如何建設(shè)和管理好銷售隊(duì)伍

1、如何建設(shè)和管理好銷售隊(duì)伍如何建設(shè)和管理好銷售隊(duì)伍第1講 銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問(wèn)題剖析【本講重點(diǎn)】銷售隊(duì)伍的核心作用銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的六個(gè)問(wèn)題現(xiàn)存問(wèn)題的原因及后果分析廬» / 第一講糖事隊(duì)伍現(xiàn)存問(wèn)題剖析玄 /血a /銷售員撇散建慝常常讓你犯昊吧?其笑久要你能抓住問(wèn)融的 本質(zhì)原因就箱對(duì)注下藥了！實(shí)際上，營(yíng)銷的整個(gè)過(guò)程就是“推”和“拉” 兩個(gè)動(dòng)作。拉動(dòng)動(dòng)作，就是企業(yè)通過(guò)形象展示、產(chǎn)品 設(shè)計(jì)等多種營(yíng)銷組合手段，使消費(fèi)者主動(dòng)上門(mén)求 購(gòu)產(chǎn)品或要求服務(wù)。推動(dòng)動(dòng)作，則是指企業(yè)推動(dòng)渠道的設(shè)計(jì)一 通過(guò)銷售隊(duì)伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形象 有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認(rèn)知 產(chǎn)品或服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值。建設(shè)與管理

2、銷售隊(duì)伍屬于推動(dòng)工作中的問(wèn) 題，其目的就是希望通過(guò)銷售隊(duì)伍把推動(dòng)過(guò)程做 好。推前過(guò)怦Isnflk第消.人員.翻睛，f到1胭4.書(shū)觸假tr梃隼,樸仔咽軟硬廣告.鵬陽(yáng)由n.格切演謖訪郴再讓 用片 附-W用笄市密粒小1程圖1-1 市場(chǎng)運(yùn)作的“推拉太極”銷售隊(duì)伍的核心作用圖1-2很好地顯示了銷售隊(duì)伍在企業(yè)中的 核心作用。顯然，銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 的實(shí)際承載者，是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo) 的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，高效的銷售隊(duì)伍可以把企業(yè)的形 象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常好的運(yùn) 作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示 企業(yè)的形象，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 目標(biāo)；另一方面，銷售隊(duì)

3、伍最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷 售并收回產(chǎn)品或服務(wù)的款項(xiàng)，同時(shí)還要確保顧客 滿意?？傊?，通過(guò)塑造良好口碑和影響力來(lái)促使客 戶持續(xù)地購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，這就是銷售隊(duì) 伍的核心作用。需靠宣告把錢(qián)* I _ f *崎保需戶決麻力丫 T圖1-2 銷售隊(duì)伍核心作用示意圖銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的六個(gè)問(wèn)題1.銷售人員懶散疲憊銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的第一個(gè)問(wèn)題是銷售人員懶散疲憊， 尤其是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之后， 更 容易出現(xiàn)這種問(wèn)題。（ 1）銷售人員的 3 個(gè)發(fā)展階段生存期生存期一般是半年左右的時(shí)間。 這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說(shuō)，如果半年之內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績(jī)或者通過(guò)銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售崗位上。成

4、長(zhǎng)期成長(zhǎng)期一般是半年到一年半的時(shí)間。 這一時(shí)期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了，或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對(duì)產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績(jī)會(huì)一天天在進(jìn)步。成熟期一年半以后，銷售人員一般就進(jìn)入了成熟期。 這個(gè)時(shí)期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普遍， 往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。 因?yàn)槌墒煨偷匿N售隊(duì)伍， 承擔(dān)了銷售的絕大部分業(yè)績(jī)或者絕大部分的工作， 所以他們的慵懶疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績(jī)的動(dòng)蕩和下滑。（ 2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)晚出早歸指銷售人員拖得很晚才出去見(jiàn)客戶， 或者找借口從客戶那里早回來(lái)， 這是懶散疲憊的第一個(gè)表現(xiàn)。辦事拖拉懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。 例如該給

5、客戶打電話卻莫名其妙地往后拖； 該拿出具體方案， 也莫名其妙地往后拖， 直到客戶開(kāi)始催促才去做。工作消極懶散疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平時(shí)工作消極。 整天坐在那里連眼皮都不愿意抬， 好像特別累， 其 實(shí)并沒(méi)有做什么事情。懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題， 它像一種瘟疫一樣， 容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。 尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員， 其他業(yè)務(wù)員都看著他， 如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績(jī)效會(huì)下降，而且還會(huì)影響其他同事。2銷售動(dòng)作混亂銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的第二個(gè)問(wèn)題是銷售動(dòng)作混亂，無(wú)章可循?？蛻魞H僅提出了一項(xiàng)需求，銷售員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了； 客戶僅僅想了解產(chǎn)品， 銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了， 而且還放棄了

6、與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段； 還有的根本沒(méi)有針對(duì)客戶的需求來(lái)介紹產(chǎn)品，彼此沒(méi)有成功“對(duì)接” 。這都是銷售動(dòng)作混亂的表現(xiàn)。不僅初級(jí)銷售人員會(huì)發(fā)生銷售動(dòng)作混亂的錯(cuò)誤， 有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績(jī)還不錯(cuò)的老業(yè)務(wù)員也會(huì)出現(xiàn)類似的問(wèn)題。 盡管一年多的銷售額完成了， 但是隱性的損失還是非常大。 因?yàn)榭蛻艉芸赡苁窃趧e無(wú)選擇的情況下， 或者是出于別的原因， 才最終選擇了銷售的產(chǎn)品， 但是顯然客戶不可能對(duì) “牛頭不對(duì)馬嘴” 的銷售工作真正滿意。 從嚴(yán)格意義的銷售流程來(lái)講， 銷售員的混亂動(dòng)作肯定給客戶留下了一個(gè)壞的印象， 這就是銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的第二個(gè)問(wèn)題。3銷售人員帶走客戶這個(gè)問(wèn)題在一些中小型企業(yè)里

7、尤為突出。 在 銷售產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是很好的情況下， 銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán)重?！景咐緼公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前，該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對(duì)行業(yè)不甚了解，缺乏基本的經(jīng)驗(yàn)。劉經(jīng)理對(duì)這名新員工很重視，親自輔導(dǎo)他，幫著他一步一步地成長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這名業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)起來(lái)了，也開(kāi)始有訂單和銷售額了，總體看來(lái)發(fā)展得很好。但是一年以后，這名業(yè)務(wù)員直接投奔A公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且把將要與A公司就要簽約的兩名大客戶也帶過(guò)去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的

8、現(xiàn)象。對(duì)此， 銷售經(jīng)理往往極為頭疼， 因?yàn)檫@種帶著客戶跑或者自立門(mén)戶或者投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為對(duì)企業(yè)的傷害非常大。4. 銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥” ，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走， 劣者下， 庸者留。 也就是說(shuō)， 有本領(lǐng)、有想法或者想掙錢(qián)的銷售代表辭職走了； 能力確實(shí)很差的， 隨著考核早晚被淘汰掉； 而那些工作能力一般的人留了下來(lái)。 這個(gè)問(wèn)題也讓銷售經(jīng)理很頭疼看著一個(gè)個(gè)都坐在那里不出去跑業(yè)務(wù)，好像都不是來(lái)干業(yè)務(wù)，而是來(lái)領(lǐng)“出場(chǎng)費(fèi)”似的。 雞肋型銷售人員往往就守著底薪， 看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力，沒(méi)有激情，工作能力非常有限。 雖然銷售隊(duì)伍中的每個(gè)個(gè)體不能說(shuō)完全不好，其中有行的，也

9、有不行的，但是整體來(lái)說(shuō)隊(duì)伍素質(zhì)非常差，因?yàn)槠渲小半u肋充斥” 。5. 好人招不來(lái)，能人留不住銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的第五個(gè)問(wèn)題， 就是好的銷售人員招不進(jìn)來(lái)， 有本領(lǐng)的銷售人員又留不住， 這也是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。好的銷售人員招不來(lái)有多方面的原因： 可能是經(jīng)理對(duì)公司理念理解不夠的問(wèn)題； 可能是薪酬方面的問(wèn)題； 也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問(wèn)題， 等等。此外，有本領(lǐng)的人的要求會(huì)越來(lái)越高，企業(yè)很難滿足每一個(gè)人， 于是能人往往跳槽了。 有的銷售人員找借口請(qǐng)“長(zhǎng)假” ，其實(shí)是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里?！咀詸z】很多公司市場(chǎng)開(kāi)拓的不錯(cuò)，產(chǎn)品賣得不錯(cuò)，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表 你所在

10、的企業(yè)也存在類似的情況嗎？如果存在，你準(zhǔn)備如何解決？6. 銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)以上的幾個(gè)問(wèn)題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題一一業(yè)績(jī)動(dòng)蕩不穩(wěn)。 這個(gè)問(wèn)題的典 型表現(xiàn)就是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個(gè)大 單子的時(shí)候，整個(gè)銷售部都非常激動(dòng)，其銷售業(yè) 績(jī)“呼啦” 一下就漲上去了； 一旦市場(chǎng)需求進(jìn)入 相對(duì)平緩期，整個(gè)銷售隊(duì)伍的情緒又下去了，其 銷售業(yè)績(jī)將大幅下滑?，F(xiàn)存問(wèn)題的原因及后果分析原因分析銷售隊(duì)伍的上述常見(jiàn)問(wèn)題一般是出自3個(gè)方面的原因：圖 1-3 銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因示意圖1 結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題， 尤其是銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題

11、。銷售目標(biāo)的確定、 銷售的組織形式 （是按產(chǎn)品劃分， 還是按客戶群劃分或者是簡(jiǎn)單按區(qū)域劃分） 和流程的搭配 （到底什么時(shí)候和技術(shù)部門(mén)配合， 什么時(shí)候向其他部門(mén)申請(qǐng)， 應(yīng)收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)， 就會(huì)產(chǎn)生諸多方面的問(wèn)題， 包括前面所講的 6 大類問(wèn)題?！景咐开?dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系在市場(chǎng)劃分上，A公司簡(jiǎn)單地按地區(qū)來(lái)劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負(fù)責(zé)東城區(qū)，李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個(gè)銷售工作。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開(kāi)始時(shí)張

12、三還跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他覺(jué)得自己完全可以掌控這一方的客戶。因?yàn)樗械目蛻綦m然認(rèn)識(shí)了公司，但更多是認(rèn)識(shí)自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。獨(dú)當(dāng)一面、 單線聯(lián)系， 實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了。 在這個(gè)結(jié)構(gòu)下， 公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少， 這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問(wèn)題缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。2過(guò)程控制不佳造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問(wèn)題的第二個(gè)原因， 就是過(guò)程管理控制不當(dāng)。 銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有 3 個(gè)方面：招聘、 培訓(xùn)和管理控制。 如果對(duì)這 3

13、 項(xiàng)工作把握得不理想， 也就是過(guò)程控制不當(dāng)， 就容易產(chǎn)生問(wèn)題?！景咐砍邪?、放羊式管理A公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù) 的管理軟件，就算完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣A公司的銷售人員都一門(mén)心思放 在業(yè)績(jī)上了， 而中間的管理動(dòng)作如參加公司的例會(huì)、 參加公司的培訓(xùn)、 參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、 填寫(xiě)必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等，都沒(méi)有了。由于平時(shí)這方面缺乏管理，銷售員很自然就認(rèn)為 只要把業(yè)績(jī)搞好就是最好的，而且這些業(yè)績(jī)?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。承包制、 放羊式管理就是業(yè)績(jī)一票否決。 顯 然，A公司的承包制、放羊

14、式管理導(dǎo)致了銷售人 員的思想變化， 也最終導(dǎo)致企業(yè)對(duì)整個(gè)銷售部門(mén) 的管理混亂。3評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)存在問(wèn)題。那么應(yīng)該怎么做？在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中， 對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)之后， 應(yīng)該針對(duì)不同人員分別采用不同的作法： 哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)， 哪些人應(yīng)該激勵(lì)，哪些人需要繼續(xù)觀察， 哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等?！景咐渴栌谂嘤?xùn)，草莽英雄A公司從來(lái)不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過(guò)海， 各顯其能” ： 有的銷售員對(duì)產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶；有的酒量很不錯(cuò)，于是經(jīng)常與客 戶“煮酒論英雄” ， 以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底

15、下的交易，專走旁門(mén)左道。運(yùn)用以上各種方法，A公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。這些 “草莽英雄” 對(duì)于自己能干出一些業(yè)績(jī)很得意， 都覺(jué)得自己本領(lǐng)很大， 而事實(shí)上他們并沒(méi)有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。后果分析上述 3 點(diǎn)組合起來(lái)， 會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊(duì)伍就會(huì)形成一種不良風(fēng)氣， 有 3 種思想就會(huì)出現(xiàn)。1 自我陶醉就是每個(gè)人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人， 總是自我陶醉。 正因?yàn)榈靡庥谧约簩?duì)產(chǎn)品的了解極深， 或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單， 或者得意于精通其他的一些小動(dòng)作， 所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。2自高自大第二種不良的思想意識(shí)就是自大。

16、認(rèn)為公司的業(yè)績(jī)完全是自己一個(gè)人干出來(lái)的， 于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。3不滿現(xiàn)狀第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀。 總是覺(jué)得公司虧待自己“我這么辛苦，又有本事，公司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了” 。在自我陶醉、 自高自大、 不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事 情了。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對(duì)銷售隊(duì)伍的有效管理和控 制，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變， 使許多消極 和負(fù)面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶 走客戶之類的惡性問(wèn)題。所以，不能全怪這些人， 背后的原因是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的原因、管理 控制過(guò)程的原因，也包括平時(shí)缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評(píng) 價(jià)的原因?！颈局v總結(jié)】本講探討了 3個(gè)方面的問(wèn)題：第一，銷售

17、隊(duì)伍對(duì)于一家企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)成功的核心作用，特別是對(duì)于國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)的核心作用；第二，銷售隊(duì)伍普遍存在的 6個(gè)問(wèn)題：銷售人員懶散疲憊，銷售動(dòng)作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售 隊(duì)伍“雞肋充斥；好人招不來(lái)、能人留不住，銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)；第三，結(jié)合案例分析了之所以出現(xiàn) 6個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題的3大原因：結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，過(guò)程控制不佳，評(píng)價(jià)和 培訓(xùn)不到位。第2講銷售模式與管理風(fēng)格的匹配【本講重點(diǎn)】銷售模式的核心分類 效能型及效率型管理模式基？琳加版式號(hào)號(hào)可聞稱的鼻配一臺(tái)近的方鵬軒第十：，.】一島T司偶加耍凡與果聞風(fēng)得她不必上一卷F盤(pán)4*公司對(duì)銷售隊(duì)伍的管理是五花八門(mén)， 不盡相同的。管得松一點(diǎn)，有它的好處；管得嚴(yán)一點(diǎn)，也未

18、必沒(méi)有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮， 整天都在外面跑； 有的銷售人員呆在辦公室， 通過(guò)電話與客戶溝通； 有的銷售人員甚至辦公室都不去， 在家或者在茶館打幾個(gè)電話就把事情辦成了。面對(duì)不同的銷售模式和不同的銷售人員， 管理風(fēng)格自然也是多樣性的， 不過(guò)還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。 下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格和銷售模式的相互匹配問(wèn)題。銷售模式的核心分類實(shí)例說(shuō)明：陳經(jīng)理的成功TR公司是某名牌電腦在我國(guó)北方地區(qū)的最大代理商， 它主要通過(guò)門(mén)市部和二級(jí)代理商兩種渠道進(jìn)行銷售。首先，TR公司在北京有兩個(gè)非常不錯(cuò)的門(mén)市部， 通過(guò)門(mén)市部直接銷售給個(gè)人和家庭。其次，TR公司發(fā)展了覆

19、蓋整個(gè)華北地區(qū)的眾多二級(jí)代理商，通過(guò)他們進(jìn)行銷售。2000 年初，公司聘請(qǐng)了一位陳先生任家用電腦即P C銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生以前從 事的是個(gè)人壽險(xiǎn)方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯(cuò)。 上任后， 他就把保險(xiǎn)行銷那套管理模式帶過(guò)來(lái)了，采取了以下管理措施：強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開(kāi)早會(huì)，晚上五點(diǎn)半要開(kāi)夕會(huì)， 不管什么原因， 早晚的例會(huì)一定要開(kāi)。 早會(huì)宣布一天的工作、 解決各方面的問(wèn)題， 然后具體布置一天的工作， 之后銷售隊(duì)伍分頭行動(dòng)， 該打電話就打電話， 該去門(mén)市部就去門(mén)市部，該盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則去盯著嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是銷售員這個(gè)月完成多少銷量就給銷售員多少報(bào)酬， 銷售出去多少就拿多少提成，如果

20、超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈，第二個(gè)月走人”。也就是說(shuō)，第一個(gè)月沒(méi)有完成任務(wù)，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個(gè)月如果還是沒(méi)有完成任務(wù)，那就叫他走人。超額有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。例如超額120%以上，獎(jiǎng)勵(lì)將大大超出正常計(jì)件提獎(jiǎng)的范圍。2000年末，在他來(lái)后不到一年的時(shí)間里，T公司的家用電腦銷售部的業(yè)績(jī)非常出色一一在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中， 銷售部出貨量是最大的， 同時(shí)還為公司贏得了許多相關(guān)的資源。實(shí)例說(shuō)明：陳經(jīng)理的失敗2001年，TR公司所代理品牌的廠商對(duì)市場(chǎng)策略進(jìn)行了調(diào)整， 決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機(jī)上。

21、該廠商瞄準(zhǔn)了 4 個(gè)大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購(gòu)。針對(duì)廠商市場(chǎng)策略的調(diào)整，T R公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原來(lái)負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理， 由原來(lái)負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。 很自然， 陳經(jīng)理又把他原來(lái)的那套管理模式移植到了新部門(mén)。 上任以后， 他采取了一些同以前類似的改革措施：采取強(qiáng)勢(shì)激勵(lì)措施，降低商用機(jī)銷售部原來(lái) 的底薪，提高提成比例。嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度。對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。要求每 一名下屬都認(rèn)真填寫(xiě)各種管理控制表單、日志、周計(jì)劃等等。顯然，這時(shí)候TR公司的銷售對(duì)象已經(jīng)發(fā)生了 很大變化，銷售模式也與以往不同一一以前PC 機(jī)的銷售是通過(guò)門(mén)市部銷售

22、給個(gè)人， 或者是銷售 給二級(jí)代理商， 進(jìn)行二級(jí)銷售； 而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對(duì)終端客戶， 而且不是某一個(gè)人， 而是一個(gè)組織、 一個(gè)機(jī)構(gòu)。 結(jié)果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距。從 2001 年春天起以上措施開(kāi)始實(shí)行，到半年后為止，出現(xiàn)了以下幾種不良結(jié)果：有的業(yè)務(wù)代表開(kāi)始蒙騙客戶，過(guò)分夸大公司 的承諾。員工之間開(kāi)始互相拆臺(tái)業(yè)務(wù)尖子開(kāi)始離職。整個(gè)隊(duì)伍的業(yè)績(jī)水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長(zhǎng)，甚至還略有下降。9 月份的時(shí)候，陳經(jīng)理只能離開(kāi)這個(gè)崗位，離開(kāi)了這家公司。這個(gè)例子告訴我們： 相同的管理方式會(huì)產(chǎn)生不同的管理效果。 為什么會(huì)這樣呢？其中核心的原因， 就是銷售隊(duì)伍的風(fēng)格不一樣， 它的管理方式自然

23、也應(yīng)不一樣， 兩者需要進(jìn)行良好的匹配。 下面就針對(duì)不同的銷售模式來(lái)講解這個(gè)問(wèn)題。效能型及效率型管理模式1 效能型銷售這種模式的銷售過(guò)程環(huán)節(jié)比較多， 拜訪的復(fù)雜程度也比較高。 例如工業(yè)用品、 大型的系統(tǒng)解決方案或者是大型的設(shè)備， 這樣的產(chǎn)品或者相關(guān)服務(wù)的銷售過(guò)程都有比較多的環(huán)節(jié)， 價(jià)值一般也都比較高， 而賬款周期也都非常長(zhǎng)。 對(duì)于這種銷售模式， 借用管理學(xué)上的一個(gè)名詞， 稱之為以效能為導(dǎo)向銷售，即效能型銷售。2效率型銷售還有一種銷售模式是以效率為導(dǎo)向， 稱之為效率型銷售。 效率型銷售模式要求銷售的覆蓋面一定要廣，拜訪的客戶群數(shù)量要大或者次數(shù)要多，這樣才能產(chǎn)生良好的銷售績(jī)效。 例如個(gè)人壽險(xiǎn)的行銷，

24、就要求銷售員要重復(fù)地充滿激情地去做。給一個(gè)客戶打3次電話和打5次電話的效果是不 一樣的，銷售業(yè)績(jī)當(dāng)然也不一樣。梢官的世程玨節(jié)歲 然圖2-1銷售隊(duì)伍管理風(fēng)格的實(shí)質(zhì)不同銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求前面已經(jīng)介紹了銷售模式的核心分類：效能型 銷售模式與效率型銷售模式。那么針對(duì)不同的銷 售模式，如何從管理風(fēng)格上進(jìn)行相應(yīng)的控制或引 導(dǎo)呢？先看效率型銷售模式。效率型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求泡律型儺對(duì)管理微格的霍孝注意區(qū)制整障過(guò)程注意苑節(jié)的固化江重團(tuán)隊(duì)的積極氛困在靠?jī)?nèi)孤竟?fàn)幰庾R(shí)1.注意控制整體過(guò)程在管理控制效率型銷售隊(duì)伍的時(shí)候，一定要注 意控制整體過(guò)程。例如針對(duì)柜臺(tái)導(dǎo)購(gòu)銷售，就要 控制導(dǎo)購(gòu)員的每一個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作，包括如何

25、問(wèn)候客 戶、如何探詢顧客的背景、如何有效進(jìn)行產(chǎn)品展 示、如何有效處理客戶異議、如何推動(dòng)客戶購(gòu)買流程等等。管理控制柜臺(tái)導(dǎo)購(gòu)銷售，就要將這5個(gè)關(guān)鍵步驟拆分開(kāi)來(lái)， 然后要求導(dǎo)購(gòu)人員反復(fù)演練每一個(gè)過(guò)程， 以便非常熟練地掌握這5 個(gè)過(guò)程中的一些核心技巧， 最后反復(fù)地充滿熱情地用在客戶身上。2注意細(xì)節(jié)的固化例如， 柜臺(tái)導(dǎo)購(gòu)員在探詢顧客的需求時(shí)， 需要反復(fù)運(yùn)用不同類型的提問(wèn)技巧。 由于他的客戶數(shù)量非常大， 可能每位客戶還要接觸好幾次， 那么他在按照 5 個(gè)關(guān)鍵步驟操作的過(guò)程中就很難創(chuàng)新。 如果每一個(gè)過(guò)程都要?jiǎng)?chuàng)新， 那么他肯定非常累，肯定難以承受這種反反復(fù)復(fù)的過(guò)程。所以，對(duì)于這種以效率為導(dǎo)向的銷售模式， 最好

26、的辦法是把所有的過(guò)程都固化， 例如在銷售手冊(cè)中固化每一個(gè)動(dòng)作，就是讓導(dǎo)購(gòu)員把相關(guān)的內(nèi)容背下來(lái)， 那么在運(yùn)用的時(shí)候， 問(wèn)題就會(huì)自然而然浮現(xiàn)，而不需要太多地調(diào)動(dòng)思緒。3注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍所謂注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍， 是指在各種各樣的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中， 如早晚例會(huì)、 各種各樣的互助活動(dòng)等， 都始終保持一種積極的氛圍。 舉一個(gè)比較夸張的例子： 有一個(gè)效率型銷售團(tuán)隊(duì)， 要求每個(gè)業(yè)務(wù)員早晨一定要笑著出門(mén)， 通過(guò)這種方式確保整個(gè)隊(duì)伍都處在亢奮狀態(tài)。4.注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)包括3個(gè)重要方面：強(qiáng)調(diào)末位淘汰。這個(gè)月業(yè)績(jī)不好，就要警告 了，如果下個(gè)月還是業(yè)績(jī)不好，那就必須辭退。強(qiáng)調(diào)小組競(jìng)賽。例如將一支銷售隊(duì)伍分成

27、兩 個(gè)組，相互展開(kāi)競(jìng)賽一一不僅組與組之間競(jìng)賽， 而且每個(gè)人與自己、這個(gè)月與上個(gè)月以及今年與 往年同期也在展開(kāi)競(jìng)賽。超額重獎(jiǎng)。例如每到一定階段都要對(duì)隊(duì)伍進(jìn) 行評(píng)價(jià)，評(píng)出月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、半 年銷售冠軍和全年銷售冠軍等。每個(gè)階段都有不 同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)每一位業(yè)務(wù)代表。效能型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求效能型銷售對(duì)管理風(fēng)格的 要求 注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵占八、 注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力 注重整體配合 注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定1 注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)管理控制效能型銷售模式的第一個(gè)側(cè)重點(diǎn)就是注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)。 以效能為導(dǎo)向的銷售模式，其過(guò)程非常長(zhǎng)，也非常復(fù)雜，控制銷售的全過(guò)程不太現(xiàn)實(shí)， 所以應(yīng)該把重點(diǎn)

28、放在關(guān)鍵點(diǎn)上。 一般來(lái)講， 以效能為導(dǎo)向的銷售模式的管理控制要點(diǎn)主要有4 個(gè)： 接觸時(shí)要注意的問(wèn)題、 方案展示、議價(jià)、促單和投標(biāo)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式， 一般掌握這4 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就可以了， 至于那些細(xì)節(jié)性的問(wèn)題， 銷售經(jīng)理可以建議，但不要硬性控制。2注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力第二個(gè)管理控制要點(diǎn)是注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力。 具體一些， 就是對(duì)效能型銷售的業(yè)務(wù)代表，如果有一些個(gè)人想法，有一些小毛病，只要不影響大局， 銷售經(jīng)理應(yīng)該抱寬容的態(tài)度。 在彼此溝通的過(guò)程中也是一樣，要有平常的心態(tài)，這樣才能使他有創(chuàng)造力； 如果用各種條條框框?qū)⑹窒峦耆拗谱。?那么有創(chuàng)造力的人呆不住， 或者麻木盲從干脆你怎么

29、說(shuō)， 我就怎么辦這樣銷售經(jīng)理反而被動(dòng)。3注重整體配合第三個(gè)管理控制要點(diǎn)就是要注重銷售隊(duì)伍的整體配合。 即使一個(gè)人只能簽訂一個(gè)單子， 也不能讓他孤軍作戰(zhàn)， 必要時(shí)銷售支持人員、 銷售管理階層一定要出面給予支持， 也就是三線結(jié)合或者三線支持。 這樣才便于管理控制項(xiàng)目的進(jìn)程及售后工作，才能完美地確定一個(gè)項(xiàng)目。4注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定第四個(gè)控制要點(diǎn)是注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定。 在這一點(diǎn)上，有兩點(diǎn)需要注意：首先，效能型銷售模式的考核周期相對(duì)要比較長(zhǎng)， 一般都在半年以上； 其次， 底薪設(shè)計(jì)相對(duì)比較高， 以使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定、均衡發(fā)展的感覺(jué)。如果這兩點(diǎn)控制不好，容易誘發(fā)業(yè)務(wù)員的短期行為，反而欲速則不達(dá)。兩種銷售模式的共同特點(diǎn)

30、無(wú)論是以效率為導(dǎo)向還是以效能為導(dǎo)向的銷售模式， 雖然它們都有不同的側(cè)重點(diǎn)， 但是它們?cè)诤诵膬?nèi)容上都是相同的， 從總體來(lái)看它們都有以下 3 個(gè)特點(diǎn)：1 最終目標(biāo)一致效率型銷售與效能型銷售的第一個(gè)共同點(diǎn)就是兩者的最終目標(biāo)都是為了促成銷售業(yè)績(jī)的最大化，或者說(shuō)是完成銷售指標(biāo)程度的最大化。2控制點(diǎn)盡量接近目標(biāo)效率型銷售與效能型銷售的控制點(diǎn)都處于最接近目標(biāo)的狀態(tài)。 以效率為導(dǎo)向的銷售模式， 其控制方法是要求銷售人員每天有效地重復(fù)做銷售動(dòng)作， 這個(gè)控制點(diǎn)離成功達(dá)成目標(biāo)最近； 而以效能為導(dǎo)向的銷售模式， 則要求銷售人員每天都要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新這個(gè)點(diǎn)就離目標(biāo)最近，所以說(shuō)，兩者的控制點(diǎn)都最接近目標(biāo)。3都盡力追求成熟的管

31、理風(fēng)格成熟的管理風(fēng)格有兩種：一個(gè)是“形整”，另一個(gè)是“神聚”。所謂“形整”，指的是整個(gè)銷售部門(mén)，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動(dòng)作都非常整齊。 這種風(fēng)格往往是以效率為導(dǎo)向的銷售模式所追求的。所謂“神聚”，則是指銷售部看起來(lái)有些零亂甚至有些散漫， 好像缺乏章法， 其實(shí)每個(gè)人都很有創(chuàng)造力， 每個(gè)人腦子里想的都是如何把客戶搞定， 最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 以效能為導(dǎo)向的銷售模式更加適合這種風(fēng)格?！靶握币埠茫?“神聚”也罷，兩者都是管理風(fēng)格的成熟表現(xiàn)， 而成熟的管理風(fēng)格正是效能型銷售和效率型銷售都要追求的目標(biāo)?！颈局v總結(jié)】本講探討了銷售管理模式與管理風(fēng)格的匹配問(wèn)題，主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，通過(guò)

32、分析TR公司銷售部陳經(jīng)理的成敗，說(shuō)明了銷售管理模式要與管理風(fēng)格相匹配的道理。第二，把銷售模式分為效能型銷售和效率型銷售兩種模式，并分別概括了兩種銷售模式的特點(diǎn)。第三，分析了效率型銷售模式的 4個(gè)管理控制要點(diǎn)：注意控制整體過(guò)程，注意細(xì)節(jié)的固化，注重團(tuán)隊(duì) 的積極氛圍，注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。第四，分析了效能型銷售模式的 4個(gè)管理控制要點(diǎn)：注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，注重發(fā)掘個(gè)性的能力 和創(chuàng)造力，注重整體配合，注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定。第3講設(shè)計(jì)和分解銷售指標(biāo)【本講重點(diǎn)】四類銷售指標(biāo)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定其他三類銷售指標(biāo)的確定第3耕誑計(jì)和分戴帽售指球有哪令老忌不笑。僖府標(biāo)，傷制訂 的就售端玨在讓老板清官嗎？ 去珅左瓊一 邦艷祁. it亳板/上慧支用比/襤!而你 邑訛把握宿售管理的精心f【自檢】管理控制銷售隊(duì)伍的核心目的是什么？為了達(dá)到這個(gè)目的，與銷售代表溝通時(shí)，什么內(nèi)容最難達(dá)成一致？見(jiàn)參考答案3-1四類銷售指標(biāo)管理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績(jī)，但是任何一個(gè)公司都面臨著兩種選擇： 第一就是選擇近期的業(yè)績(jī)， 比如完成半年或者一年的業(yè)績(jī)； 第二不但看重近期的業(yè)績(jī)， 還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長(zhǎng)。對(duì)于公司而言， 如果過(guò)分追求近期指標(biāo)， 長(zhǎng)