探析新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理模式變革

1、探析新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理模式變革摘要:新經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，人力資源已經(jīng)成為最大的競爭力源泉，本文從 人本管理和建立學習型組織的角度分析了新經(jīng)濟時代環(huán)境下的人力資源管理戰(zhàn) 略。關鍵詞：新經(jīng)濟 人力資源 管理模式現(xiàn)代人力資源管理既從勞動管理的科學方法中吸收了“以物為中心”的管 理思想，又從人際關系學說與行為科學學說中吸收了“以人為中心”的管理思 想，它是在綜合上述兩種管理思想的基礎上， 為實現(xiàn)目標，謀求人與物和諧結合， 使得職（崗）得其人，人適其職（崗），人盡其能，才盡其用，最終實現(xiàn)人力資源充 分合理利用的管理。它把人既看作是經(jīng)濟人，具有物質方面的需要，又看作是社 會人，具有心理與社會方面的

2、需求，而且隨著人類生活水平與文明程度的普遍提 高，這些需要也在不斷變化。因此，人力資源管理要及時調整其價值標準與行為 準則，以適應這種變化，提高其工作績效。新經(jīng)濟是以信息技術為主導、以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，在經(jīng)濟結構、組織、 體制和運行上帶有新特點的經(jīng)濟，新經(jīng)濟屬于知識經(jīng)濟的范疇，是當代發(fā)達國家 在高科技革命條件下發(fā)生的一次經(jīng)濟調整；信息技術是新經(jīng)濟的物質基礎，而新 經(jīng)濟是科技進步的經(jīng)濟重組功能的表現(xiàn)和結果；新經(jīng)濟是以知識為基礎的經(jīng)濟。 新經(jīng)濟的本質特征有四點：信息絡化、經(jīng)濟全球化、資源知識化、管理人本化。 就整個世界而言，新經(jīng)濟時代已經(jīng)開始，一個新的戰(zhàn)略管理時代已經(jīng)到來。 只有 進行思想觀念的徹

3、底轉變，才能進行戰(zhàn)略范式的轉變，才能制定出新經(jīng)濟條件下 適合本的戰(zhàn)略。我國的當務之急，是制定出適應新經(jīng)濟環(huán)境的人力資源管理戰(zhàn)略。 而“人本管理”和建立學習型組織是新經(jīng)濟時代人力資源管理變革的方向。一、樹立“人本管理”的指導思想科學管理的起點和目標是人，其中心任務是如何盡可能地開發(fā)人的智慧， 高水平地開發(fā)和運用人力資源，提高的績效。應該承認管理也是一種生產(chǎn)力， 對 家而言，如果能把人視為生存發(fā)展的第一資本， 并將人的智慧和內在潛力看作是 淵源流長的資源，才可謂領悟了科學管理的真諦。在知識經(jīng)濟社會里，作為該社會經(jīng)濟形態(tài)中的主要生產(chǎn)要素發(fā)生了根本 性的變化。經(jīng)濟發(fā)展對勞動力、資本資源的依賴程度越來越

4、弱， 知識的作用越來 越突出，知識將代替資本、資源成為生產(chǎn)中起主導作用的要素。知識經(jīng)濟還提出 新的生產(chǎn)過程的概念，知識產(chǎn)品是以知識投人為主，其產(chǎn)品中的知識含量逐步提 高，并且知識能被反復的使用，在其使用過程中不消耗其價值， 產(chǎn)出報酬可以遞 增發(fā)展。所以，知識經(jīng)濟是一種低物耗、低能耗、高效率的經(jīng)濟，知識經(jīng)濟將變 革資源經(jīng)濟的生產(chǎn)觀念。進人20世紀90年代（新經(jīng)濟時代）以來，資金的籌集已 可擴大到世界范圍，因此緊缺資源已不再是資金，而人才成為今后真正的緊缺資 源。人力資源的重要性日益被提到突出地位， 開發(fā)人力資源已成為許多國家的重 要國策與的首要戰(zhàn)略?！耙匀藶楸尽惫芾硭枷氲年P鍵在于激發(fā)員工的潛在能

5、力，激發(fā)員工的潛 在能力關鍵在于建立多種多樣的激勵措施， 其中物質激勵是基礎，精神激勵是根 本。在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)，目標設置必須能滿足員工個 人的需要，否則達不到滿意的激勵程度。引導員工為實現(xiàn)目標共同努力，把目標 管理的壓力轉變成廣大職工的工作動力。做到讓職工完成任務有信心、有動力、 有目標、有報酬。堅強有力的領導班子是發(fā)展的有力保障，也是職工工作信心的助推器， 好的領導班子是發(fā)展的堅強堡壘， 是壓倒一切邪氣的有力保障，如果班子出現(xiàn)分 裂，將在職工中產(chǎn)生直接的負面影響，各種歪風邪氣必將趁虛而人，蟻穴潰大堤。員工的工作動機就是：為了獲取物質報酬，這是人的天性，在人力資源激 勵上

6、，物質激勵應占主導地位，嚴格考核工效掛鉤，嚴格報酬兌現(xiàn)到人。嚴禁打 雷不下雨，結帳不及時。工作上的不平衡很容易產(chǎn)生心理上的不平衡。領導與員工之間，除了工作上相互配合、通力協(xié)作外，還應注重不斷增 強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有 充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作上體會到人生的樂趣和意義?！叭吮竟芾怼北仨氈匮芯咳说男袨閯訖C和心理活動規(guī)律，提高員工滿 足度。著重研究人的行為動機和心理活動規(guī)律。管理心理學認為，人的行為規(guī)律 是需要決定動機，動機產(chǎn)生和支配行為，行為指向目標。人的需要是人的本性， 中人的行為直接或間接地影響著效果和目標的實現(xiàn)。因此，管理必須著重

7、研究人的行為規(guī)律，針對員工的動機和需要，積極創(chuàng)造條件，提高員工的滿足度。只有 這樣才能最大限度地激發(fā)和調動起員工的工作熱情和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的“潛能”；才能促使個人目標與組織目標一致，實現(xiàn)減少耗費，提高效益，增強競爭 力，使在市場競爭中獲勝。同時要針對不同人的特點和需要采取不同的管理方式。管理心理學認為， 人的需要是多種多樣，是多層次的。美國心理學家馬斯洛認為，人有生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要等多層次的需要，只有尚未滿足 的需要才具有激勵的力量。而以人為本的管理思想，其實質就是要把管理活動的 動機和原則建立在千方百計調動并保護人們的自我管理的自覺性和工作積極性、 主

8、動性、創(chuàng)造性的基礎上。因此，管理人員必須遵循管理理論，了解和掌握本員 工的特點和需要，采取適當?shù)拇胧?，管理活動才能取得實效。其次，要建立起合理的利益分配制度。管理學理論認為，談管理就是要 研究人在勞動中的表現(xiàn)，最大限度地調動人的積極性和創(chuàng)造性， 發(fā)揮人的潛在能 力。而人的表現(xiàn)一般來說與三個因素緊緊關聯(lián) ：心理狀態(tài)、信念和利益。這三個 因素中，物質利益是人類最基本的需要。離開物質，人類一切活動將無法開展。 公平合理是市場經(jīng)濟中通行的原則，只有建立起公平合理的分配利益制度，才能 真正調動起員工的工作熱情和士氣，實現(xiàn)目標。最后，要制定適宜的管理模式。領導者必須根據(jù)本的內部和外部環(huán)境的特點，制定適宜的

9、管理制度，創(chuàng)造一種鼓勵士氣和以某種方式形成一種適宜的環(huán)境，以引起激勵和使職工對激勵作出反映。只有引起人感興趣和作出反映的激勵措施才 會調動起人的工作熱情，員工才會朝著組織既定的方面努力，管理才能取得實效?？傊谑袌鼋?jīng)濟體制下，要使取得最佳效益，在競爭中處于優(yōu)勢，最 主要、最關鍵的就是要確立起以人為本的管理思想，研究人的心理規(guī)律和行為動 機，并以此為依據(jù)，因地制宜，采取適當?shù)拇胧?，營造人盡其能、物盡其用的環(huán) 境;正確運用“利益驅動”激勵機制，以充分調動起員工的 自覺性、積極性和創(chuàng)造性，使個人目標與集體目標方向一致，同時，必須加強對 管理者和工人的培訓，研究和改善領導行為問題。二、建立學習型組織

10、美國幸福雜志認為學習型組織將是未來最具有競爭力的組織。所謂 學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、 充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性 思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù) 發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 學習型組織具有的特征：組織成員擁有一個共同的愿景。組織的共同愿景，來源于員工個人的愿 景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿景的景象，是他們的共同理 想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。組織由多個創(chuàng)造個體組成。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位. 團隊本身應理解為彼此需要他們配合。 組

11、織的所有目標都是直接或間接地通過團 隊的努力來達到的。善于不斷學習，是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”主要 有四點含義：一是強調“終身學習”，組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣， 促使其成員在工作中不斷學習。二是強調“全員學習”，組織的決策層、管理、 操作層都要全心投人學習，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定發(fā)展方向和命運 的重要階層，因而更需要學習。三是強調“全過程學習”，學習必須貫徹于組織 系統(tǒng)運行的整個過程之中。一個學習型不應該是先學習然后進行準備、 計劃、推 行，不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊 推行。四是強調“團體學習”，不但重視個人學習和個

12、人智力的開發(fā)， 更強調組 織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。扁平式結構。傳統(tǒng)的組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層， 中間相隔層次極少。它盡最 大可能將決策權向組織結構的下層移動， 讓最下層單位擁有充分的自主權，并對 產(chǎn)生的結構負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。學習型組織有各種各樣的方法來實現(xiàn)有效的組織學習。如通用電氣施行 無邊界組織，取消組織中傳統(tǒng)的制度、程序、信息傳遞方式，甚至物理的隔閡。 Joh nson vilie Foods 公司則取消了“經(jīng)理”的稱呼，代之以“合作者”，他的 工作是幫助員工建立自己的學習和工作目標。 在這些公司中，從薪水最低的員工 到?jīng)Q策層只有很少的幾個等級，任何等級的員工被鼓勵與最高決策層直接對話。 還有一些公司的做法是把員工放到他們不能完全勝任的職位上，他們必須學習、 掌握新的技能，然后再被派到新的崗位。如果一個員工能完全勝任某個職位， 那 么這樣的工作是令人厭惡的。一個學習型組織的氛圍應該是開放、信任的。員工不會因說出他們內心 的想法而擔心日后受到懲罰，經(jīng)理和員工之