華為項目管理規(guī)范1

1、共享知識分享快樂項目管理手冊版本：A0目錄1 項目運作指南91.1 PDT核心團隊的運作模式 91.1.1 PDT組織關系圖91.1.2 PDT組織架構圖 101.1.3 PDT核心團隊人員的職責 111.1.4 PDT與相關部門的運作關系 111.1.5 PDT的業(yè)務匯報關系 111.2 PDT子團隊運作模式 111.2.1 MKTPL子團隊運作模式 111.2.2 RDPL子團隊運作模式 111.2.3 PPL子團隊運作模式 111.2.4 TE子團隊運作模式 121.2.5 PQA運作模式121.2.6 IPL子團隊運作模式121.2.7 FPL子團隊運作模式 121.2.8 TSPL子

2、團隊運作模式121.3 PDT的組織運作131.3.1 PDT 組建131.3.2 PDT 解散 131.4 PDT 授權與決策131.5 項目分類定義131.6 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則 161.7 項目優(yōu)先級排序的規(guī)則 161.7.1 設置項目優(yōu)先級的原因和目的 161.7.2 適用范圍 161.7.3 優(yōu)先級設置規(guī)則 161.7.4 實施方法 161.8 公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹 171.8.1 項目管理工具 171.8.2 項目管理監(jiān)控庫 172 項目綜合管理182.1 項目綜合管理定義 182.2 項目綜合管理知識領域 182.3 項目綜合管理過程域 182.3.1 項目

3、啟動規(guī)則 192.3.2 項目的計劃編制 202.3.3 項目的實施 202.3.4 項目的控制 202.3.5 整體變更控制 212.3.6 項目結尾 213 項目范圍管理213.1 啟動 223.2 范圍規(guī)劃 223.3 范圍定義 223.4 范圍核實 223.5 范圍控制 223.6 產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點 234 項目計劃管理24頁眉內(nèi)容共享知識分享快樂1.1 計劃管理關鍵概念241.1.1 WBS 、PBS、 OBS 241.1.2 （非）關鍵路徑 241.1.3 工作量，工期 & 產(chǎn)品開發(fā)周期 241.1.4 GANTT圖 241.1.5 PERT圖 241.1.6

4、 計劃完成率 251.2 計劃體系 251.3 任務、角色與計劃體系 261.4 計劃制定的原則 261.5 計劃制定的時機 271.6 任務工作量估計的方法 271.6.1 專家估計法 271.6.2 三點法 （對高度不確定性任務時間的估算） 271.6.3 類比/比較法 271.6.4 業(yè)界估計經(jīng)驗 281.7 計劃監(jiān)控點設置的原則 281.8 計劃監(jiān)控的方式 281.9 計劃的測評 281.10 項目計劃管理的輸出 291.10.1 立項論證階段項目詳細計劃 291.10.2 計劃到發(fā)布階段概要計劃 291.10.3 計劃階段項目詳細計劃 291.10.4 開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃 3

5、05 項目質(zhì)量管理305.1 項目質(zhì)量管理定義305.2 項目質(zhì)量管理在 PCP上映射 315.2.1 項目質(zhì)量管理模型圖 315.2.2 質(zhì)量規(guī)劃 315.2.4 實施質(zhì)量控制 325.3 階段技術評審325.3.1 TR1 325.3.2 TR2 325.3.3 TR3 325.3.4 TR4A 325.3.5 TR4B 325.3.6 TR5 325.3.7 技術評審結論 325.3.8 技術評審操作方式 335.4 流程審計 335.4.1 流程審計的方式 335.4.2 流程審計的頻度 335.4.3 審計內(nèi)容及報告 336 項目成本管理336.3 成本管理的范圍 346.4 成本管

6、理職責 346.5 成本管理的控制 346.6 項目成本評估細則 356.6.1 項目成本評估的要素 356.6.2 項目成本評估的輸入 356.6.3 項目成本評估的結果 366.6.4 項目成本評估的優(yōu)化 366.7 項目成本核算細則 366.7.1 研發(fā)項目費用的統(tǒng)計、核算 366.7.2 研發(fā)項目費用的發(fā)生與預算的比較 366.7.3 研發(fā)項目費用超預算預警 367 項目人力資源管理377.3 人力資源規(guī)劃 377.1.1 定義 37頁眉內(nèi)容共享知識分享快樂7.3.1 項目角色、職責 377.3.2 請示匯報關系 377.3.3 人員配備管理計劃 377.4 PDT 團隊組建 377.

7、4.1 組建的時機 377.4.2 擴充的時機 377.4.3 人員配備管理計劃更新377.4.4 項目生命周期階段統(tǒng)籌責任人說明 387.5 PDT 團隊建設 387.6 PDT 團隊管理 387.6.1 人力資源變更管理387.6.2 PDT 解散 388 項目溝通管理388.3 溝通管理概述 388.4 溝通管理規(guī)劃 388.5 溝通匯報機制 399 風險管理 419.3 風險管理規(guī)劃 419.4 風險識別 429.5 風險評估 439.5.1 風險的定量評估439.5.2 風險的定性評估439.6 風險防范措施 449.7 風險的監(jiān)控 459.8 風險的跟蹤 459.9 風險管理流程

8、4610 項目采購管理4610.3 項目采購管理定義 4610.4 項目采購管理團隊的構成 4610.4 項目采購過程主要活動 4611 項目變更管理4711.1 項目變更管理規(guī)劃 4711.2 項目變更管理的定義 4711.3 項目變更評估 4811.4 項目變更實施 4911.5 項目變更流程 5012 項目問題管理5012.1 相關定義 5012.2 問題管理流程圖及行為圖 5112.2.1 流程圖 5112.2.2 行為圖 5212.3 問題管理步驟 5212.3.1 提出 “問題 ” 5212.3.2 “問題”的確認 5212.3.3 “問題”記錄 5312.3.4 確認問題解決責任

9、人 5312.3.5 解決問題 5312.3.6 問題解決的確認 5412.3.7 問題關閉 5412.4 問題解決管理流程中問題的狀態(tài)5412.4.1 開啟狀態(tài)（Open ） 5412.4.2 關閉狀態(tài)（Close ）5412.4.3 掛起狀態(tài)（Hang out） 5412.5 問題級別及升級 5412.5.1 問題的級別 5412.5.2 最典型的升級渠道 54問題級別 5513 文檔管理 5513.1 文檔管理概述 55頁眉內(nèi)容共享知識分享快樂13.2 文檔管理清單5613.2.1 立項論證階段文檔管理清單 5613.2.2 計劃階段文檔管理清單 5713.2.3 開發(fā)階段文檔管理清單

10、5813.2.4 驗證階段文檔管理清單 5913.2.5 發(fā)布階段文檔管理清單 59頁眉內(nèi)共享知識分享快樂1 項目運作指南1.1 PDT核心團隊的運作模式1.1.1 PDT組織關系圖PDT 核心團隊由 LPDT 領導，核心團隊包括 POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九個成員，組織關系圖如下：圖1-1 PDT組織關系圖頁眉內(nèi)容共享知識分享快樂頁眉內(nèi)容共享知識分享快樂1.1.3 PDT 核心團隊人員的職責參考產(chǎn)品開發(fā)流程- 角色和職責說明1.1.4 PDT 與相關部門的運作關系1 、 PDT 位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點， PDT 是產(chǎn)品開發(fā)的責任主體， PD

11、T 的設立主要根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)實際情況進行，一般起于任務書下達，終止于產(chǎn)品發(fā)布后。2 、 PAC 對 PDT 任務執(zhí)行情況進行考核。1.1.5 PDT 的業(yè)務匯報關系1 、 LPDT 接受 PAC 的領導，并向其匯報工作；2 、 PDT 核心團隊成員和外圍團隊成員在相關資源部門的指導下，完成LPDT 交給的各項工作，并定期向 LPDT 和資源部門匯報工作；3 、 POP 向 LPDT 匯報工作并接受領導；1.2 PDT 子團隊運作模式1.2.1 MKTPL 子團隊運作模式子團隊組成 ：市場代表（ MKTPL ） 、營銷專員（ MKT ） 、銷售專員（ SALES ）子團隊角色說明：參見MKTPL子

12、團隊角色說明子團隊工作流程：參見MKTPL子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見MKTPL子團隊活動說明1.2.2 RDPL 子團隊運作模式子團隊組成： 研發(fā)代表（ RDPL ） 、系統(tǒng)工程師（SE ） 、硬件工程師（EE ） 、 PCB 工程師（ PCBE ） 、軟件工程師（ SWE ） 、結構工程師（ ME ） 、結構工業(yè)設計工程師（ MEID ） 、平面工程師（ ADE ） 、認證工程師（ AE ） 、工業(yè)設計（ ID ） 、研發(fā)物料員（ RDPMC ）子團隊角色說明：參見RDPL子團隊角色說明子團隊工作流程：參見RDPL子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見RDPL子團隊活動說明1.2.3

13、 PPL 子團隊運作模式子團隊組成： 采購代表（ PPL ） 、采購員（ PRO ） 、成本管理工程師（ CME ） 、物料計劃員（ PMC ） 、部品工程師（ SQE ）子團隊角色說明：參見PPL 子團隊角色說明子團隊工作流程：參見PPL 子團隊工作流程圖子團隊活動說明： 參見 PPL 子團隊活動說明1.2.4 TE 子團隊運作模式子團隊組成： 測試代表（ TE ） 、部品測試工程師（ CTE ） 、軟件測試工程師（ STE ） 、場地測試工程師（ FTE ）子團隊角色說明：參見TE子團隊角色說明子團隊工作流程：參見TE子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見TE子團隊活動說明1.2.5 PQA

14、 運作模式角色說明：參見PQA 角色說明活動說明：參見PQA 活動說明1.2.6 IPL 子團隊運作模式子團隊組成： 工業(yè)化代表（IPL ）、 試產(chǎn)計劃員 （TPPP ）、 量產(chǎn)計劃員 （BPPP ）、 外發(fā)計劃員 （OPPP ）、物料計劃員（ PMC ） 、出貨計劃員（ SPP ） 、產(chǎn)品試制電子工程師（ TPEE ） 、產(chǎn)品試制結構工程師（TPME ）、 整機試產(chǎn) （TP）、 量產(chǎn) （ MP）、 電裝工藝工程師（PCBIE ）、 整機工藝工程師（IE）、 IQC、IPQC 、 OQA子團隊角色說明：參見IPL子團隊角色說明子團隊工作流程：參見IPL子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見IPL

15、子團隊活動說明1.2.7 FPL 子團隊運作模式子團隊組成：財務代表（FPL）、財務評估師（FV）、研發(fā)費用核算員（RDEA）子團隊角色說明：參見FPL子團隊角色說明子團隊工作流程：參見FPL子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見FPL子團隊活動說明1.2.8 TSPL 子團隊運作模式子團隊組成： 客服代表（ TSPL ） 、客戶需求調(diào)查工程師（ CRIE ） 、客戶文件制作工程師（ CDSE ） 、FCR 改善工程師（ FCRE ） 、 Kits 服務支持工程師（ KITE ） 、質(zhì)量成本分析工程師（ QCAE ）子團隊角色說明：參見TSPL子團隊角色說明子團隊工作流程：參見TSPL子團隊工作

16、流程圖子團隊活動說明：參見TSPL子團隊活動說明1.3 PDT 的組織運作1.3.1 PDT 組建在 PAC 下達項目任務書后，開始組建PDT ，并進行 PDT 核心團隊任命。1.3.1.1 LPDT 確定1 、 PDT 核心為 LPDT ，全權代表PAC 全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項目自啟動到發(fā)布的運行過程。2 、 LPDT 的來源：a. PAC 的提名；b. 相關資源部門提名；c. PAC 最終批準。1.3.1.2 PDT 擴充立項論證決策評審通過后， 根據(jù)情況增擴 PDT ； 根據(jù)項目任務書進行任務分解， 制定各級計劃。計劃決策評審通過后，由 LPDT 與相關資源部門協(xié)商并最終確定核心團隊成員，進行

17、核心團隊成員任命；由核心團隊成員與相關資源部門確定子團隊成員，組建全員小組。1.3.2 PDT 解散PDT 的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。 正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務順利完成， PDT 完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項或轉(zhuǎn)向情況下的 PDT 解散。1 、 正常解散a) PDT 達成項目目標、完成歷史使命而宣告解散。 PDT 成員回歸資源部門安排工作。2 、 異常解散由于市場等原因項目須中途停止， 通過 PAC 決策 PDT 是否須繼續(xù)運作。 PDT 異常解散后 PDT 成員回歸資源部門安排工作。1.4 PDT 授權與決策PAC 在項目的各個階段決策點給PDT 分配資源并授予PD

18、T 對該產(chǎn)品開發(fā)過程中所有具體事務執(zhí)行上的決策權，以保證 PDT 獲得充分授權。獲得充分授權的 PDT 決策過程是一種集體決策行為，確保產(chǎn)品過程決策更具效率及效果。1.5 項目分類定義為達到有目的、針對性地實施新項目，從而縮短新項目周期并確保項目質(zhì)量，對AV 產(chǎn)品、便攜式產(chǎn)品、 STB 產(chǎn)品等新項目分類進行詳細細分，具體定義如下：基礎型 自主開發(fā)的全新ID 、全新方案、電源等產(chǎn)品；派生型一一以某基礎型產(chǎn)品為基礎，通過增、減功能或換殼、改變機殼顏色等開發(fā)的產(chǎn)品。說明：對于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)通過后才可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但特殊情況下（市場急需），根據(jù)實際情況由PDT評估可行性后明

19、確產(chǎn)品開發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。具體項目分類如下表:按結構劃分全新主方案增加復雜功能增加簡單功能替換關鍵部品替換重要部品減少功能（更改）外觀絲印新機殼（全新工業(yè)設計）基石Hi 1A1（改主板）B1 （改主板）C1D1E1F1局部更改（重開重要模具）基石Hi 2A2 （改主板）B2 （改主板）C2D2E2F2舊機殼（換顏色）基石Hi 3A3 （改主板）B3 （改主板）C3D3E3F3各派生項目細節(jié)定義說明:PDVD AND DPF 明細說明：序號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增加DVBT功臺匕 目匕耳機功能更換光頭（光頭接口相同）更換電源管理電路2更改

20、光頭，導致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL（接口不同）更換功放電路3模擬屏更改為數(shù)字屏，導致主板大改AV IN更換高頻頭（接口不同）更才奐TFT驅(qū)動電路4WI-FI更換電池更換機芯支架（光頭/接口同）5USB功能更改適配器6CR功能更改遙控器STB明細說明序 號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺硬件增加或刪減 功能，導致PCB 修改軟件做小的修改， 例如LOGO更換， UI顏色更改等2軟件設計重大變 更，例如操作系統(tǒng)， 中間件，CA系統(tǒng)， 數(shù)據(jù)廣播等增加較大軟件功 能，例如增加 VOD,馬賽克，更 換菜單等修改包裝方案3更換芯的關鍵器 件，導致PCB修 改

21、更換關鍵部品，不更改PCB ,但是需 要GTR試驗驗證DVD PLAYER 明細說明序 號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品（不改PCB）1全新硬件平臺增力口 HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭 接口不變）更換FLASH2更改光頭，導致 主板更改增力口 CARDREADER6CH更改為8CH更改主芯片，主 板不更改更換SDRAM3語音評分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達驅(qū)動4增力口 USB前控板LAYOUT或改板更換電源組件52CH變更到6CHOK 板» LAYOUT更換 VFD/LED顯示屏6增力口 SCART更改所涉及的元器

22、件 數(shù)小于25個更換 VFD/LED 驅(qū)動IC7更換 A/D,D/A , 導致修改PCB8更改所涉及的元 器件數(shù)超過（包 含）25個9增加DIVX1.6 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪在項目立項論證及計劃階段由LPDT及PDT核心團隊根據(jù)項目類別及情況確定，具體實施原則如下：1、立項論證階段：項目 KO后，由PQA組織PDT團隊根據(jù)項目類別及情況 ，參照產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引 確定本項目自立項論證至發(fā)布的實施流程，并上報 PAC決策批準。2、計劃階段：項目經(jīng) PAC確認通過立項論證決策點進入計劃階段后，由 LPDT、PQA及各PL再次核實并確定本項目實施的流程，并在計劃決策點上報PAC

23、批準。詳細裁剪原則見產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引雷產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪 操作指引.xls1.7 項目優(yōu)先級排序的規(guī)則1.7.1 設置項目優(yōu)先級的原因和目的1、原因是解決資源沖突2、目的是識別項目優(yōu)先級，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略；3、用在公司層面職能方面分配資源，而不是個人崗位的工作優(yōu)先級指導；1.7.2 適用范圍適用于公司產(chǎn)品項目/技術項目，不含管理改善項目。1.7.3 優(yōu)先級設置規(guī)則1、分開產(chǎn)品項目和技術項目分別排列；2、兩個維度：重要程度/緊急程度；3、重要/次重要；緊急/次緊急；4、重要緊急 >重要次緊急 > 緊急次重要 > 次重要次緊急分別對應A >

24、 B > C > D1.7.4 實施方法1、制定項目優(yōu)先級的時機：立項前；2、參與人員：業(yè)務部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項目管理；3、產(chǎn)品線刷新頻度：每月；4、發(fā)表范圍：公司各業(yè)務職能部門；5、職能部門遵照執(zhí)行為主；6、產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔；7、當產(chǎn)品線沖突時上報 PAC決策。1.8 公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹1.8.1 項目管理工具在項目管理手冊的指導下，通過Excel or Project （待定）為表現(xiàn)載體，用 項目管理計劃表 進行管理。項目管理計劃表包括下述幾個方面內(nèi)容：1、Project organization :描述項目的組織架構；2、Project KO Assign

25、ment :新項目開工任務書，用于記錄PDT核心團隊成員及主要里程碑 計劃等；3、Schedule :項目主計劃，用指針形式描述PDT核心團隊項目計劃；4、WBS：項目詳細計劃，根據(jù)schedule將項目各階段各項工作任務按天分解落實到各子團隊 成員；5、SampleQty :樣機需求計劃，包含 ES/GTR/ RTR/PP 等各階段樣機需求情況；6、Risk:風險管理計劃，內(nèi)容包括項目風險清單及應對行動計劃等；7、Attendance :記錄項目會議 PDT核心成員的出席情況；8、meeting minutes :項目周例會紀要；9、contact window : PDT團隊聯(lián)系方式清單；

26、10、change history :項目變更歷史記錄清單；11、Calender :項目周歷表。12、問題管理記錄：項目問題管理記錄列表。1.8.2項目管理監(jiān)控庫1、項目管理文件資料存儲方式：項目資料統(tǒng)一存放在 CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項目管理區(qū)相應機型名的文件夾下。2、項目管理區(qū)標準文件夾模板的說明：項目管理工作區(qū)的文件分一至四級目錄，每級對應存放不同的資料。詳細描述見附件一 “CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹”的存放文件清單的描述。CP藤統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹V0.1.xls3、對文件模板的使用說明：詳見附件一 “CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹 ”中的權限管理說明。4、項目管理區(qū)文件夾的管理

27、：新建：項目KO后，POP根據(jù)申請按機型名稱類別在項目管理區(qū)相應位置建文件夾模板。權限：POP按權限管理分別給 PDT成員授權。2 項目綜合管理2.1 項目綜合管理定義公司項目管理知識領域由十二個部分組成：項目綜合管理，項目范圍管理，項目時間管理，項 目費用管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風險管理，項目采購管理， 項目變更管理，項目問題管理，項目文檔管理。項目綜合管理是指識別、確定，統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項目管理知識領域在項目管理活動中所需進行的 各種過程活動。2.2 項目綜合管理知識領域項目綜合管理知識領域包含其它十一個知識領域，在項目實施過程中，將各個項目管理知識領 域形成一

28、個有效的整體，確保項目按照確定的目標完成。各個知識領域的詳細說明，請參考后面的 章節(jié)，它們之間的關系如下圖：2.3 項目綜合管理過程域項目綜合管理包括五個過程域，如下圖:五個過程域在 PCP項目管理活動中的映射5個過程域是可以重復的，可以在某階段或跨階段進行，如下圖示意:計劃生命周期管理開發(fā)DCP項目任務書InitiatingPlanningPlanningInitiatinglanningControllingControllingExecutingControllingExecutingControllingExecutingExecutingClosinginglosing計劃DCP可獲

29、得性DCP2.3.1 項目啟動規(guī)則啟動規(guī)則定義：指項目啟動條件及新項目開工任務書應該符合的規(guī)則。項目啟動的前提有兩種情況：1、年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項目需求：按計劃到了預定啟動時間，由產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團隊進行預評審，評審通過后提交 PAC審批并下達新項目開工任務書 。2、年度規(guī)劃外的項目需求：1）業(yè)務部門或PAC臨時提出客戶化項目需求，由業(yè)務部門提出 業(yè)務需求確認書，產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團隊進行預評審，評審通過后提交PAC審批并下達新項目開工任務書項目預評估要素包括五部分：假設的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實現(xiàn)、財務分析及風險管理。各部分 評審內(nèi)容概述如下:1、假設的合理性：從政策、法規(guī)符合性

30、；公司戰(zhàn)略符合性；市場規(guī)模、產(chǎn)品銷量、價格預測及技 術成熟度等方面評估。2、產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標、公司業(yè)務目標符合性；目標細分市場、競爭對手分析明確性；產(chǎn)品 賣點競爭力情況；售后及服務模式可行性等方面評估。3、產(chǎn)品實現(xiàn)：從進度、質(zhì)量、成本、人力資源、開發(fā)和制造可行性等方面評估。4、財務分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評估。5、風險管理：成本、進度、質(zhì)量、技術等風險可控性方面評估。詳細預評估要素參見項目開工評估要素表。項目開工評估要素表.xls2.3.2 項目的計劃編制將確定、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃。項目管理計劃包括：

31、項目進度計劃、質(zhì)量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、人力資源 計劃、成本管理計劃、采購管理計劃等。具體詳見后面計劃管理、質(zhì)量管理、風險管理、溝通管理、 成本管理、采購管理章節(jié)內(nèi)容 。2.3.3 項目的實施執(zhí)行項目計劃確定的工作，實現(xiàn)項目計劃確定的項目實施目標。項目經(jīng)理與項目團隊一起指導 計劃項目活動的開展，并管理項目內(nèi)部各種技術與組織接口，這些行動包括：1、開展活動實現(xiàn)項目目標2、付出努力與資金實現(xiàn)項目目標；3、配備、培訓及管理項目團隊人員；4、獲取并管理所有項目資源；5、管理風險并實施風險應對活動；6、管理變更并實施變更的控制活動；7、建立項目團隊內(nèi)外的溝通匯報機制；8、收集并報告項目進

32、度、質(zhì)量、成本、技術等績效；9、收集并總結項目經(jīng)驗教訓，并實施獲得批準的過程改善活動等。2.3.4 項目的控制監(jiān)視和控制項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和結束過程，實現(xiàn)項目計劃確定的項目實施目標。監(jiān)視是 貫穿項目始終的項目管理的一個方面。監(jiān)視包括收集、測量并散發(fā)績效信息，并評價測量結果和實 施過程改進的趨勢。監(jiān)控項目工作過程的對象是：1、對照項目管理計劃比較項目的實際表現(xiàn)；2、評價項目績效，判斷是否出現(xiàn)了是否需要采取糾正或預防措施的跡象，并在必要時提出采 取行動的建議；3、分析、跟蹤并監(jiān)視項目風險，確保及時識別及管理風險、執(zhí)行適當?shù)娘L險應對計劃；4、建立有關項目的信息庫；5、監(jiān)控已批準的變更實施過程等。

33、2.3.5 整體變更控制審查所有的變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。整體變更控制過程貫穿于項目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動：1、確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；2、審查和批準請求的變更；3、控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時管理已經(jīng)批準的變更；4、審查與批準所有的糾正與預防措施建議等。具體內(nèi)容見項目變更管理章節(jié) 。2.3.6 項目結尾項目收尾定義：包括階段性收尾、項目結束后的收尾、項目開發(fā)過程中的暫停。1 .階段性收尾：指每個商業(yè)決策階段（立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策） 結束，由LPDT組織PDT核心團隊進行該階段項目經(jīng)驗教訓總結并更新項

34、目數(shù)據(jù)庫及環(huán)境后， 此階段結束，根據(jù) PAC決策確定項目結束或進入下一階段。具體參見產(chǎn)品開發(fā)流程圖及活動說 明。2 .項目結束的收尾：根據(jù)項目合同書約定的最終里程碑完成后，LPDT組織PDT核心團隊進行項目結束總結，形成項目經(jīng)驗教訓總結報告，并關閉項目數(shù)據(jù)庫環(huán)境，項目團隊解散，資源釋放。具體報告參見項目經(jīng)驗教訓總結報告及項目總結報告。3 .項目開發(fā)過程中的暫停：項目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關鍵部品供貨停止等原因，須對 項目進行暫停處理，由 PDT相關核心代表提出變化的需求及原因，LPDT統(tǒng)籌組織項目暫停會議，評估項目目前的情況及暫停的影響（計劃、成本、物料等），完成項目暫停變更，并獲得產(chǎn)品

35、線總監(jiān)或PAC批準后項目正式暫停并釋放資源。具體操作參見項目變更通知書。3 項目范圍管理項目范圍是指為了成功達到項目的目標，項目所規(guī)定要做的。簡單地說，確定項目范圍就是為項目界定一個界限，劃定哪些方面是屬于項目應該做的，而哪些是不應該包括在項目之內(nèi)的，定義項目管理的工作邊界，確定項目的目標和主要可交付成果。在項目環(huán)境中，“范圍” 一詞可能指：產(chǎn)品范圍：即一個產(chǎn)品或一項服務應該包含哪些特征和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的；項目范圍：即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。即項目做什么、如何做、才能交付該產(chǎn)品。項目范圍管理是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作，以

36、創(chuàng)造和交付產(chǎn)品”，使其具有預先認同的規(guī)格與功能。項目范圍管理貫穿于項目開發(fā)始終，從項目啟動時的項目任務書發(fā)布到立項論證階段的業(yè)務計劃書起草及發(fā)布，再到項目計劃階段的優(yōu)化業(yè)務計劃書和項目合同書簽訂等等，詳細內(nèi)容見“ 3.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點”。頁眉內(nèi)容分為五個步驟：啟動，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實和范圍控制。業(yè)務計劃書業(yè)務it&J書 合同書項目任務書立項論證階段項目啟動計劃階段DCP進入下一階段3.1 啟動授權新項目或批準現(xiàn)有項目進入下一階段，制定任務書或通過3.2 范圍規(guī)劃制定一份范圍說明作為項目未來決策的依據(jù)。項目范圍說明明確定義項目目標和項目可交付成果，即在項目不同階

37、段，采用項目任務書、項目合同書及業(yè)務計劃書等文件描述和體現(xiàn)。3.3 范圍定義接受任務并將其分解為更小可管理單元的過程，詮釋任務書的需求，并制定WBS計劃以支持產(chǎn)品開發(fā)。3.4 范圍核實驗證項目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評審TR./DCP等）。范圍核實是項目的利益相關者（如項目發(fā)起人、客戶等），對項目范圍進行最終確認和接受的過程。核實過程要求重新審查項目產(chǎn)品和工作結果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。如果 項目被提前終止，范圍核實過程應確定項目完成的層次及程度，并將其形成文件。3.5 范圍控制對項目范圍的變化進行控制。范圍變更控制包括：1、對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的

38、；2、判斷范圍變化是否已發(fā)生；3、當實際變化發(fā)生時對變化進行管理。對范圍變更控制必須與其他控制過程（范圍變更通常導致進度、資源、成本等的變化）結合起來，所以范圍變更一定要經(jīng)過 PDT團隊的評估并獲得批準后實施。范圍變更主要分為以下兩個大的方面：1、技術層面的變更：走 DCN流程2、非技術層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。3.6 產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點對應產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點說明如下:步驟、立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布范圍啟動任務書，CRS/立項論證DCPCRS/ 計戈U DCP早期銷售DCP可認得性DCP/范圍規(guī)劃任務書，CRS/業(yè)務計

39、劃書CRS/業(yè)務計劃書/業(yè)務計劃書/范圍定義立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃/計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃/范圍核實立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃/計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃/TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項論證DCP計戈ij DCP早期銷售DCP可認得性DCP/范圍控制技術層向的變更：走DCN流程非技術層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細內(nèi)容在一章變更管理章節(jié)中闡述。4 項目計劃管理4.1 計劃管理關鍵概念4.1.1 WBS 、 PBS 、 OBS1 、 WBS（ 工作分解結構） ： 以可交付成果為導向?qū)椖恳剡M行的分組

40、， 將各項工作內(nèi)容進行詳細分解的一種安排圖形。 它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。2 、 PBS（ 產(chǎn)品分解結構） ：按照一定的定義對產(chǎn)品研發(fā)項目的工作范圍進行分解的一種結構圖形。3 、 OBS（ 組織分解結構） ： 按照層次將工作細目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形。4.1.2 （非）關鍵路徑關鍵路徑一般是指通過項目（從始點到終點）的最長路線。是決定項目持續(xù)時間長短的計劃活動序列。也就是說，當關鍵路徑上的最后一個任務完成時，整個項目也就隨之完成了。非關鍵路徑是指除了關鍵路徑以外的其他路徑。4.1.3 工作量，工期 & 產(chǎn)品開發(fā)

41、周期1 、工作量： 是指在一定時間內(nèi)所需要完成任務的數(shù)量。2 、工期： 完成任務所需要的有效工作時間的總范圍。通常按照項目日歷和資源日歷的定義，為從任務的開始時間到完成時間的工作時間總量。3 、 產(chǎn)品開發(fā)周期： 產(chǎn)品從開始設計到驗證、 發(fā)布上市的一系列活動完成所需要整個周期稱為產(chǎn)品開發(fā)周期。4 .1.4 GANTT 圖甘特圖， 也叫橫道圖。一種顯示與進度有關信息的圖形。在典型橫道圖中，計劃活動和工作分解結構組成部分自上而下列于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部，活動持續(xù)時間用標有日期的橫道表示。5 .1.5 PERT 圖Program Evaluation and Review Techni

42、que ，簡稱 PERT 。PERT （網(wǎng)絡計劃評審技術）是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案。 PERT 圖也叫活動圖，將一項任務分解成各個活動，并將活動用一定的先后順序關聯(lián)起來的圖形。圖中的每個圓圈表示開發(fā)工程中的一項具體任務， 圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項具體任務所需時間（單位為星期）， 圓圈之間的箭頭表示各項任務完成的先后順序和相互依賴關系。較適合復雜的工程項目。1 、用網(wǎng)絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；2、通過計劃找出計劃中關鍵路徑；3、通過不斷改善網(wǎng)絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；4、在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督,保證合理地使用人、

43、財、物，按預定目標完成任務?？偟姆ǘ矡┨?耶股腌那天HRTH I田田7rBOF；FiM10卬101 rwinBL-21刖_RI旃討十_Ljil0M1OMO DBQ7沖怛睥而蛾*,19R,15出比工）1M6WQ定翌品土11QW1 U&11誦瞪計白期2am0B£l 0&3111期創(chuàng)軾10raoi 畫口41天PERT圖示例4.1.6計劃完成率定時間內(nèi)實際完成的工作數(shù)量同計劃完成工作的總數(shù)量的比值O4.2 計劃體系公司項目管理中執(zhí)行 3級計劃體系：一級計劃，二級計劃，三級計劃。4.3 任務、角色與計劃體系一級計劃1周2周3周4周5周4.4 計劃制定的原則1、目標計劃的制訂是由

44、上往下制訂，由下往上修改的過程；2、計劃分層制定，在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系；3、在與各相互關聯(lián)的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎上來制訂目標的計劃計劃制定的SMART原則明確性(Specific)最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成可度量性(Measurable )你能在多大程度上測量最終目標的完成情況可完成性(Achievable )在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)?相關性(Relevant )最終目標是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？基于時間(Time-Bound )你能夠?qū)φ麄€項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？4.5 計劃制定的時機在產(chǎn)品

45、開發(fā)流程的 5個階段（立項論證，計劃，開發(fā)，驗證，發(fā)布），不同階段制定不同的計劃：1、項目啟動時：制定立項論證階段詳細計劃（下圖計劃（1）。2、立項論證階段：上報 PAC進行立項論證決策評審前，制訂項目計劃到發(fā)布階段概要計劃（下圖 計劃（2）。3、計劃階段：立項論證通過后，制定計劃階段詳細計劃（下圖計劃（3）,上報PAC進行計劃決策評審前，制定項目詳細計劃（下圖計劃（4）o啟動項目4.6 任務工作量估計的方法4.6.1 專家估計法專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當然其時間估計的結果也具有一定的不確定性和風險。讓某項活動的負責人進行該項活動的工期估計是較好的做法。4.6.2 三點法（對高度不

46、確定性任務時間的估算）采取對每項工作估計三種時間的辦法，然后加權平均計算出這項分任務的計劃時間。1、最可能時間a：根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時間。2、最樂觀時間b：當一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間c：在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間計劃時間T計劃=（b+4a+c ） /64.6.3 類比/比較法類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷 的一種形式。任命一位有經(jīng)驗的人進行他們所負

47、責項目的工期估計。4.6.4 業(yè)界估計經(jīng)驗1 、 專家法是第2 通用方法2 、 考慮偶發(fā)，增加10 左右的余量3 、 持續(xù)使用 1 種適合方法，越用越準4 .7 計劃監(jiān)控點設置的原則1、 監(jiān)控點的選擇不能太疏，否則計劃容易失控。2、 監(jiān)控點的設置也不能太密，以免重點不突出和監(jiān)控成本太高。3、 監(jiān)控點必須是對計劃的進程影響較大的點。4、 監(jiān)控點一般選擇關鍵任務完成點（關鍵路徑上的任務） ，重點任務完成點，非資源驅(qū)動型的任務完成點（容易轉(zhuǎn)變?yōu)殛P鍵路徑）及多個任務匯合點（關鍵點） ；需要其他部門配合完成的任務。目前公司項目管理計劃關鍵監(jiān)控點主要為關鍵里程碑（各 TR 點及商業(yè)決策點） ：技術決策點：

48、 TR1 （ CS 立項需求評審） ， TR2 （ PRS 規(guī)格需求評審） , TR3 （ ESR 樣機輸出釋放）TR4A （ DR 設計釋放） , TR4B （ IR 工業(yè)化釋放） , TR5 （ CR 商業(yè)釋放） 。商業(yè)決策點： 立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。4.8 計劃監(jiān)控的方式1、 定期項目例會2、 監(jiān)控點會議評審3、 走動管理4、 抽樣檢查5、 報告系統(tǒng)4.9 計劃的測評階段計劃完成率=階段實際完成項目數(shù)量/階段計劃完成總項目數(shù)量X 100%總體計劃完成率=總體實際完成項目數(shù)量/總體計劃完成總項目數(shù)量X 100%計劃變更的標準：具體內(nèi)容見第十一章項目變更管理章節(jié)

49、相關內(nèi)容。4.10 項目計劃管理的輸出4.10.1 立項論證階段項目詳細計劃計劃制定責任人： LPDT 、各 PL參與制定計劃者：立項論證階段PDT 核心及外圍團隊成員輸出：立項論證階段項目詳細計劃模板：參見立項論證階段詳細計劃模板計劃制定步驟：1 、獲取立項論證階段詳細計劃模板 ；2 、 LPDT 、 PQA 和各 PL 討論流程裁剪、確定立項論證階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間， 各 PL 負責制定本領域的計劃， 然后由 POP 統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項論證階段項目詳細計劃以指導該階段工作。4.10.2 計劃到發(fā)布階段概要計劃計劃制定責任人： LPDT

50、參與制定計劃者：計劃到發(fā)布階段PDT 核心團隊成員輸出：計劃到發(fā)布階段概要計劃模板：參見計劃到發(fā)布階段概要計劃模板計劃制定步驟：1 、 獲取計劃到發(fā)布階段概要計劃模板 ；2 、 LPDT 、 PQA 和各 PL 討論流程裁剪、 確定產(chǎn)品開發(fā)計劃到發(fā)布階段主要活動 /里程碑和重要 的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間，最終形成一份完整的計劃到發(fā)布階段概要計劃。4.10.3 計劃階段項目詳細計劃計劃制定責任人： LPDT 、各 PL參與制定計劃者：計劃階段PDT 核心及外圍團隊成員輸出：計劃階段項目詳細計劃模板：參見計劃階段項目詳細計劃模板計劃制定步驟：1 、 獲取計劃階段項目詳細計劃模板；2

51、、 LPDT 、 PQA 和各 PL 討論流程裁剪、 確定計劃階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間，各PL 負責制定本領域的計劃，然后由 POP 統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的計劃階段項目詳細計劃以指導計劃階段工作。4.10.4 開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃計劃制定責任人： LPDT 、各 PL參與制定計劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT 核心及外圍團隊成員輸出：開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板：參見開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板計劃制定的步驟：1 、 獲取立項論證階段項目計劃，計劃到發(fā)布階段概要計劃，計劃階段項目詳細計劃，開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃；2 、 PDT 核心團隊成員各

52、 PL 分別組織其外圍團隊成員對自己負責的業(yè)務進行詳細的活動分解（ WBS ） ，在 WBS 的基礎上對項目詳細計劃模板中任務進行增刪；3 、 各 PDT 核心團隊成員及其外圍團隊成員對自己所負責的活動進行工作量估計和資源需求預估；4 、 各核心團隊成員及其外圍團隊成員提出各自與其他活動的配合關系和時間要求；5 、 每個 PDT 核心團隊成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與LPDT 溝通調(diào)整階段時間。6 、 每個 PDT 核心團隊成員檢查需配合的其他PDT 成員活動計劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交 LPDT 解決；7 、 LPDT 將各 PDT 核心團隊成員的計劃收集起來并組織PDT 核心團隊成員討論修改和整合，確定最終的關鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關路徑的起止時間，然后由