論述企業(yè)文化變革的障礙

1、論述企業(yè)文化變革的障礙21世紀是知識經(jīng)濟時代，知識化、信息化、全球化對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展造成 了全方位的影響，企業(yè)只有變革，才能適應不斷變化的環(huán)境和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 要求二企業(yè)變革的根本在于企業(yè)文化的變革。企業(yè)文化要創(chuàng)造支持變革并使變革 維持下來的企業(yè)環(huán)境，才能帶動管理實踐的變革。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè) 的價值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。至少在五種情況下最高管理層應考慮把重塑新文化當做與自己最主要的工 作：1 當公司一貫依靠價值觀為動力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際。處在已 發(fā)生急劇變化的環(huán)境中的企業(yè)，傳統(tǒng)的價值觀若不改變，將導致不是嚴重災 難，就是嚴重衰退。2. 當本行業(yè)競爭激

2、烈而環(huán)境迅速變化之際。這實際上就是一種專門應付環(huán) 境變化的企業(yè)文化。對發(fā)展變化持開放觀點，在技術或市場領域中可能遭受迅 速變化的任何其他公司，都應該深入地考慮一下自身的文化。要想使一種真正 的適應能力制度化，唯一的辦法可能就是建立一種反應迅速和應變的企業(yè)文 化。3當公司成績平平或每況愈下之際。企業(yè)一旦陷入這種狀況，就是將要或 已經(jīng)進入了衰退，企業(yè)必須開始進行全面的變革。重點要重塑企業(yè)文化，先從 企業(yè)精神上扭轉衰退。4. 當公司確實創(chuàng)業(yè)成功或就要成為一家大型公司集團之際。隨著企業(yè)創(chuàng)業(yè) 的成功，企業(yè)規(guī)模的擴大，官僚主義慢慢地抬頭。此時，原先的文化和支撐它 的價值觀往往受到威脅。而且如果它們要在向大

3、型公司環(huán)境轉移的過程中繼續(xù) 生存，有可能需要重新構筑。因此，完成了創(chuàng)業(yè)的首次沖刺而轉向穩(wěn)定和成功 的大多數(shù)公司，都應該暫停下來，深入檢點一下自己的文化。這是不該錯過的 機會。5當公司十分迅速地成長之際。有時，新生企業(yè)特別是高技術公司，成長 來得十分迅速。這就意味著每年輸入大量的新員工。這些新員工對集團公司并 不了解。以此速率增長的公司應該對自己的企業(yè)文化是否扎實多多掛慮。否則 后果可能是災難性的。組織變革失敗的企業(yè)總是存在這樣或者那樣的文化障礙，這些文化障礙表 現(xiàn)在以下六個方面：1 守舊的思維習慣。企業(yè)絕大多數(shù)員工總是喜歡按習慣的方法思考、分析 和解決問題，對熟悉的事物有一種親切感，越是LI前

4、效益比較好的企業(yè)，員工 的創(chuàng)新意識越差。很多人具有守舊的思維慣性，其結果是表現(xiàn)岀安于現(xiàn)狀的惰 性和對學習新知識的抵觸、對改變原有工作習慣的恐懼，缺乏學習和創(chuàng)新的積 極性。這是企業(yè)變革的最大阻力因素，因為企業(yè)變革不只是企業(yè)領導的事，它 需要企業(yè)全體員工的積極參與。2. 注重個人利益或小團體利益的附習。許多員工包括部分管理層領導把自 己定位在打工者的位置上，這種錯誤的定位導致員工缺乏大局觀念和責任感。 他們往往會產(chǎn)生失去原有職位的恐懼和失去原有權力的擔憂等，岀于個人或小 團體的利益，他們對企業(yè)變革產(chǎn)生抵觸行為或謀權活動等，從而阻礙了企業(yè)變 革。3. 傳統(tǒng)企業(yè)文化的特有慣性。企業(yè)文化是在一定的歷史環(huán)

5、境中，在企業(yè)經(jīng) 濟活動和各種文化因素的影響下，在生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐中逐漸形成的具有企業(yè) 特點的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。傳統(tǒng)企業(yè)文化的特有慣性是指 企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，它存在于組織中的每個員工的信仰、價值觀和規(guī)范之 中，一旦形成，不容易變化。它是特定內.外環(huán)境下的產(chǎn)物，當企業(yè)的內、外 環(huán)境發(fā)生變化的時候，企業(yè)文化也應隨之變革，否則，傳統(tǒng)的企業(yè)文化就會變 為企業(yè)生存和發(fā)展的阻力。4傳統(tǒng)企業(yè)文化中創(chuàng)新文化的缺乏。由于企業(yè)文化的形成本身就是觀念和 思維方式的同一化，新聘任的員工在同事的影響、要求或者約束下，會逐漸適 應或者效仿企業(yè)共同的思維及行為方式等，這種同一化會扼殺員工個性的發(fā)揮 和創(chuàng)新

6、精神。這實際上就是企業(yè)共同價值觀與個性理念文化的沖突。如果企業(yè) 文化缺乏這樣的創(chuàng)新精神，就會直接導致企業(yè)的固步自封和落后。5跨文化沖突。經(jīng)濟全球化使企業(yè)越來越多地開展跨國經(jīng)營活動，跨文化 管理已經(jīng)成為中國企業(yè)管理的新趨向。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)也在向跨地 區(qū)跨行業(yè)的橫向聯(lián)合方面發(fā)展，同樣存在跨文化管理問題。在跨文化企業(yè)中， 員工的觀念、態(tài)度和行為上存在差異，這些差異無形中就會導致企業(yè)管理中的 混亂和沖突，使決策和執(zhí)行活動變得更加困難。6.企業(yè)文化建設方面的落后思想。由于企業(yè)領導在文化建設方面的落后思 想，許多企業(yè)在文化變革中存在許多問題，這些問題的表現(xiàn)有：（1）對企業(yè)文化建設缺乏正確的理解與

7、認識，與企業(yè)形象混為一談，缺乏 企業(yè)文化建設的主動性，還有的企業(yè)只有自發(fā)的企業(yè)文化；（2）沒有認識到企 業(yè)文化與企業(yè)變革之間的關系，在企業(yè)變革中缺乏企業(yè)文化建設的配套建設， 或者認識到了企業(yè)文化建設的重要性，但沒有認識到與企業(yè)改革的相互影響， 顧此失彼；（3）企業(yè)文化建設與企業(yè)管理相脫離，水平低，許多企業(yè)把企業(yè)文 化建設成一種文藝娛樂型文化，沒有與企業(yè)的發(fā)展有效結合；（4）企業(yè)文化的 內容一般化，未能反映知識化、信息化、全球化對企業(yè)文化新的要求；（5）忽 視企業(yè)文化傳播體系的建立，導致企業(yè)高層和中、基層之間的溝通障礙，使企 業(yè)上下對企業(yè)文化變革及其他變革難以達成共識，等等。山于變革意味著引入與

8、當下組織文化迥異的新鮮事物，文化創(chuàng)新往往比文 化維系更為艱難。當變革發(fā)生時，新的事物就會覆蓋或取代舊的事物，而人們 常常會對此變化采取抵抗行為，所以，文化變革或文化創(chuàng)新要想取得好的效 果，則需要進行以下八方面的考量：1 選擇有利時機。如財務表現(xiàn)極差時，讓員工感到變革確有必要、勢在必 行。2. 既謹慎乂樂觀。對變革前景要持有樂觀態(tài)度。3. 了解變革阻力。要從個體與組織兩個層面來了解文化變革的阻力。*個體層面的阻力有：對未知事物的恐懼感、利己主義、選擇性注意力與 保持力、舊有習慣、依賴感、安全感，等等；*組織層面的阻力有：權力和影響力的威脅、誠信缺失、不同的認識與目 標、社會分裂、資源有限、固定投

9、資、跨組織合作，等等。4大刀闊斧變革的同時，保持有關成分的連續(xù)性。原有的一些原則仍然有 效實用的話，可以保持不變。5. 充分認識貫徹執(zhí)行的重要性。只有口頭認同與滿腔熱情是遠遠不夠的， 推動變革必須要有切實行動：*采取變革方案；*貫徹執(zhí)行方案；*形成制度化、專門化。6選擇、修改乃至創(chuàng)造適當?shù)奈幕问剑喝绶?、語言、故事、比喻、禮 儀、禮節(jié)或慶典等。7調整衍化策略。員工從進入企業(yè)的那一刻開始，就潛移默化地學習了解 企業(yè)文化，因此，如果這一學習過程發(fā)生了變化，企業(yè)文化也會做岀相應變 化。8發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)創(chuàng)新型領導。員工往往不會主動放棄既有的穩(wěn)定感和安全 感，追隨領導走向新的征途，除非領導有強有力的人格魅

10、力與自信，并能夠運 用雄辯的口才和表演技巧，向他們展示變革的美好愿景。消除企業(yè)變革中各種文化障礙的正確選擇就是推行文化管理模式，以下三 個方面至關重要：1. 塑造支持改變的新價值觀當今世界瞬息萬變，與20年前相比，今天的任何事情都變得不穩(wěn)定和難以 預測。企業(yè)要保持生命>>>>本文來自范文論文網(wǎng)WWW. ikk2 com收集與整理，感謝原作者。力，要把隨時做岀改變這一觀念融入到公司的價值觀中。聯(lián)想為了提升員工的忠誠度曾經(jīng)倡導的“家文化”給員工以安逸永久的錯 覺，一旦企業(yè)為了適應環(huán)境進行業(yè)務調整而發(fā)生的改變則難以為員工所接受， 發(fā)出了 “聯(lián)想不是家”的感嘆。但隨時改變也并不

11、意味著動蕩不安，只是讓公 司所有的員工隨時保持敬銳的觸覺，從平時工作中的任何一件小事做起，保持 創(chuàng)新的頭腦，讓員匚知道任何事情都是有可能改變的。一旦山于環(huán)境的劇烈變 動公司必須做出重大改變之時，也更加容易為人們所接受。為了倡導隨時準備做出改變的企業(yè)文化，最高層領導和經(jīng)理層應該把這一 文化貫徹到日常的管理中。要想在企業(yè)中建立一種強勢的文化，一位領導者應 該將基本價值觀反復灌輸?shù)絾T工的日常行動中去。大多數(shù)人在大多數(shù)時間中都 并不是企業(yè)文化變革熱心者或真正的信仰者，也并非強烈的反對者。人們通常 拒絕任何類型的變革只不過是因為它打亂了他們生活中的禮儀和秩序。最高層領導者為塑造文化所采取的第一步，往往是

12、與他們最親密的同事談 論文化及其價值觀。并探討共享的價值觀在公司中所能起的作用，公司現(xiàn)行價 值觀的狀況，以及應該以何種方式對它們進行加強、說明或修訂。而經(jīng)理們必 須關心文化變革，給以足夠的注意，把文化置于議事日程和意識的中心，而不 是“盡可能早日安排”之類。對變革感興趣的經(jīng)理們強烈地意識到他們自身在 形成丄作場所的儀式方面的作用。這些經(jīng)理們總是設法通過他們自己的行為來 樹立某種適當?shù)臉影?，他們也并不恥于告訴別人，后者的行為已經(jīng)越出了可接 受的文化界限。強化企業(yè)文化的另一個方法是通過獎勵。獎勵或拔擢推動變革有功的員 工，可以帶動員工的影響力，進而強化文化。因為它會形成一個循環(huán)，獎勵可 以鼓勵改善

13、，進而影響其他員工擁抱這種新文化，帶動對的行為，最后，這種 價值就會深植在企業(yè)文化里。2. 塑造信任的企業(yè)文化組織中的信任是指群體中的共同信念，是成功的文化變革的基礎。文化變 革帶來了不確定性。所以，在變革過程中，開誠布公和信任影響到能否產(chǎn)生變 革和如何變革。而要營造開誠布公和坦誠的文化氛用，選定一位正直的領導者引領變革至 關重要。韋爾奇說，具備正直品行的人要說真話、守信，他們要對所做過的事 情負責，勇于承認錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業(yè)的規(guī)范以及公 司的制度一一既包括書面的規(guī)定，也包括法規(guī)的精神，此外，還要自覺遵守， 并用光明正大的手段來競爭到勝利。然而，僅僅選定一位正直的領導者還

14、不夠，因為組織中的主導成員或團體 總是會努力鞏固和提升現(xiàn)有的文化，從而忽視或者抵制關于文化變革的建議。 唯一可能打破這種局面的力量是來自外界的生存危機，比如增長率的急速下 降、銷售量和利潤的損失、重大的產(chǎn)品失敗或者其他一些不容忽視的事件。這 些危機有可能使領導者本身失去員工的信任。在這種情況下，領導者應該預見信任的衰退并且著力于信任的修復。領導 者應該就變革的H的、新的愿景與H標、中層管理者和員工作充分的交流，這 種交流必須是坦誠務實的，包括讓員工對現(xiàn)實抱有切合實際的期待一種影響許 多人的錯誤的信念是，領導者必須先于其他人而改變，他們要充當“先知 者”,訃劃好完美變革的每個步驟并將其傳達給其他

15、人。而現(xiàn)實是，變革需要 所有參與者進行一種新的學習與交流。領導不可能獨自改變游戲，而且他們也 需要有時間進行學習。因此，領導者讓管理人員和員工參與變革，了解變革的 U的以及通過哪些步驟達到變革的U的，這些步驟對各方面利益的可能的影響 是什么，這同時也是在修復組織的信任，信任修復的過程包括大家都愿意為了 新的口標投入時間和精力，即使未來仍然是具有很大的不確定性，所有的付出 可能是一種冒險。但人們認識到了變革對長期或短期利益的影響，認為投入的 額外精力是值得的，并且愿意承擔所冒的風險。當然，在這一過程中，肯定會 有因信任破裂而選擇離開的人員,這也是在組織變革中信任演化的一部分結 果，而留下來的人員

16、則會達到一種新的互相信任的平衡狀態(tài)。3. 塑造強調溝通的企業(yè)文化溝通是成功文化變革的橋梁。溝通的H的是，盡可能吸引更多的員工投入 參與變革，達成愿景U標。然而，溝通并不只是將信息傳達出去，好的溝通還 包含解決員工因變革而產(chǎn)生的焦慮、包含他們的憤怒，以及激發(fā)他們對愿景的 信賴。企業(yè)最基本要做的是，準備“問題與答案” o企業(yè)領導必須先思考過， 變革對員工所產(chǎn)生的影響是什么，提供清楚而明確的解答，同時也提供坦誠的 解答，如果變革對部分員工的確會產(chǎn)生利益損害或者變革的結果仍然存在風險 和不確定性，那這也是“答案”的一部分，并且要盡早將這一信息傳達給員 工，讓員工抱有切合實際的期望。為了倡導隨時準備做出

17、改變的企業(yè)文化，最高層領導和經(jīng)理層應該把這一 文化貫徹到日常的管理中。要想在企業(yè)中建立一種強勢的文化，一位領導者應 該將基本價值觀反復灌輸?shù)絾T工的日常行動中去。大多數(shù)人在大多數(shù)時間中都 并不是企業(yè)文化變革熱心者或真正的信仰者，也并非強烈的反對者。人們通常 拒絕任何類型的變革只不過是因為它打亂了他們生活中的禮儀和秩序。最高層領導者為塑造文化所采取的第一步，往往是與他們最親密的同事談 論文化及其價值觀。并探討共享的價值觀在公司中所能起的作用，公司現(xiàn)行價 值觀的狀況，以及應該以何種方式對它們進行加強、說明或修訂。而經(jīng)理們必 須關心文化變革，給以足夠的注意，把文化置于議事日程和意識的中心，而不 是“盡

18、可能早日安排”之類。對變革感興趣的經(jīng)理們強烈地意識到他們自身在 形成工作場所的儀式方面的作用。這些經(jīng)理們總是設法通過他們自己的行為來 樹立某種適當?shù)臉影澹麄円膊⒉粣u于告訴別人，后者的行為已經(jīng)越岀了可接 受的文化界限。強化企業(yè)文化的列一個方法是通過獎勵。獎勵或拔擢推動變革有功的員 工，可以帶動員工的影響力，進而強化文化。因為它會形成一個循環(huán)，獎勵可 以鼓勵改善，進而影響其他員工擁抱這種新文化，帶動對的行為，最后，這種 價值就會深植在企業(yè)文化里。2. 塑造信任的企業(yè)文化組織中的信任是指群體中的共同信念，是成功的文化變革的基礎。文化變 革帶來了不確定性。所以，在變革過程中，開誠布公和信任影響到能否

19、產(chǎn)生變 革和如何變革。而要營造開誠布公和坦誠的文化氛用，選定一位正直的領導者引領變革至 關重要。韋爾奇說，具備正直品行的人要說真話、守信，他們要對所做過的事 情負責，勇于承認錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業(yè)的規(guī)范以及公 司的制度一一既包括書面的規(guī)定，也包括法規(guī)的精神，此外，還要自覺遵守， 并用光明正大的手段來競爭到勝利。然而，僅僅選定一位正直的領導者還不夠，因為組織中的主導成員或團體 總是會努力鞏固和提升現(xiàn)有的文化，從而忽視或者抵制關于文化變革的建議。 唯一可能打破這種局面的力量是來自外界的生存危機，比如增長率的急速下 降、銷售量和利潤的損失、重大的產(chǎn)品失敗或者其他一些不容忽視的事件。這 些危機有可能使領導者本身失去員工的信任。在這種情況下，領導者應該預見信任的衰退并且著力于信任的修復。領導 者應該就變革的LJ的、新的愿景與口標、中層管理者和員工作充分的交流，這 種交流必須是坦誠務實的，包括讓員工對現(xiàn)實抱有切合實際的期待一種影響許