織做事的共同出發(fā)點 4R 的 R1 是一家公司所有的 人，都必須擁有一個共同的出發(fā)點， 這個出發(fā)點就是當我們在做一件事情的時候， 我們的入口必須是一致的。R1就是Ready, Ready就是說準備來做這件事情，既 然要準備來做這件事情， 我們所有的人沒有行動之前， 我們要有一個共同的出發(fā) 點，這種做事情的出發(fā)點放到世界上任何一個地方都不會錯， 這個出發(fā)點就是外 包思維。外包思維就是說我們在做任何事情，我們都要去想，如果我們是兩家公司， 該如何去做？這個出發(fā)點永遠都不會錯， 這是唯一的出發(fā)點。 部門里 邊的任何一個人/B，做任何一件事情的時候都要去想，如果我們是兩家公司， 如

7、何去做？ R1 是管理的入口， R1 的偉大之處在于一致，在于簡單，在于認真 所有的人發(fā)現(xiàn)， 我們做任何的事情都有一個共同的點。 如果沒有這個共同的點的 話，意味著無比的復(fù)雜，無比的痛苦。大家可以設(shè)想一下，如果所有的事情都按 照這個方式去做的話，大家就會發(fā)現(xiàn)非常簡單了。如果沒有簡單、同一，大自然 就沒有任何奇跡了。 所以我們說， 真正決定成敗的不是我們的小聰明， 而是我們 的認真。 執(zhí)行文化的核心是認真。 因為這樣的做的原因不是你這懂得多少， 而是 我們所有人對這個事情共同的程度，這就叫組織執(zhí)行力。 R1 是我們講的所有的 企業(yè)管理中最重要的一個入口。 因為他是建立一個團隊， 創(chuàng)造奇跡的基石，

8、 任何 一家公司如果不具備就絕對要崩潰。 R1 的偉大之處在于一致，在于簡單， 在于認真， R1 是非常重要的入口。 2 、 R2： Responsibility 責任承諾 R2 讓 每個人從旁觀者進入到參與者狀態(tài)， 進入責任狀態(tài)， 落實 100%責任 R2 就是說我們不要當評論家，每一個人/B不要當評論家，每一個人/B當實踐者。實踐者、 評論者、參與者之間差別在于什么?。坎顒e在于責任。評論家是不承擔責任的， 評論家永遠都是對的， 因為他評論的是事本身， 他從來不對這個事情的改進和結(jié) 果負責任， 這樣的人對于我們操作一件事情有沒有好處？沒有好處。 所以從執(zhí)行 的角度講，從哲學(xué)上來講，R2是每一

9、個人/B看待自己的時候，他是一個參與 者，他永遠不會以一個旁觀者的思維方式來做事情， 為什么參與者與旁觀者的角 度不一眼呢？他在于責任體系。 我們發(fā)現(xiàn)， 如果這個社會全是評論家的話， 這個 社會就會大亂。因為每一件事情之所以做好是因為我們每一個人/B把他做好，而不是我們大家評論能把他評論好。 R2 一個非常重要的出發(fā)點，我們評價 個人的時候，我們的思維方式是從我們每一個人/B是參與者的角度。一旦從參 與者的角度， 我們會發(fā)現(xiàn)管理的邏輯有 2條線，一條線是評論家， 一條線是參與 者，而只有參與者這條線才能把事情控制住， 因為事情的變化過程是一個實實在 在的變化過程而不是他的性質(zhì)， 既然是過程，

10、這個事情的過程應(yīng)當由誰來承擔這 個事情的結(jié)果呢？由當事人。 在做任何事情里面， 我們把責任放到當事人的身上。 或者我們的出發(fā)點是說， 任何一件事情的入口或者評價自我的時候， 要把責任放 到事情的源頭上。 把責任盡量的下放到每一個行為者手里。 一旦這件事是由我所 控，在我控制范圍里面的話，我就愿意去承擔后果。如果你在綠燈的時候被車撞死， 誰來承擔責任？開車的司機可能會被判刑， 但是人死了， 你承擔百分 百的責任。所以如果你對一件事情不以 100%責任的心態(tài)去對待，最后是你來承 擔 100%的后果（責任）。 R2 把責任的重心下移，把權(quán)力重心下移，把責任和結(jié) 果的收益對應(yīng)起來 , 建立一對一責任R

11、2 背后一個非常重要的出發(fā)點，要盡量把所有的責任體系與結(jié)果的收益體系對應(yīng)起來。 如果所有的公司把責任的中心 下移，把權(quán)力的重心下移， 我們就實現(xiàn)了兩個非常偉大的東西， 一個是自主管理， 一個是民主管理，或叫分權(quán)系統(tǒng)、參與系統(tǒng)。企業(yè)管理的中心在基層，中心不在 權(quán)力，在每一個人/B。最高層之所以有權(quán)力，是因為他們被授權(quán)，基層的每一 個人/B都有一些弱點，他們需要授權(quán)給更高的管理者讓他代表大家的利益對大 家進行管理。所以說R2的出發(fā)點在這，所以我講日結(jié)果周計劃，所有的事情是 在講責任的下移。我們要讓每一家公司管理的中心變成每一個人 /B,而不是最 高管理者。要求每一個人/B身上建立起責任感，這就是

12、R2的出發(fā)點。責任的核心在于結(jié)果和當事人責任之間一對一， 只有一對一才有責任。 一對多造成模糊， 所以就沒有了責任，只有清楚的一對一，才會有真正的責任。 管理者一 個很重要的職能，在于下屬提任何建議的時候把建議都干掉，讓他一對一責任。 最好的辦法就是讓他自己給自己提建議。 因為這個事情的責任人是你。 當我們把 一個事情的最高決策者當成自我之后， 他所有的建議就給自己。 一定要做到這點， 為什么我們無數(shù)的員工去做無數(shù)的借口？那是因為責任人是你， 所以他找借口的 目的是把責任明確到你， 他說事前我就告訴你了， 這個責任不在我而在你。 所以 借口的潛臺詞是責任的轉(zhuǎn)移。 一對一的責任：沒有一對一的責任

13、，就是沒有責 任： 如果你在路上被追殺，你大喊救命救命但是沒有人會幫你，因為沒有人對 “救你”這件事情負責，沒有一對一責任，就是沒有人負責。如果你拉著一個人 v/B的手喊救命，他一定會幫助你，因為如果他不幫助你，你掙扎的面龐會成為 他一輩子揮之不去的陰影。 一對一責任建立了人與事之間的一對一關(guān)系， 清楚而 明確，并以此公開承諾， 這樣才可以保證最后結(jié)果的拿到。 3 、R3： Review 結(jié) 果跟蹤 R3 監(jiān)督檢查：通過檢查跟蹤結(jié)果和責任，并及時糾偏和改進R3是從組織的角度上講我們每一個人/B都在做他的工作，都做的很好，就會有一 個問題，每一個人/B都做的很好的情況下，他就一定能達到我們的目的

14、嗎？ R3 就是回答， 作為公司的層面上講， 任何事情都是一個向目標的糾偏過程。 這是我 們的目標， 那就象羊群一樣， 有一個羊出來的時候就有頭羊把他搞進去。 同樣的 道理，我們每一個人/B在向目標邁進的時候，他不是以一條直線向前的。他可 能往下，就要糾上去，往上了就會往下糾。所以大家可以看到，在導(dǎo)彈的控制系 統(tǒng)里面。導(dǎo)彈每走一步，就會有一個糾偏系統(tǒng)把他調(diào)整到航向。 R3 實際上就是 一個導(dǎo)彈制航系統(tǒng)。 R3 就是做檢查，管理者最重要的責任就是檢查公司管理者的責任是什么？就是做檢查， 就是在糾偏。 因為在企業(yè)的運營里面， 如果 公司虧本，也要給員工發(fā)工資。因為在 R1R2里面，我們很明確的講了

15、，對于每 一個個體來講， 他只提供兩個層次的成績。 第一個成績是， 他和他的合作者之間 是不是按照商業(yè)關(guān)系提供你想要的； 第二個就是對自我責任進行自我約束。 所以 我只要做到這兩點就要給錢。 但做到這一點， 公司不一定就能掙錢。 所以管理者 就要把R1R2往客戶價值的方向去做，按照公司的目標方向去做。這就是R3的起 源。就是說我們需要對R1R2前面每個人所做的這種狀態(tài)把他趨向于我們所需要的。這是第一個要點， 我們需要把每個人趨向共同目標。 背后是無論每個人怎么 努力，他都無法自己趨向共同目標， 他自己做不到。 組織的目標是由高層管理者 負責的。 R3 的前提是“我不相信”，通過檢查制止人惡的一

16、面 第二要點是， 我們假定無論R1R2做的多么好，他們都是事前的系統(tǒng)。事前的系統(tǒng)，人性里面 他有惡的一面，有懶的一面。從這個意義上講，R3是專門針對R1R2的過程中跳出來的魔鬼。事前都計劃好了，大家都是上帝，都是天使，都沒問題。但是只要 一行動以后， 就會有魔鬼跳出來， 就會有懶惰跳出來， 就會有人性中弱的一面跳 出來。我們就一定要把這個魔鬼干掉。 我們在每一個過程的關(guān)鍵點上， 對 R1R2 進 行重復(fù)，就是提醒你偏離了既定的軌道，偏離了你事前的承諾。這就是R3的第二大功能。 就是制止魔鬼。 在制止魔鬼里面， 人們只會做你檢查的不會做你希望 的。R3實際上是一套組織的目標系統(tǒng)，加上一套人性的制約系統(tǒng)。4、R4: Reward 即時獎懲R4即時激勵：R4實際就是一套文化系統(tǒng)，通過習(xí)慣塑造文化R4系統(tǒng)是每一個人/B往這個方向去進攻，而且企業(yè)是多次行為，今天做這個，明 天做那個，天天在重復(fù)。R4是一套心理學(xué)的動力模型，這套動力模型回答的是， 如果企業(yè)作為一個長期動力系統(tǒng)的話，我們要讓每一個人/B的行為符合我們希 望的，而我們又不能事先給錢， 只能事后給， 那怎么能讓他事先相信你呢？那就 不斷利用刺激反射定律， 不斷在他做好之后給一個正向激勵。 不斷的給做不好的 一個反向激勵。 這樣從長期講， 人們就趨利避害。 人們就對你形成了一個信任系 統(tǒng)。所以R4的本質(zhì)是一個