企業(yè)文化建設管理考核及執(zhí)行(培訓稿1)

1、WOR格式企業(yè)文化的建設管理、考核與執(zhí)行（企業(yè)文化培訓大綱）內(nèi)容提示:一、企業(yè)文化的地位及其作用二、企業(yè)文化建設三、輕淡企業(yè)文化建設的認識四、企業(yè)文化建設與企業(yè)文化管理五、著力搞好企業(yè)文化管理考核六、價值觀有效管理的七個核心步驟七、企業(yè)文化管理重在執(zhí)行一、企業(yè)文化的地位及其作用企業(yè)文化對外是一面旗幟，展示一個企業(yè)的形象魅力，對內(nèi)則是一種凝聚力，濃縮了一個企業(yè)的文化精髓。如果把它們作為衡量企業(yè)經(jīng)濟效益的兩個因素，一個是外因，一個內(nèi)因，我們知道，外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的結(jié)果，內(nèi)在凝聚力的強大與否是一個企業(yè)能否持續(xù)健康快速發(fā)展的重要因素之一。美國哈佛大學教授約凱特在企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績中提出：企

2、業(yè)文1專業(yè)資料整理WOR格式化有可能成為決定企業(yè)興衰的關建因素。由于在企業(yè)中，其成員的來源不同、生活經(jīng)歷、文化素質(zhì)、工作性質(zhì)的差異，決定了人們的價值取向各不相同。而我們企業(yè)文化建設的一項重任就是為公司建立一個統(tǒng)一的價值觀， 把全體職工凝聚在一起，最大限度地調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益， 促進生產(chǎn)力的發(fā)展，從而推動企業(yè)不斷的前進。企業(yè)需要員工的忠誠，員工需要企業(yè)的尊重，企業(yè)文化正是充當一根中間的紐帶，將企業(yè)和員工聯(lián)系在一起，形成一個整體，同呼吸，共患難，緊密團結(jié)，群策群力，共同為企業(yè)的 整體運行朝著快速、高效、健康的方向發(fā)展而努力，這就是企業(yè)文化最實質(zhì)的作用。二、企業(yè)文化建設

3、相對而言，企業(yè)文化建設是比較穩(wěn)定，不易輕易改變，除非企業(yè)的性質(zhì)發(fā)生了根本性的 改變，如被兼并、重組和破產(chǎn)倒閉等。企業(yè)文化建設是從一個企業(yè)的初級（起步創(chuàng)業(yè)期）、中 級（初現(xiàn)規(guī)模發(fā)展期）、高級（形成多種產(chǎn)業(yè)集團型期）階段逐步形成，并得到全體員工認同的企業(yè)最核心價值體系，其內(nèi)容包括：企業(yè)的品牌、企業(yè)精神、工作作風、經(jīng)營理念、企業(yè)愿景及其目標等等。也就是說，企業(yè)文化建設就像一個國家的基本制度和法律、法規(guī)一樣在一定的時期內(nèi)較為穩(wěn)定，在整個企業(yè)管理中，上至老板，下至每一位員工以及公司 內(nèi)的各個管理機構(gòu)，均以公司這個2專業(yè)資料整理WOR格式核心價值體系為中心，在一定的時期內(nèi)，任何人不得以何種理由為此打折扣。

4、當然，隨著公司價值觀管理的進一步深入，隨著公司內(nèi)外環(huán)境的改變及組織對于環(huán)境的認知的變化，又會逐漸形成公司新的基本假設或者強化原有的基本假設。這時就要求我們的價值觀體系進行調(diào)整或者就價值觀的具體釋義進行更好的闡釋，從而對整個組織行為和個人行為提出新的要求，確保公司始終能在市場中保持正確的航向。這樣，價值觀管理就自然而然的成為一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)。三、輕淡企業(yè)文化建設的認識大家知道，當今世界的變化、創(chuàng)新、發(fā)展是我們生命中的常態(tài)。我們所面臨的環(huán)境時刻在變，它已經(jīng)成為一個動態(tài)的環(huán)境；我們所面臨的未來不再穩(wěn)定，它已經(jīng)成為一個移動的標靶。因此，無論何事在決策時，我們必然要允許不確定性的存在。面對我們要解決的

5、方方面面的問題，關鍵是要把不確定性納入決策框架之內(nèi)。同時，當事情的復雜程度在不斷增大時，我們唯一的選擇是設法去簡化它，去清晰它一這就是任何的變革不要輕易動搖組織的根基：組織的愿景、組織存在的價值、根植于員工心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值取向；同時，任何變革都要緊緊圍繞我們的根基。這就是所說的企業(yè)文化管理在組織中的實踐。3專業(yè)資料整理WOR格式企業(yè)文化的概念對于許許多多的企業(yè)管理者、員工來說都耳熟能詳，也越來越得到企業(yè) 領袖者或決策部門的高度重視。企業(yè)文化通過對員工行為和組織行為潛移默化的影響，對組織 戰(zhàn)略的實施起著舉足輕重的作用。今天大部分企業(yè)管理者都已經(jīng)認識到企業(yè)文化的重要性

6、，管 理者們非常清楚企業(yè)文化是影響個人行為和組織行為的重要變量。但實際上，現(xiàn)在很多企業(yè)都 在進行操作的企業(yè)文化建設、企業(yè)文化策劃就是在很大程度上為了企業(yè)文化而企業(yè)文化，比如 策劃一些公司的企業(yè)文化口號，讓員工參加一些簡單的培訓，把公司的價值觀等內(nèi)容貼在墻上， 放進櫥窗里，寫到文件中，教育員工要尊重顧客等等建設企業(yè)文化的努力通常都收效甚微。從實際意義出 發(fā)，對企業(yè)文化的變革又不能僅僅盯著文化本身，若要真正的進行企業(yè)文化管理，企業(yè)領導 人就必須集中精力于企業(yè)文化管理的重要方面：領導風格、愿景及戰(zhàn)略、績效考評、組織架 構(gòu)及公司氛圍等等。事實表明，一個成功的公司都有明確的核心價值觀，他們的員工都能自覺

7、的以這些價值 觀作為自己行動的指南，在不經(jīng)意間踐行著公司的價值準則，公司的文化成為其管理者和員工 衡量自己行為和工作的標準。讓公司所有人理解這些價值觀，清楚的知道公司為什么要倡導這 些價值觀？這些價值觀到底包含哪些內(nèi)容？這些價值觀的確立對于我們每一個員工到底意味什 么？ ？?讓他們很輕易的接受這些價值觀并使其體現(xiàn)在公司日專業(yè)資料整理WOR格式常工作中點點滴滴的小事上是價值觀管理、也是企業(yè)文化管理的真諦。從長遠來看，企業(yè)的領導（特別是公司高層領導）不是管具體事，而是管思路、思想和文化。GE公司（即美國通用電器公司）的成功就是很好的例子。GE的成功歸根結(jié)底是其文化管理的成功。該公司的企業(yè)文化可以簡

8、單地歸結(jié)為兩句話，即致力于群策群力和建立起學習型組 織。所謂群策群力，通俗點說包括三個方面的意思：第一，公司各個單位的領導和員工，自己 來找出單位存在的問題；第二，面對問題，大家共同來找出解決問題的辦法和措施；第三，大 家共同把辦法和措施落實下去。群策群力，已經(jīng)成為這家公司企業(yè)文化的一部分，成為公司全 體員工自發(fā)自覺的行動，成為其經(jīng)營決策、管理以及實現(xiàn)自身變革過程的一部分。GE公司的行為還受到一個根本性核心信念的指導，即一個組織不斷地向任何人和任何地方學習，并迅速地將這種學習轉(zhuǎn)化為行動的愿望和能力，是該組織最終的競爭優(yōu)勢所在。為此，GE一直在努力建立學習型組織。GE的企業(yè)文化還包括 GE領導才

9、能的四個“ E” （即活力Energy、組織能力Ehergizer、鋒芒Edge、執(zhí)行Execute ）和獨特的領導 模式等內(nèi)容。正是豐富的企業(yè)文化，成為GE實現(xiàn)持續(xù)增長的不竭的源泉。由此看來，致力于專注企業(yè)文化建設與策劃，還不如把工作重點放到富有實際意義上的企業(yè)文化管理上來。5專業(yè)資料整理WOR格式四、企業(yè)文化建設與企業(yè)文化管理企業(yè)文化建設與企業(yè)文化管理的關系。企業(yè)文化建設是一個有終點的過程，而企業(yè)文化管理是一項長期的沒有終點的動態(tài)過程。當今世界，正如上述所說，變化是我們生命中的常態(tài)，我們所面臨的環(huán)境時刻在變，它已經(jīng)成為一個動態(tài)的環(huán)境；我們所面臨的未來不再穩(wěn)定，它已經(jīng)成為一個移動的標靶。因此

10、，企業(yè)要想“適者生存”，在決策時，必然要允許不確定性的存在。面對我們要解決的方方面面的問題，關鍵是要把不確定性納入決策框架之內(nèi)。同時，當事情的復雜程度在不斷增大時，我們唯一的選擇是設法去簡化它，去清晰它，這就是任何的變革不要輕易動搖組織的根基：關鍵價值驅(qū)動要素、組織的愿景、組織存在的價值、根植于員工心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值取向；同時，任何變革、任何管理都要緊緊圍繞我們的根基。這就是我們所說的企業(yè)文化管理在組織中的實踐，它是一項長期的沒有終點的動態(tài)過程。而企業(yè)文化建設本身僅僅是去確立我們的愿景、使命和價值取向，至于如何將這些內(nèi)容轉(zhuǎn)化為組織的行為和員工的行為則沒有過多的關注，

11、其是一個有終點的過程。企業(yè)文化建設重建設，而企業(yè)文化管理則關注文化變革。我們從具有幾千年封建文化傳統(tǒng)和幾十年的計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)走來，企業(yè)的內(nèi)部文化與現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求往往不相適應或相互抵觸。例如，落后的企業(yè)管理造成了嚴重的人員管理問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：不尊重人的現(xiàn)象十分普遍；用人制度老化；6專業(yè)資料整理WOR格式考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實際效果不佳；家長制與官僚主義嚴重；內(nèi)部溝通不暢等。與此相應，大多數(shù)員工長期以來形成的信念和行為方式與優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入?，F(xiàn)有的管理方式往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)，不能激勵員工發(fā)揮潛能。因此，自我國改革開放，特別是加入世

12、界貿(mào)易組織之后，國內(nèi)企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務。而與此形成鮮明對照的是，由于很多企業(yè)領導者自身個性的局限性、對于企業(yè)文化認識的片面性和（或）文化變革的困難，在企業(yè)文化工作過程中只重建設新文化不重變革舊文化，結(jié)果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產(chǎn)生水土不服，難以存活，更別提發(fā)揮積極作用。在國內(nèi)企業(yè)的組織文化管理過程中，必須合理地處理好破和立的關系，沒有對舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發(fā)展。企業(yè)文化建設強調(diào)活動化，而企業(yè)文化管理強調(diào)系統(tǒng)化。在有些企業(yè)一提企業(yè)文化，馬上就想照搬成功企業(yè)的CI （企業(yè)識別系統(tǒng)）策劃，模仿知名企業(yè)管理和企業(yè)文化建設的一些形式，熱衷于搞理念設計、文

13、藝活動、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標識什么的，有些企業(yè)還直接請廣告公司做 CI形象設計，認為這樣就是在搞企業(yè)文化。結(jié)果使得很多所謂的企業(yè)文化千篇一律，失去了企業(yè)鮮明的個性和特色，變成了所謂工業(yè)企業(yè)中標準件的組合，而忽略了在這些形式下面企業(yè)文化真正的內(nèi)涵和基礎。然而，每個企業(yè)的成長都有自己的軌跡和個性，而企業(yè)文化管理就是通過自覺專業(yè)資料整理WOR格式的、有組織的行為，把企業(yè)已有的、內(nèi)在的文化進行總結(jié)、提煉、優(yōu)化和更新，把企業(yè)的“游戲規(guī)則、基本假設”明晰化，并通過預期組織和個人的未來，讓每一個員工都清楚地知道工作目標和運行規(guī)律，清楚自己應當做 什么，不應當做什么，使企業(yè)的管理變得順暢自如。任何企業(yè)或者組織都是

14、獨一無二的，即使是生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的企業(yè)，其企業(yè)現(xiàn)狀和員工構(gòu) 成，以及領導者的價值取向和管理思想都是不一樣的，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也可能有種種差異。 任何一種管理模式都有它適用的條件，要正確看待優(yōu)秀企業(yè)文化形成和發(fā)展的社會經(jīng)濟條件， 不要簡單的肯定和照搬照抄某種文化模式，單純克隆優(yōu)秀企業(yè)文化的表層形式而不考慮企業(yè)自 身的性質(zhì)、行業(yè)特點和文化的背景，不從企業(yè)實際出發(fā)搞什么企業(yè)文化建設，這樣的企業(yè)文化是沒有 意義的，難以持續(xù)的，也不可能形成文化的推動力。因此，我們崇尚的是尊重企業(yè)自身特點、 自身發(fā)展歷程、自身文化基因的企業(yè)文化管理，其必須腳踏實地，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和管理實 踐，在這些實際情況的基礎上產(chǎn)生

15、和發(fā)展，并不斷吸取優(yōu)秀企業(yè)，特別是大型知名企業(yè)文化管 理的方法，最終形成獨具特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設容易政治化，而企業(yè)文化管理強調(diào)日?；毮芑?。企業(yè)文化和思想政治工作常常混為一談，這是一種很普遍的現(xiàn)象?，F(xiàn)在很多企業(yè)，特別是有些企業(yè)，一談到企業(yè)文化，總會與精神文明或群眾文化、業(yè)余活動混為一談。實踐過程中經(jīng)常8專業(yè)資料整理WOR格式聽到類似的話語：為了豐富員工的業(yè)余生活，建設企業(yè)文化，這些年，我們加強了精神文明建 設，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂小組等，我們還組織了大量的活動。這些都 是企業(yè)文化建設政治化的具體體現(xiàn)。我國企業(yè)改革已經(jīng)進行了三十年，但直到今天，思想政治式的企業(yè)文化觀

16、點時有顯現(xiàn)，還有很多人仍將企業(yè)文化等同于政治思想工作，認為企業(yè)文化是企業(yè)黨委或黨支部的事或者工會的事情。在實際工作中，片面強調(diào)理論知識而忽視企業(yè)價值理念的塑造，忽視企業(yè)文化的管理，這是對企業(yè)文化的淺化。從負責企業(yè)文化工作的部門也能看出這兩者最為明顯的差異。目前，很多的企業(yè)，企業(yè)文化工作主要由政工部門負責。在筆者看來，企業(yè)文化管理應該是一個日常的職能工作，與企業(yè)其它管理部門如：品管部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等職能部門一樣，在直線管理方面，由公司高層統(tǒng)管，當然，高層必須花費大量的時間來進行企業(yè)文化管理方面的工作，它應該貫穿整個企業(yè)管理的方方面面，所以理應由一在這些實際情況的基礎上產(chǎn)生和發(fā)展，最終形成獨具特

17、色的企業(yè)文化。五、著力搞好企業(yè)文化管理考核對于如何進行企業(yè)文化管理考核，我認為，管理的過程就是將管理思想付諸管理實踐的過程，將管理理念付諸管理行為和組織個人行為的過程。企業(yè)文化管理所要做的工作則主要包括:是系統(tǒng)的梳理我們的管理思想，并清晰化、系統(tǒng)化，這也專業(yè)資料整理WOR格式就是當前我們討論很多的企業(yè)文化建設的過程。二是將管理思想通過一定的方法和工具應用于管理實踐， 其直接作用于我們的組織行為和個人行為， 過程，這個過程我們稱之為企業(yè)文化的深植。三是對于企業(yè)文化深植過程進行測評、稱之為企業(yè)文化管理考核。將最終實現(xiàn)企業(yè)目標的考核，這個過程我們四是在測評考核的基礎之上予以反饋，并持續(xù)改進和提升。其

18、實，企業(yè)文化管理就是這么簡單。用圖反映企業(yè)文化管理過程如下:理念信念休系 便命、愿景.價值觀）:揖擰f螺旋式提升 _= 二=二-=11 匸=1JnJ抒動捋討f戰(zhàn)略MID目理評怙結(jié)巣和吐圖1 ：企業(yè)文化管理流程從圖可以看出，愿景管理和價值觀管理成為企業(yè)文化管理的 核心內(nèi)容。同時，企業(yè)文化管理是一個從計劃、執(zhí)行、檢討到再 行動的過程，也是一個目標管理的完整過程。對于愿景管理，我們都很清楚，一個企業(yè)特別是大型企業(yè)都會有自己的遠期目標或理想。從現(xiàn)在起，5- 10年或20年內(nèi)你10專業(yè)資料整理WOR格式打算往何處去？并且這一理想不會輕易改變，不會輕易的由于周圍環(huán)境的改變而改變。公司做 的越大、成長的越快

19、，你要處理的問題就越多。這時候，不要說一張紙，就算是一打紙也難以 記錄完你公司所有的事情，這些事情都將旨在描述你公司的愿景、任務以及戰(zhàn)略。因此，愿景 管理重要的就是要學會找到簡化事情的途徑，這樣再多的事務在你面前也會顯得明了清晰。簡單而言，愿景管理首先要清楚的陳述在一定時間內(nèi)可以達到的一個或一組目標，這些長遠目標可作為組織集中力量的共同焦點。其次，要求我們把整個公司的愿景分解為各個部門、各個再次，要求我們把理想變化90天內(nèi)我們整個公司、某從愿景管理的角度，企就不會出現(xiàn)兩張皮的成員的愿景，我們叫它愿景的分解?，F(xiàn)實，要求我們做好短期規(guī)劃：未來 個部門和某個個人必須做些什么？這樣， 業(yè)文化管理和其它

20、部門的管理就融為一體， 現(xiàn)象。接下來談談價值觀管理的問題。眾所周知，一個企業(yè)，一個個體，其存在的目的在于它（他）能夠創(chuàng)造價值。組織對于什么有價值，如何去做有價值的事情界定就是我們的價值觀，價值觀是關于價值一定信念、傾向、 主張和態(tài)度的觀點，是指導組織行為一系列基本準則和信條，起著行為取向、評價原則、評價 標準的作用。價值觀是對如何完成使命、達到愿景的行為準則的界定。專業(yè)資料整理11WOR格式價值創(chuàng)造這一概念有兩個層面的內(nèi)涵。組織層面：即在創(chuàng)造價值問題上，一個組織的成 功意味著什么？組織如何持續(xù)的創(chuàng)造價值。然后是個人層面：即我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值，如何為組 織創(chuàng)造價值。組織層面，為了使價值觀管理更加有

21、效，我們就必須少一些規(guī)則、多提醒自己和組織成 員、按規(guī)則辦事一一這決定了我們的公司是否具備穩(wěn)固的文化基礎。穩(wěn)固的公司文化基礎會給 公司帶來高績效、高雇員忠誠度以及更協(xié)調(diào)的發(fā)展。同時，由大量規(guī)則驅(qū)動穩(wěn)固的公司文化， 也使公司人力資源管理更為容易，且有利于減少“政治”和程序性障礙，使公司的人際關系更 為簡單清新。利用核心價值觀代替公司內(nèi)部大量隨機雜亂的雇員定位、招聘、面試以及績效管理等等。個人層面，我們作為個體，要想為組織的成功做出貢獻，就必須理解公司對于價值的界 定，理解自己是如何創(chuàng)造價值的。也就是說，我們要非常清楚的知道以下幾個問題的答案：1、公司的價值在于哪兒？公司的價值觀如何（即公司是如何

22、界定價值的）？2、我們自己能夠控制的關鍵價值驅(qū)動要素是什么？3、這些價值驅(qū)動要素是如何影響價值衡量標準的？12專業(yè)資料整理WOR格式這里所說的價值驅(qū)動要素是指影響或推動價值創(chuàng)造的一個或者一系列決定變量。例如，您如果是生產(chǎn)廠家的廠長，您關鍵的價值驅(qū)動要素可能包括下列 幾項：工廠員工接受培訓的質(zhì)量、員工的內(nèi)在潛能、如何最大限度的降低生產(chǎn)成本、生產(chǎn)工藝的復雜程度以及工程設計等。這里應提醒大家注意的一點是，價值驅(qū)動要素不是結(jié)果，它們只是后果的決定要素。對 于上述所說的工廠廠長而言，其結(jié)果應該是生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本等等。這些結(jié)果受 制于廠長控制的價值要素。廠長不應該將精力放在結(jié)果上，而應將注意力

23、放在影響這些結(jié)果的 驅(qū)動要素上。作為企業(yè)文化管理中最為核心的內(nèi)容之一的價值觀管理，就是要在公司清楚的界定了以 上內(nèi)容之后，重新讓這些價值觀回到我們的管理實踐中去。統(tǒng)一成員對于價值的認識，清晰自 己工作的關鍵價值驅(qū)動要素，并且盡一切可能去改善這些關鍵價值驅(qū)動要素。這就是我們價值 觀管理最為核心的思路和方法。愿景管理和價值觀管理，這兩個企業(yè)文化管理最為核心的內(nèi)容，是一個不斷進化的 過程。我們的每一個企業(yè)行為都必須圍繞這兩個方面來展開，我們的每一個團隊行為也必 須圍繞這兩個方面來展開，我們的每一個個體行為同樣要圍繞這兩個方面展開，因為在我 們的企業(yè)內(nèi)部，成功總是會用這些內(nèi)部確定的目標和準則來進行衡量

24、的。清楚了整個企業(yè)文化管理的過程以及企業(yè)文化管理的核心13專業(yè)資料整理WOR格式內(nèi)容，我們就不難來探討企業(yè)文化管理考核的問題了。談到企業(yè)文化管理考核，首先我們必須明確一個最為基本的問題，這就是企業(yè)文化管 理考核的目的。企業(yè)文化管理考核的目的在于兩點：一是幫助企業(yè)把愿景管理做好，即把組 織的愿景、使命和戰(zhàn)略等轉(zhuǎn)化為具體的日常工作目標，以幫助組織實現(xiàn)既定愿景。二是幫助 企業(yè)做好價值觀管理，即讓組織上下就業(yè)已達成共識的價值取向問題做好，并向組織行為和 個人行為的轉(zhuǎn)變工作，以使公司上下都能圍繞為其創(chuàng)造價值的因素-價值驅(qū)動要素展開工作，而不必浪費太多的時間去做有損或無益于公司價值創(chuàng)造的活動。清楚企業(yè)文化

25、管理考核的目的之后，下面就企業(yè)文化管理考核的具體實施做進一步的說明。首先，我們有必要搞清楚企業(yè)文化管理考核評價維度的問題。依據(jù)長期的企業(yè)文化管理及企業(yè)文化管理實踐經(jīng)驗，我們認為，有必要從兩個大的方面來測評企業(yè)文化管理的實施情況。一是愿景管理的具體情況，二是 價值觀管理的具體情況。一個組織（或企業(yè)）要獲得最終目標財務上（股東的最大利益）的成功，持續(xù)創(chuàng)造價值，必須首先讓顧客滿意，讓員工盡職。要使顧客滿意，要使員工盡職，只能優(yōu)化內(nèi)部價值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內(nèi)部過程，只能通過學習和提高員 工個人能力。因此，企業(yè)文化管理考核在跟蹤財務成果的同時，著眼于未來增長所必須的無形 資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過程。這在

26、很大程度上也就解決了最終14專業(yè)資料整理WOR格式結(jié)果和結(jié)果實現(xiàn)過程的雙方面監(jiān)控。從愿景管理的角度，保證公司最終實現(xiàn)組織愿景，同時回答，從財務角度，如何滿足股東的最大利益化？從顧客角度，如何看待企業(yè)？從員工角度，對公司的滿意情況如何？從價值觀管理的角度，保證公司創(chuàng)造價值過程的合理性和有效性。從內(nèi)部過程角度，企業(yè)行為及員工的個人行為是否嚴格遵循公司的價值取向？從學習和成長角度，企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價值，能否培養(yǎng)適應公司現(xiàn)在或未來戰(zhàn)略所需求的專業(yè)人才？企業(yè)文化 管理考九客戶方面理買®曦們的設想，我心應 該同客戶手皓什么2 |目標評估指標計劃3.員工方面皐實現(xiàn)我們的役憩審 我們應 該向員工承J

27、S什么？目標指標計劃NH£東方Bi要在財務百rib申侶血功，倉們E2J麗東們?nèi)桉裁?？目標評估占旨標計劃乳介人行為方1®莫實現(xiàn)從牛 如何直湄公司的價值取向？j圖2:企業(yè)文化管理考核維度舐俎織行為方面寥取得咸功h從紐般層面遲2諼 如詞去飩?如何保證公苛創(chuàng)造 懾值過程的骨建組»看5® 幣 目標 VNS指標計劃11其次，談談評價指標的設計我認為，在企業(yè)文化管理考核中，指標應主要包括以下幾類指標：1.結(jié)果類和驅(qū)動類指標：結(jié)果類指標用以說明企業(yè)文化管 理的結(jié)果，一般屬于"滯后指標"，它告訴管理人員、員工發(fā)生了 什么，已經(jīng)產(chǎn)生了什么結(jié)果。驅(qū)動類指

28、標屬于 "超前指標（或領專業(yè)資料整理15WOR格式先指標、過程性指標）"，它揭示企業(yè)文化管理過程中、企業(yè)實現(xiàn)愿景過程中關鍵領域的進展，并用以影響企業(yè)行為和個人行為。2. 財務和非財務指標。3. 內(nèi)部和外部指標舉例說明如下：以下所列的是某公司企業(yè)文化管理考核指標圖共有19個相應指標1客戶方面 1I廊杲管理考披I埼X員丁倉面丘工滿麺度員工超業(yè)4訂燉2-股東方面收鳳増長軍人均創(chuàng)收:投支冋拐零|衢砧工翻率' _ * 1 -亠ir id J I f _ 1 _ j r "iii u I 違潼觀管理考抿材量業(yè)sw認暉企業(yè)文4t認同度于*共捷療為惟剛兌困ia況|4哥織行

29、為X面:-崗丁土盲.亦閨迭底宰制廈即豆理逛設計劃iS成亦| 戰(zhàn)戦9'if串匱町応罠竄SS產(chǎn)品開貴他期 a*J'*J* w 亠=“ .a a I - i l i &> i ' * b i. i b i i-圖3:某企業(yè)文化管理考核指標圖從這19個企業(yè)文化管理指標能夠看清該公司的愿景和競爭戰(zhàn)略。愿景、戰(zhàn)略清晰了， 價值觀明確了，企業(yè)文化管理考核的指標也就開發(fā)出來了。這也就是說，企業(yè)文化一定有各個 公司的個性，不同的公司具有不同的企業(yè)文化，所以也就有不同的企業(yè)文化考核指標。各個公 司一定要很清楚，不同的愿景、不同的戰(zhàn)略規(guī)劃必然要求有不同的戰(zhàn)略重點，不同的價值取向

30、 必然規(guī)定了我們不同的組織行為和個人行為，會有不同的關鍵行為。這也就16專業(yè)資料整理WOR格式要求我們企業(yè)文化管理考核一定要符合公司的具體情況。再次，需要就相應考核指標設立目標值。目標值的設立，一是要充分考慮愿景和戰(zhàn)略目 標的分解；二是一定要綜合公司以前的具體情況設立合理的目標值；三是需要通過相應的測評 來獲得合理的歷史數(shù)據(jù)，以此來設立我們的目標值?？偠灾髽I(yè)文化管理考核重要的是要協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，讓我們的每一個組織行為和個人行為都不偏離公司的愿景、使命和核心價值觀，并以此努力 達到目標的一致。開發(fā)出公司的企業(yè)文化考核相應指標以后，必須把這些目標逐層分解、落實到各個部門

31、和每一位員工。部門根據(jù)公司的企業(yè)文化管理考核設定部門的企業(yè)文化管理考核指標，每 位員工再根據(jù)部門的企業(yè)文化考核指標設定自己的企業(yè)文化考核指標。從而達到充分利用企業(yè)文化管理的 思路，幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，清楚公司的未來，清楚公司的關鍵價值驅(qū)動要 素，并激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標的積極性，明確提升的方向。當然，企業(yè)文化管理考核體系必須和公司績效管理系統(tǒng)有機結(jié)合，與能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。有必要說明的是，企業(yè)文化管理和企業(yè)文化管理考核是一個管理系統(tǒng)，而非只是一個考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃；使組織的所有成員 認同公司的價值取向，并身體力行的去踐行這

32、些價值觀。它既為內(nèi)部業(yè)務流17專業(yè)資料整理WOR格式程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成果。還有，企業(yè)文化管理考核的思路應該如此，但是，不同的公司、不同的企業(yè)文化，必然 要求我們采取不同的企業(yè)文化考核的指標和方法，同一個企業(yè)，不同的階段也要求我們有不同 的企業(yè)文化考核的指標和方法。這一點尤其值得我們注意。從這個角度來看企業(yè)文化管理考核，也就避免我們進入一個誤區(qū)：企業(yè)文化考核表面 化、形式化。特別需要強調(diào)一點的是，集團型企業(yè)內(nèi)的各個子公司或分公司及其個管理部門在愿 景管理、價值觀管理和集團發(fā)展戰(zhàn)略上，必須是高度統(tǒng)一，不許有“另立中央”的特權(quán)， 象海爾、聯(lián)想及西門子等大型集團公司均

33、如此。六、價值觀有效管理的七個核心步驟對于價值觀管理，研究表明，成功的公司都有明確的價值觀，他們的員工都能自覺的以這些價值觀作為自己行動的指南，在不經(jīng)意間踐行著公司的價值準則， 公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標準。讓組織成員很輕易的接受這些價 值觀并使其體現(xiàn)在公司日常工作中的大事、點點滴滴的小事上是價值觀管理的真諦。要卓有成效的進行價值觀管理，一定要處理好兩件事情：一是確立一套簡明扼要、實用實效的價值觀；18專業(yè)資料整理WOR格式二是使它們能在各層次、各方面的實踐中發(fā)揮作用。前者相對來講不是那么重要，但是目前管理者的大部分實踐都被占據(jù)著以進行這一項工 作。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，

34、特別是一些大型企業(yè)的典型做法就是：花費很長的時間和精力選擇 一家咨詢機構(gòu)或者準備自己動手來進行前項工作。之后再花費數(shù)月的時間、大量的人力和財力 設計、梳理提煉形成一套關于使命、愿景與價值觀的體系（一般形成企業(yè)文化手冊，還有部分 企業(yè)形成理念手冊、行為手冊等），然后通過諸多形式的研討會、培訓會、海報、小冊子、企業(yè)報刊雜志、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和卡片等對它們進行溝通、傳達或者指示。如此之 后，他們就如釋重負的認為成功的完成了此項工作，然后重新投入到其他的實際工作中，再后 也就產(chǎn)生了以上的典型表象。非常有趣的是，大量的實踐表明，在事務的相對重要性與領導者及其他相關人員的時間和精力配臵方面存在著巨大的反差：優(yōu)先

35、權(quán)的失衡形成愿景與價值觀體使它們在實踐中發(fā)揮系作用事務的相對重要性30%70%時間配臵80%20%-當前領導的重要工作不是管具體事 而是管人心、管思路、19專業(yè)資料整理WOR格式思想和文化。這也就要求我們在企業(yè)文化工作的實踐過程中需要格外的去重視價值觀管理。因此，本文將在筆者大量實踐總結(jié)的基礎上，集中關注價值觀管理和深植的工作，概要的敘述使價值 觀發(fā)揮作用的七個核心實踐步驟:圖：價值觀管理七步驟核心實踐步驟1：清晰組織基本假設及使命在實際管理實踐過程中，我們總會有一種感覺，即當某種解決問題的方式可以持續(xù)有效的解決問題時，則該解決之道就會被視為理所當然。它起初曾經(jīng)只是被某個推論或價值觀支持 著，

36、后來則逐漸成為不容臵疑的真理。而人們在不知不覺中，認為用此方式來解決問題是很自 然的事情。這就是我們所說的一個組織的基本假設?；炯僭O在一個企業(yè)中是已經(jīng)被視為理所當然的，所以在一個具體的文化單位中的變異性很小。事實上，當一個群體持有某20專業(yè)資料整理WOR格式個堅定的基本假設，則成員的行為就很難甚至不可能再為其它前提和因素所左右?；炯僭O是 一雙看不見的手在組織的實際運作過程中操縱著行為（企業(yè)行為及個人行為），其告訴群體成 員如何去知覺、思考以及感覺事物?；炯僭O是不容人們對抗也無需辯論的，因此非常難以改 變。若想在其中造就新事物的學習，則需要喚醒、重新審視甚至改變某部分根深蒂固的認知結(jié)構(gòu)。文

37、化本身就是一組基本假設，用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦、對正在發(fā)生的事 情該有怎樣的反映，以及在各種不同的情境中該采取怎樣的行動和措施。一旦發(fā)展出一組這樣 的綜合性假設。我們可以稱之為思想的世界或心智地圖，我們與持有相同一組假定的人相處， 有最大的適應感和舒適感。相反，在不同假設同時存在的環(huán)境中，我們會覺得非常不舒服、不 自在，因為我們不了解到底是怎么了。或者更為可怕的是對彼此的行為有錯誤的知覺和解釋。因此，要真正的解析一個公司的文化，清晰的構(gòu)建出公司的價值觀體系，首要的是清 晰一個組織的基本假設及由此引發(fā)的組織使命的問題。按照EdgarH.Schein（注：艾德佳沙因，美國麻省

38、理工斯隆學院教授，在組織文化領域中，他率先提出了關于文化本質(zhì)的概念，對于文化的構(gòu)成因素進行了分析，并對文化的形成、文化的間化過程提出了獨創(chuàng)的見解。）的觀點，共享的基本假設包括以下幾個方面：關于真理與真相的假設、關于時間與空間的假設、關于人性本質(zhì)的基本假設、關于人類活21專業(yè)資料整理WOR格式動的基本假設、關于人類關系本質(zhì)的基本假設等。組織使命、主要任務及目標反映了關于人類 活動及其與環(huán)境的終極關系的基本假設。被選擇用來完成目標的方法將反映出對真相、實踐、空間與人類關系的假設，因為，被設計成一個怎樣的組織自動的反映出這些較為深層次的假設。同樣的，績效管理及評價系統(tǒng) 與有關如何采取補救行動的假設也

39、將反映出真理本質(zhì)的假設及適合對員工的心里契約?？傊趦r值觀管理的前期，我們一定要從關鍵成功要素、關鍵價值驅(qū)動要素、核心阻力（關鍵問題）要素、群體特異性、基本管理模式及文化類型、核心管理思想等方面定性、定量的解析組織的基本假設，清晰組織 的使命和目的。核心實踐步驟2:構(gòu)建簡明扼要、實用實效的價值觀體系有孩子的父母都會面臨以下的基本問題：1、制定大量的規(guī)則；2、不斷的重申這些規(guī)則；3、按照這些規(guī)則行事。作為一個企業(yè)，同樣面臨同樣的問題。為了讓這些規(guī)則有效的發(fā)揮作用，我們在制定規(guī) 則的時候一定要力求系統(tǒng)、簡明扼要。22專業(yè)資料整理WOR格式企業(yè)的價值觀可以有很多，當企業(yè)面對企業(yè)管理的各個方面時，都

40、會有價值觀的判別問 題，但我們一定要牢記，價值觀體系一定要系統(tǒng)、簡明扼要、實用實效。要做到這幾點，務必 從以下幾個方面著手：一是對于整個公司或者組織而言，要重點的清晰、明確自身的核心價值觀，要重點關注 公司文化中獨特和有力的東西。二是為實現(xiàn)其強大作用，價值觀必須轉(zhuǎn)變成可衡量的實踐。重點說來，它們應有助于驅(qū) 動公司愿景，并與導致組織成敗的那些因素（主要是關鍵成功要素及行業(yè)的價值驅(qū)動要素）緊 密聯(lián)系。行業(yè)價值驅(qū)動要素與行業(yè)有著緊密的聯(lián)系，比如對航空公司來說，它們可能是安全、高效運營以及為客戶提供良好服務，而對一般的生產(chǎn)企業(yè)來講，它們則可能是性價比較高的原材料采購、精細管理、優(yōu)化高效的流程、熟練工人

41、的培訓等。組織的關鍵成功要素則與組織的戰(zhàn)略及個 性特點密切相關，我們不妨以兩家速遞公司為例：聯(lián)合包裹與聯(lián)邦快遞，這兩家公司都制定 了雄心勃勃的全球拓展目標，但是實現(xiàn)上述目標的具體戰(zhàn)略卻大相徑庭。聯(lián)合包裹采用的戰(zhàn)略是盡可能減少資金使用，因此，對于資本密集型業(yè)務，即使冒著失去部分 控制的風險，也盡量采用外包。這就是為什么進入中國時，他們決定不建立自己的車隊和飛機 去發(fā)送包裹的原因，基本上所有的速遞工具都實行對外承包。由此我們可以看出，聯(lián)合包裹的 關鍵成功要素主要包括：培訓承擔包裹23專業(yè)資料整理WOR格式運輸業(yè)務的合作伙伴，培訓員工如何在中國環(huán)境下進行有效工作，以及讓整個公司了解中國的物流環(huán)境。這

42、些是需要進行管理的要素，公司必須為這些活動 提供充分的資源。例如，培訓中國員工與合作伙伴，提高物流與服務能力，并制定適當?shù)墓べY 制度使員工產(chǎn)生主人翁意識。與此不同的是，聯(lián)邦快遞的中國戰(zhàn)略與其在美國的本土戰(zhàn)略一樣， 他們擁有全部資產(chǎn)。因此，他們的成功要素之一就是資產(chǎn)效率及如何有效管理其資產(chǎn)，這就意 味著聯(lián)邦快遞的價值驅(qū)動要素包括員工的薪酬與資產(chǎn)效率的聯(lián)系、確保美中之間足夠的貨運航線、資 產(chǎn)擱臵的時間、改進資產(chǎn)利用與維護的員工培訓，以及與政府的有效談判獲得足夠的貨運航線 等。任何理解這些價值驅(qū)動要素的經(jīng)理或管理人員在做決策或進行資源分配時其行為就會與聯(lián)合包裹的人不同。例如，如果他們想通過改進準時發(fā)

43、送提高顧客滿意度，聯(lián)邦快遞可能會通過增加車輛和飛機等資源或者找出一個提高資產(chǎn)效率的解決辦法。然而，在聯(lián)合包裹，他們可能通過對員工進行培訓和教育，或從合作伙伴那里爭取更大的快遞能力。三是圍繞核心價值觀可進行分解，形成在核心價值觀統(tǒng)領下的能夠?qū)β毮軐游幕?、業(yè) 務層文化及亞文化形成指導的各個價值觀體系。24專業(yè)資料整理WOR格式四是在價值觀及整個企業(yè)文化體系形成過程中，一定要與最廣泛的成員進行溝通，讓他們參與到價值觀構(gòu)建的過程中來。與最廣泛的員工群體一起對價值觀進行討論。少一些規(guī)則，多提醒自己和成員，按規(guī)則辦事，這是決定我們是否為我們的組織創(chuàng)建了穩(wěn)固的文化基礎的三個關鍵因素。對于規(guī)則確立以后，也就是

44、形成了我們簡明扼要、實用實效的價值觀體系，我們的艱巨工作才剛剛開始。不管我們是內(nèi)部進行企業(yè)文化管理工作還是聘請咨詢顧問一起進行這個方面的工作，我們一定要重點關注以下三個核心實踐步驟：3 、 4 、 5 。核心實踐步驟 3:溝通與認知一旦你擁有了自己公司的“規(guī)則”或價值觀，那才是剛剛完成了1 %的工作，另外 99%的工作就是：努力讓這些價值觀在員工身上得到生動的體現(xiàn)，同時，還要讓這些價值觀體現(xiàn)在新加入的員工的身上，讓這些新成員在加入公司時就接受這些價值觀。這就是“重復”和一貫堅持公司價值觀的過程，也是最為艱難的過程。核心步驟3、4、5的工作就是一步步的“重復”和一貫堅持公司價值觀的具體步驟。步驟

45、3重點的任務是就公司業(yè)已形成的價值觀進行廣泛溝通，讓廣大成員認知這些價值觀。25專業(yè)資料整理WOR格式在溝通認知階段，我們強調(diào)領導者的溝通和示范作用。組織領導者的一個關鍵作用就是溝通。在此重點強調(diào)的是領導者的每一次講話、公司每一次溝通都要重點進行價值觀的闡釋，包括我們的總結(jié)報告、工作報告等等。這就要求我們企業(yè)領導講話稿的撰寫都要注意這個方面的重點強調(diào)。當然，組織溝通的方式很多，主要包括：行動、行為、管理層面對面的溝通、具體的培訓、信號、產(chǎn)品和服務、廣告、口頭和其它媒體言論、其他組織做出的評論等。價值觀管理在溝通方面要求我們進行有計劃、有準備的、能進行控制的溝通。比如，管理層面對面的溝通包括談話

46、、會議、辯論、一對一的交談以及提問等，管理者的提問和關切點傳達了那些他們認為重要的事物。假如出眾的質(zhì)量是某公司的價值觀，而公司總經(jīng)理在辦公會上僅僅詢問員工有關成本的問題，那么在大家看來，成本將取代質(zhì)量的優(yōu)先位臵。再如某個企業(yè)行為溝通的例子。以下是某企業(yè)倡導的價值觀和可以觀察到的具體行為之間的對比：公司價值觀可觀察到的行為尊重每個/?公司領導與某基層員工相遇時，對于基層員工的1人問候沒有反饋；?公司車位較為緊張的情況下，領導依然有專用車26專業(yè)資料整理WOR格式位，哪怕它空著，其它人也不能在此停車；誠信正直？公司有賄賂的情況發(fā)生；?開會總會有人遲到；出眾的服？滿足于普普通通的客戶服務水平；務?承

47、諾客戶提出問題之后 24小時內(nèi)給予反饋，實際上超時的情況經(jīng)常發(fā)生。我們必須清楚，行為是價值觀最重要的溝通方式之一，尤其是那些對于有較大影響人員、質(zhì)量和正直的價值觀而言。以上這種價值觀和行為之間的不匹配現(xiàn)象隨處可見。其結(jié)果當然是價值觀不可能得到員工的認知或認同。GE（即美國通用電器公司）的企業(yè)文化管理為很多的人和企業(yè)所學習。但是我們在價值觀管理、尤其價值觀的溝通和具體深植方面，我們能有幾個企業(yè)可以像GE一樣做到以下幾點？一是領導的講話始終圍繞公司的價值觀而展開?！跋旅嫖覍倪@些有時間限制的口號轉(zhuǎn)到無時限的價值觀，那些把我們連在一起，使這個公司以不同于世界上任何一家別的公司方式運作價值觀上面去。第

48、一個就是誠信。這永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關系的核心，有了基于誠信的信任，我們的員工就可以制定業(yè)績目標并相信我們“沒有實27專業(yè)資料整理WOR格式現(xiàn)目標并不意味著會受到懲罰”的承諾。在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由 地以一種建設性方式代表我們的立場：不管是“同意”還是“不同意”，我們內(nèi)心知道我們 的誠信是毋庸臵疑的。轉(zhuǎn)型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。”這是

49、杰克？韋爾奇在 GE2001股東年會上的講話的部分內(nèi)容。其通篇講話都在圍繞著公司的文化展開。二是在GE員工的任何一個細小行為同樣要求兌現(xiàn)公司的價值觀承諾。比如企業(yè)的一個 員工接受客戶邀請，去客戶的公司參加一個晚會，在晚會上有一個抽獎活動，如果說你在這種 熱烈而友好的氣氛中抽取了一個大獎，應該說是皆大歡喜的，客戶也會為你高興。但是對于GE的員工來講，即使抽中也堅決不能接受，因為在公司看來，這是“變相接受客戶賄賂”。這就 是GE所講的誠信原則，在公司上至高層主管，下至臨時工，從進入GE的那一刻起，就必須學習公司制定的“誠信原則”（針對不同的部門還有更詳細和具體的規(guī)定），之后還要不定期地 進行考試。

50、它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶之 間，都要做到誠信。這一點正是讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西，也是GE切價值觀和聲譽的基礎，是咼于一切的。28專業(yè)資料整理WOR格式核心實踐步驟4:認同與深化植入非常遺憾的是，太多的價值觀沒有像GE樣滲透到公司的方方面面，而只是輕輕的反映在事物表面，產(chǎn)生一點點的影響（當然，至此很多企業(yè)認為企業(yè)文化工作業(yè)已取得巨大成效），接著便慢慢散去，最終被組織成員 及外部利益相關方徹底遺忘。它們并沒有在組織里深深的扎根。這是目前太多的企業(yè)價值觀的 最終命運。對于企業(yè)深化植入價值觀的組織體系做以下簡單概括：將價值觀植入組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)

51、有利于組織價值觀的應用。首先是總體的組織架構(gòu)要適應公司的價值觀，如果一個組織的價值觀是客戶導向，那么以產(chǎn)品或者工廠為基礎的 組織架構(gòu)將破壞價值觀。如果以團隊協(xié)作作為公司的核心價值觀，那么不具有彈性的、具有嚴 格部門和職能邊界的、相互隔離的組織架構(gòu)將妨礙跨職能的團隊協(xié)作。其次是組織的各個組成 部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質(zhì)要與價值觀緊密結(jié)合。將價值觀植入公司的招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請加入組織的申請者進行兩個方面的考查，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。目前很多的企業(yè)往往進行的是能力的考查，而沒有太多關注申請者的價值觀吻合程度，這必然29專業(yè)資料整理WO

52、R格式增加新加入成員價值觀認知、認同的難度。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的價值觀培訓， 重點是價值觀的認同以及價值觀對于每一個成員的意味，也就是公司價值觀針對每一個體的具 體情況有針對性的思考和分解。二是針對公司的價值觀，進行相關的技能（包括領導力）方面 的培訓。比如，公司倡導人性化管理，而實際情況是管理者領導力欠缺，這時就有必要針對相關人員進行領導力提升方面的技能培訓。將價值觀植入績效管理和獎酬體系?？冃Ч芾淼臉藴逝c招聘中采用的標準以及組織架構(gòu)中的崗位勝任素質(zhì)等標準緊密相關。在組織內(nèi)部，我們進行價值觀管理的一個具體思路就是，既要評估做了什么（績效及愿景）， 又要評估“如何”做的（價值觀及行

53、為）。通過討論或者爭論來深化植入公司的價值觀。建設性的討論和爭論可以使公司的價值 觀保持新鮮和活力。我們的建議是圍繞著一個或者多個價值觀確立每年的工作主題，圍繞這 些價值觀進行各種主題活動，比如圍繞價值觀進行的全員價值觀分解討論會等，這有助于將 他們更進一步植入組織。需要特別強調(diào)的是，在該階段，我們一定要注意強調(diào)組織價值觀在制度和具體行為方 面的植入。30專業(yè)資料整理WOR格式患揑/理龕 價憎魔隠” .二 I_ MiM!鏡鑑欝b >*年為i鞠在企業(yè)內(nèi)部，思想、理念、價值觀等通過兩種方式?jīng)Q定著組織行為和個人行為，一是直接定義組織行為和個人行為的對與錯；二是通過制度、流程、規(guī)范、標準等決定組

54、織行為和個人行為。所以在組織內(nèi)部，制度規(guī)范（包括標準、流程等）應充分反映群體認同的理念和價值觀，否則，就難以轉(zhuǎn)化為全員共同遵循的企業(yè)文化。核心實踐步驟 5:價值觀品牌化價值觀的外部傳播和內(nèi)部傳播同樣重要。任何品牌都是公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌 和外部品牌的統(tǒng)一。一個完整的品牌體系，包括企業(yè)與受眾兩個方面。從企業(yè)的角度來說，品 牌可分為公司品牌和產(chǎn)品品牌；從受眾的角度來說，品牌可分為內(nèi)部品牌和外部品牌。在進行 品牌規(guī)劃過程中，要充分處理好公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的關系。僅從產(chǎn)品 的角度來定位品牌與僅從外部的角度來傳播品牌，是目前廣告界與品牌界對品牌認識的一大誤 區(qū)。31專業(yè)資料整理WOR格式從企業(yè)和受眾兩個方面，定位品牌核心需要考慮四個象限，即為：內(nèi)部公司品牌、內(nèi) 部產(chǎn)品品牌、外部公司品牌和外部產(chǎn)品品牌。在定位品牌核心時，忽視任何一個方面，都可 能造成品牌失真。品牌的傳播，要從內(nèi)部深植和外部傳播兩個方面著手。內(nèi)部深植是品牌傳播的基礎，沒 有有效的內(nèi)部深植，任何品牌外部傳播達到的效果都只是暫時的或表象的。品牌內(nèi)部深植，是 扌旨品牌