企業(yè)管理總結(jié)-勵精圖治,轉(zhuǎn)變觀念,迎接市場的洗禮-總結(jié)報告模板

1、企業(yè)管理總結(jié)-勵精圖治，轉(zhuǎn)變觀念,迎接市場的洗禮勵精圖治，轉(zhuǎn)變觀念，迎接市場的洗禮自1997年元月國家電力公司成立，1998年國務(wù)院機構(gòu)改革正式撤消電力部；到1998年底正式提出電力系統(tǒng)廠分開， 引入競爭機制，建立規(guī)范有序的電力市場；再到 20XX年五大發(fā)電公司的成立。 標(biāo)志著我國電力改革的不斷深化，電力打破壟斷，加強競爭，由計劃經(jīng)濟向市場 經(jīng)濟轉(zhuǎn)變已經(jīng)是大勢所趨，不可逆轉(zhuǎn)。自從去年歸屬中國大唐集團公司以來， 按 照集團公司“兩型四化三個能力”的要求， 保定熱電廠制訂了一系列的發(fā)展戰(zhàn)略 和階段性目標(biāo)，確立了經(jīng)濟效益最大化的中心地位， 把發(fā)展壯大規(guī)模最為第一要 務(wù)來抓，在經(jīng)營工作中，把“開好一個

2、會，念好一本經(jīng)，重視三要點，做好三件 事”作為了重點。保定熱電廠作為一個具有40多年歷史、擁有20XX多名職工的 老的發(fā)電，長期運行在計劃經(jīng)濟體制的管理之下，在改革的新形勢下無疑面臨著 一場嚴峻的考驗，機遇與挑戰(zhàn)并存，困難與希望同在。雖然我們新建了兩臺萬千 瓦的抽汽機組，具備了一定的競爭能力，但要在不久的將來在市場的競爭中贏得 一席之地，確保的不斷發(fā)展，就必須進行一系列強有力的深化改革，在運營機制、 管理方式等方面有大的動作。最為重要的一點就是全廠職工要徹底的解放思想， 更新觀念，用新眼光看待事物，用新思路解決問題，用新方法管理，想盡一切方 法壯大的實力，只有這樣才能保證在日趨激烈的競爭中立于

3、不敗之地。解放思想，更新觀念，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制創(chuàng)造必要的條件電力改革已進腦中固有的傳統(tǒng)觀念顯得尤為重要， 走在廠區(qū)里, 職工流露出一副國有壟斷的天不怕地不怕的情緒， 口，卻還是一臉渾然不知的模樣，真叫人擔(dān)心呀! 樹立以下幾個新觀念：一是危機意識和競爭意識。入了關(guān)鍵的攻堅階段，新的形勢發(fā)展要求我們不斷解放思想， 更新觀念，為的發(fā) 展和改革創(chuàng)造必要的條件?；仡櫛６犭姀S 40多年的歷史，可以發(fā)現(xiàn)我廠由于 實行的是一套封閉的生產(chǎn)性管理模式， 無論是思維方式、行為習(xí)慣、工作方式方 法還是的組織結(jié)構(gòu)、管理體系等諸多方面都與現(xiàn)代化制度相去甚遠，做任何事情 都是一個“穩(wěn)”字當(dāng)頭，在周圍的競爭對手都在競相建設(shè)大

4、機組的同時， 我廠的 發(fā)電容量始終未能登上一個新臺階?！巴鲅蜓a牢，猶未晚亦”，我們的要發(fā)展， 要爭取經(jīng)濟效益最大化，就必須進行根本性的轉(zhuǎn)變。思想是行動的先導(dǎo)，觀念轉(zhuǎn) 變的快慢和深度，直接關(guān)系到改革的進程。保定熱電廠是一個老廠，轉(zhuǎn)變職工頭 我最怕見到的就是我們的干部 戰(zhàn)線已然推進到了我們的家門 所以我們當(dāng)前有必要教育職工 讓職工意識到不努力明天就有可能沒飯吃。二是要研究市場的導(dǎo)向，摸透市場的規(guī)律。三是堅持經(jīng)濟效益最大 化為中心。存在的目的就是為社會創(chuàng)造更多的價值， 一個連年虧損的就沒有了存 在的價值。大唐集團公司為我廠今年下達的利潤指標(biāo)是保廠1630萬元，華源也不貿(mào)然出擊，而是團結(jié)一心 深化改革

5、，強化管理， 是指所有者與經(jīng)營者、 運用一定的調(diào)節(jié)機所形成的決定經(jīng)營行為-4750萬元，要比去年減虧7350萬元，明年要全部扭虧。這些指標(biāo)靠以 前那樣的“等、靠、要”是不可能實現(xiàn)的，要靠全廠干部職工觀念的轉(zhuǎn)變和集體 的努力，具體說就是要學(xué)會過日子，原料上要把成本降下來，生產(chǎn)要注意雙增雙 節(jié)，公關(guān)部門要把電熱價盡可能的往上提?？傊?，要通過不斷的發(fā)動和宣傳，增 強職工的責(zé)任意識、風(fēng)險意識、效率意識，迫使職工加強個人的學(xué)習(xí)和鍛煉，提 高心理素質(zhì)，在市場大潮的沖擊下既不無所適從， 積極的為的發(fā)展出主意想辦法，推進的不斷進步。 理順關(guān)系轉(zhuǎn)換的內(nèi)部經(jīng)營機制的經(jīng)營機制，勞動者之間通過采取一定的經(jīng)濟利益形式和

6、經(jīng)濟組織形式， 制，確定權(quán)利的分配、責(zé)任分擔(dān)和利益分享的制約關(guān)系，的機制。面對電力改革不斷深化的局面， 我廠要想從容的應(yīng)對挑戰(zhàn)，首要一條就 是要建立一種公正合理、制度嚴明、充滿活力的經(jīng)營機制，從而強化內(nèi)部管理， 挖掘內(nèi)部潛力，不斷的提高的競爭力。今年以來，我廠深化了人事、工資等方存在這干部選拔 甚至出現(xiàn)了庸人占 挫傷了職工為做貢 通過這次人力資源面的改革，積極穩(wěn)妥的推進了人力資源的整合， 完善了內(nèi)部的運營機制。長期以 來受舊的管理模式的束縛，我廠的管理用人機制始終無法理順， 機制不科學(xué)、干部能上不能下、崗位競爭機制不明確等問題， 崗位，能人無用武之地的現(xiàn)象，嚴重損害了廣大職工的利益， 獻的積極

7、性，同時造成了內(nèi)部機制的阻塞，運行效率的低下。整合，重新對管理崗位進行了定編、定崗、定員，推行考試競爭上崗，擇優(yōu)錄用， 在錄用上打破身份界限，實行了能上能下的動態(tài)管理機制。 這種人事任用上跨躍 式的進步，取得了很好的效果，大大調(diào)動了職工參與建設(shè)的積極性。 在下一步的 工作中我們還要進一步開展這項工作， 使得更多的職工參與進來。其次，我廠要作為一個獨立的實體參加市場的競爭， 必須建立健全各項規(guī)章制度，形成內(nèi) 部的制約機制。這是個老生常談的問題，“打鐵先要自身硬”的道理誰都明白， 然而在新的形勢下，只有一條“自身硬”是遠遠不夠的了，還要做到人無我有、 人有我精。我廠經(jīng)過多年的實踐，已經(jīng)形成了一套成

8、熟的規(guī)章制度體系， 但是這 些制度大多是在計劃經(jīng)濟時期制訂的， 已經(jīng)明顯不適合新的形勢的要求，尤其是 在生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、教育培訓(xùn)管理等方面，成為了制約我廠發(fā)展的瓶頸，當(dāng) 務(wù)之急就是要從市場的實際需求出發(fā)， 以人為本，標(biāo)準(zhǔn)高、要求嚴的建立和完善 各項規(guī)章制度，是和職工的行為有法可依、有章可循。加強成本核算機制加大考核力度自從我廠歸屬大唐集團公司以來，方方面面都發(fā)生了很大的變化，這些變化中讓人感受最深的恐怕就是成本核算機制的變化了。 電力 改革以前，我們是國有壟斷經(jīng)營，與其說我們是一個，倒不如說更像是一個車間， 原料靠上級調(diào)撥，產(chǎn)品也是統(tǒng)購統(tǒng)銷，考慮最多的就是怎么向上面多要錢， 節(jié)約 更是無從

9、談起?，F(xiàn)在不同了，我們自己要挑家過日子，一分錢都要精打細算著花， 集團公司還給我們制定了“雙掛五考”的考核目標(biāo)，這些目標(biāo)能否完成直接關(guān)系到每一名職工的切身利益。所以在實際工作中，思路與觀念的轉(zhuǎn)變顯得尤為重要， 比如過去我們只要求多發(fā)電，現(xiàn)在不但要求多發(fā)電，還要看發(fā)出去的電是不是掙 錢，也就是說我們不但要學(xué)會干事還要學(xué)會算賬， 要不斷的降低生產(chǎn)的成本。為 了做好這項工作，筆者認為要從以下幾個方面做起：第一是建立規(guī)范的資金管理體系和成本控制體系，把成本的管理作為管理的主要工作來抓。第二是把指標(biāo)分解，責(zé)任層層下放落實到人。可以將一個大的考核指標(biāo)分解成若干小指 標(biāo)，并將小指標(biāo)進一步分解，落實到相關(guān)的科室、車間、班組和個人。讓人人感 到有壓力、有責(zé)任，最大限度的杜絕工作中責(zé)任心不強和鋪張浪費的產(chǎn)生。 三是不斷加大考核力度。對于關(guān)系到成本費用的完成情況定期由廠部主持各科 室、車間召開經(jīng)濟活動分析會，找出整改措施，并把考核任務(wù)與職工的個人收入 掛鉤，不搞大鍋飯，讓做的好的職工確實嘗到甜頭?？傊?，對于發(fā)電成本嚴格把關(guān)、嚴格考核，形成“全員、全方位、全過程”的成本控制管理模式，既是 轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制的手段，