使用平衡記分卡作為戰(zhàn)略方案管理系統(tǒng)

1、使用平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)建立一個(gè)記分卡能夠幫助經(jīng)理人員把今天的活動(dòng)同明天的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)由于全世界的公司正在轉(zhuǎn)變自身，積極參與以信息為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，這樣使用無(wú)形資產(chǎn) 的能力比投資與管理實(shí)物資產(chǎn)重要的多。幾年之前，在認(rèn)識(shí)到這種轉(zhuǎn)變以后，我們引入了 平衡記分卡的概念。平衡記分卡采用新的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充，這些標(biāo)準(zhǔn)從 另外三個(gè)角度客戶(hù)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和研究與發(fā)展，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行衡量。(看 Chart”Tran slati ng Visio n. And Strategy: Four Perspectives)這樣它能夠使公司在增強(qiáng)能力、構(gòu)建未 來(lái)發(fā)展所需無(wú)形資產(chǎn)的過(guò)程中就可以推測(cè)出財(cái)務(wù)結(jié)果。

2、記分卡并不是財(cái)務(wù)指標(biāo)的替代，而 是其補(bǔ)充。最近，我們發(fā)現(xiàn)一些公司進(jìn)一步發(fā)展了記分卡觀點(diǎn)，并發(fā)現(xiàn)了其作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的 基礎(chǔ)性作用。通過(guò)這些應(yīng)用，記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)的不足：即不能將公司的長(zhǎng)期 戰(zhàn)略與短期行為聯(lián)系起來(lái)。許多公司的業(yè)務(wù)和管理控制系統(tǒng)是圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)而建立的，而這些財(cái)務(wù)指標(biāo)和 目標(biāo)與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)毫無(wú)關(guān)系。這樣，公司對(duì)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā) 展和實(shí)現(xiàn)之間形成了差距。采用平衡記分卡的管理者不必依靠短期財(cái)務(wù)指標(biāo)作為公司業(yè)務(wù)僅有的標(biāo)識(shí)。記分卡使 他們得以引入四個(gè)新的管理過(guò)程，這些管理過(guò)程單獨(dú)地或整體地使長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行為聯(lián) 系起來(lái)。(看 Chart” Managem

3、ent Strategy: Four Progresses).第一個(gè)新過(guò)程解釋前景幫助管理者建立對(duì)公司前景和戰(zhàn)略統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。盡管 意圖是好的，像“最高級(jí)別“，”第一流的供應(yīng)商“或”強(qiáng)大的組織 ”等空洞的言論并不容 易簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)榫唧w行動(dòng)提供重要指導(dǎo)的可操作性語(yǔ)言。為了使人們能夠按照既定 的前景或戰(zhàn)略行動(dòng)，這些對(duì)前景或戰(zhàn)略的闡述必須要用一整套目標(biāo)或指標(biāo)來(lái)表達(dá)，而且要 經(jīng)過(guò)高層經(jīng)理人員的一致認(rèn)可，能夠描述出長(zhǎng)久成功的驅(qū)動(dòng)因素。第二階段交流與聯(lián)系讓經(jīng)理們把他們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)給機(jī)構(gòu)上下，并把它與部門(mén) 或個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。部門(mén)工作傳統(tǒng)地是通過(guò)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)來(lái)衡量的，個(gè)人激勵(lì)也是同短期 財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)的。

4、記分卡能夠保證經(jīng)理人員讓組織的所有層次都能夠了解長(zhǎng)期戰(zhàn)略， 并且使部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與其一致。第三個(gè)過(guò)程業(yè)務(wù)計(jì)劃使公司能夠?qū)I(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃統(tǒng)一起來(lái)。今天，幾 乎所有的機(jī)構(gòu)都在進(jìn)行各種變革，每一種變革總存在著擁護(hù)者、變革領(lǐng)袖和咨詢(xún)?nèi)藛T，每 一種變革都在爭(zhēng)取高層經(jīng)理人員的時(shí)間、精力和資源。管理人員發(fā)現(xiàn)很難將這些多樣化的 動(dòng)機(jī)統(tǒng)一起來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的戰(zhàn)略目標(biāo)以至于變革結(jié)果常常令人失望。但是當(dāng)經(jīng)理人員使 用為平衡記分卡制定的宏偉目標(biāo)作為分配資源、制定優(yōu)先權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們可以采用那些 與其戰(zhàn)略目標(biāo)一致、有利于其實(shí)現(xiàn)的想法，并努力實(shí)施。第四個(gè)過(guò)程反饋與研究可以增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略研究能力。目前的反饋和復(fù)查過(guò) 程重點(diǎn)

5、關(guān)注公司、部門(mén)或個(gè)人是否完成了預(yù)算時(shí)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。公司可以通過(guò)在管理系統(tǒng)中 心使用平衡記分卡從另外三個(gè)角度客戶(hù)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和研究與發(fā)展，觀測(cè)短期結(jié) 果，從目前業(yè)績(jī)狀況估計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。記分卡這樣可以使公司修改戰(zhàn)略，反映即時(shí)研究狀 況。在我們所調(diào)查研究與合作過(guò)的 100 多家企業(yè)中沒(méi)有一家企業(yè)使用平衡記分卡是為了發(fā) 展一個(gè)新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。但在每一家企業(yè)中，高層經(jīng)理人員都發(fā)現(xiàn)記分卡為許多關(guān)鍵的 管理過(guò)程都提供了一個(gè)管理框架和重點(diǎn)，這些管理過(guò)程包括部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定，業(yè)務(wù) 計(jì)劃，資本配置，戰(zhàn)略策劃和反饋與研究。以前，這些過(guò)程往往是不協(xié)調(diào)的，而且通常是 定向于短期操作目標(biāo)的。通過(guò)制定記分卡，高層經(jīng)理人

6、員開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了簡(jiǎn) 單增加衡量公司業(yè)務(wù)指標(biāo)的最初想法。例如，一家保險(xiǎn)公司可以稱(chēng)為國(guó)家保險(xiǎn)制定了它的第一個(gè)平衡記分卡，做出 了致力于發(fā)展成為海上險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)化公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。但一旦國(guó)家保險(xiǎn)開(kāi)始使用記分卡， 記分卡不僅使 CEO 和他的高層管理團(tuán)隊(duì)引入了一個(gè)新的管理戰(zhàn)略，而且徹底修改了公司原 來(lái)的管理系統(tǒng)。 CEO 在后來(lái)發(fā)給整個(gè)公司的信中告訴員工：國(guó)家保險(xiǎn)將使用平衡記分卡和 它所代表的管理哲學(xué)來(lái)管理公司。國(guó)家保險(xiǎn)用 30 個(gè)月的時(shí)間分階段建立起一個(gè)新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，每一個(gè)階段都代表著 對(duì)前一階段的改進(jìn)。(看 Chart”How One Company Build a Strategic

7、 Management System”.) 這些行動(dòng)的反復(fù)繼續(xù)使得新的戰(zhàn)略系統(tǒng)穩(wěn)定下來(lái)并最終成為國(guó)家保險(xiǎn)全部管理系統(tǒng)的一部 分之前公司對(duì)4個(gè)新的管理過(guò)程反復(fù)考慮 2到3次。這樣，CEO可以改變公司以至于每一 個(gè)公司可以集中精力取得長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)其中一些不僅僅是財(cái)務(wù)規(guī)劃可以完成的。 解釋前景一個(gè)工程建設(shè)公司的 CEO 在與他的高層管理團(tuán)隊(duì)工作了幾個(gè)月之后制定出任務(wù)規(guī)劃， 隨后他接到某一個(gè)領(lǐng)域項(xiàng)目經(jīng)理的電話?？鄲赖捻?xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：“我想告訴你我知道任務(wù)規(guī) 劃，我也想按照任務(wù)規(guī)劃行事?，F(xiàn)在我和我的客戶(hù)在一起，我應(yīng)該做什么？”同許多其他公司的任務(wù)規(guī)劃一樣，這個(gè)任務(wù)規(guī)劃只是提出“雇傭高質(zhì)職員，提供令客 戶(hù)滿(mǎn)意

8、的服務(wù)”。但是項(xiàng)目經(jīng)理和他的職員以及客戶(hù)并不知道如何將這些語(yǔ)句轉(zhuǎn)變?yōu)檫m當(dāng) 的行動(dòng)。這個(gè)電話使得 CEO認(rèn)識(shí)到存在于任務(wù)規(guī)劃和員工對(duì)日常行動(dòng)認(rèn)識(shí)之間的巨大差距 對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃起著重要作用。由兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者合并而成的 Metro 銀行(并不是真實(shí)名字)，在建立平衡記分卡時(shí)，遇 到了同樣的問(wèn)題。高級(jí)管理層對(duì)公司總的戰(zhàn)略達(dá)成一致，即“為既定客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服 務(wù)”。研究表明在目前現(xiàn)有的或潛在的客戶(hù)中存在 5 個(gè)主要的市場(chǎng)群，每一個(gè)部分都有不 同的需求。在規(guī)定平衡記分卡中客戶(hù)方指標(biāo)時(shí)，盡管 25 位高層經(jīng)理同意戰(zhàn)略規(guī)劃中的語(yǔ) 句，但每個(gè)人對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)和既定客戶(hù)的定義存在不同的觀點(diǎn)。制定銀行記分卡中 4 個(gè)角

9、度的可操作性指標(biāo)的實(shí)際工作就是讓 25位管理人員明確戰(zhàn)略 規(guī)劃的意義。最終，他們一致認(rèn)為可以通過(guò)新產(chǎn)品、新服務(wù)刺激收入增長(zhǎng)，并確定出3 個(gè)最有希望的市場(chǎng)群。他們制定的記分卡指標(biāo)不僅可以用于衡量為既定目標(biāo)提供的特定產(chǎn) 品、特定服務(wù)，也可以用于衡量銀行與每一類(lèi)客戶(hù)之間應(yīng)建立的關(guān)系。記分卡還突出了員 工技能與信息系統(tǒng)之間的差距，而銀行不得不關(guān)閉這些信息系統(tǒng)，只為既定客戶(hù)有選擇地 提供有價(jià)值的部分。這樣，通過(guò)制定平衡記分卡，公司的高層經(jīng)理可以達(dá)成一致意見(jiàn)，并 將公司的發(fā)展前景轉(zhuǎn)化成有具體意義的語(yǔ)句，這里的具體意義是對(duì)那些想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人來(lái) 說(shuō)的。交流與聯(lián)系一個(gè)大的石油公司的高級(jí)經(jīng)理抱怨：“現(xiàn)在的公司中只

10、有前 10 個(gè)人能夠比以前更好地 理解戰(zhàn)略。我們無(wú)法讓每一個(gè)人都了解掌握戰(zhàn)略，這真是太糟糕了。”如果使用平衡記分 卡，他就能夠做到這一點(diǎn)。我們接觸過(guò)的一個(gè)公司在制定平衡記分卡時(shí)，有意引入了三個(gè)管理層次。高級(jí)管理層 制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶(hù)目標(biāo)，然后發(fā)動(dòng)其他兩個(gè)管理層的才能和信息，讓他們形成內(nèi)部業(yè)務(wù) 流程和研究與發(fā)展的目標(biāo)，這些目標(biāo)要有利于財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶(hù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，當(dāng)知道 滿(mǎn)足客戶(hù)期望及時(shí)送貨的要求的重要性時(shí)，一個(gè)更大的團(tuán)體會(huì)確定幾個(gè)重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流 程，這些業(yè)務(wù)流程包括處理訂單，日程安排，履行訂單等。為了達(dá)到此目的，公司不得不 控制一線人員并改進(jìn)他們可及的信息系統(tǒng)。管理層也要為那些重要的流程和

11、人員以及系統(tǒng) 能力制定業(yè)務(wù)指標(biāo)。制定記分卡時(shí)如果有更多的人參與會(huì)花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，但是這樣做也有幾個(gè)好處：來(lái)自 更多管理人員的信息被轉(zhuǎn)化為內(nèi)部目標(biāo)，管理人員對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)有一個(gè)更深層次 理解，這種廣泛參與更有利于取得那些目標(biāo)。但是讓經(jīng)理人員參與到記分卡中只是將個(gè)人 行動(dòng)與整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)的第一步。平衡記分卡告示每個(gè)人：公司正在為股東或客戶(hù)爭(zhēng)取什么。要想使員工的個(gè)體行為與 總的戰(zhàn)略相一致，記分卡的使用者通常要從三方面努力：交流與教導(dǎo)，設(shè)置目標(biāo)，將獎(jiǎng)勵(lì) 與業(yè)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。交流與教導(dǎo)實(shí)施戰(zhàn)略要從教導(dǎo)那些實(shí)際操作者開(kāi)始。盡管一些公司只將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)局限在高層范 圍，但是大部分公司都認(rèn)為應(yīng)該使公司由上至

12、下都知道戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略要想最終實(shí)現(xiàn)，就 必須通過(guò)廣泛的交流使全體員工都知道他們所要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略和重要目標(biāo)。一次性的活動(dòng)，例如分發(fā)業(yè)務(wù)手冊(cè)、指南或召開(kāi)“Town Meetings”可能并不會(huì)解決問(wèn)題。一些公司制作公告板闡明并解釋平衡記分卡的指標(biāo)，每月更新一次。還有一些公司通 過(guò)電子公告板將記分卡發(fā)送給個(gè)人并鼓勵(lì)員工開(kāi)展關(guān)于記分卡指標(biāo)的對(duì)話。員工可以使用 同樣的媒體對(duì)取得目標(biāo)或超越目標(biāo)發(fā)表看法。平衡記分卡作為商業(yè)組織戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，應(yīng)該在公司高層廣泛交流統(tǒng)一高層管 理者或董事會(huì)的意見(jiàn)。通過(guò)使用記分卡，商業(yè)組織可以利用一整套財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的指標(biāo) 將長(zhǎng)期戰(zhàn)略量化，并在高層經(jīng)理人員中交流。這種交流可以使經(jīng)

13、理們或董事會(huì)確信目前為 在競(jìng)爭(zhēng)中取勝而制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是合適的。指標(biāo)也為信息反饋和責(zé)任分?jǐn)偺峁┝嘶A(chǔ)。當(dāng) 其他指標(biāo)表明長(zhǎng)期戰(zhàn)略并未實(shí)現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)的不是很好時(shí)，即便實(shí)現(xiàn)了短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)也不是 令人滿(mǎn)意的結(jié)果。平衡記分卡除了董事會(huì)是否要告知外部股東呢？我們相信由于高層經(jīng)理對(duì)記分卡的監(jiān) 控戰(zhàn)略實(shí)施和預(yù)測(cè)未來(lái)財(cái)務(wù)狀況能力充滿(mǎn)信心，他們有理由向外部投資者透漏那些指標(biāo)， 而只保留具有競(jìng)爭(zhēng)性的敏感信息。Skandia,總部設(shè)在瑞典的一家保險(xiǎn)金融管理公司，在每年年報(bào)基礎(chǔ)上發(fā)布了一個(gè)補(bǔ)充 報(bào)告“ The Busi ness Navigator”一種幫助我們駕馭未來(lái)、激勵(lì)發(fā)展的工具。補(bǔ)充報(bào)告描述了 Skandia的戰(zhàn)略

14、和公司用來(lái)交流、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的指標(biāo)。同時(shí)它也附帶著那些指標(biāo)提供了一 份關(guān)于公司當(dāng)年業(yè)績(jī)的報(bào)告。這些指標(biāo)是為每一個(gè)運(yùn)作單位而設(shè)定的，其中包括市場(chǎng)份 額、客戶(hù)滿(mǎn)意程度、員工能力、員工授權(quán)和技術(shù)推廣等。關(guān)于平衡記分卡的交流能夠促使明確長(zhǎng)期戰(zhàn)略的責(zé)任和義務(wù)。正如 Metro 銀行的一位 經(jīng)理所說(shuō)的，“平衡記分卡既有激勵(lì)性又有義務(wù)性”。制定目標(biāo)僅僅知道公司的目標(biāo)對(duì)于改變?nèi)藗冃袨槭遣粔虻摹１仨氁ㄟ^(guò)某種方式將公司高層戰(zhàn) 略目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)換為運(yùn)作單位和個(gè)人的目標(biāo)和指標(biāo)。一個(gè)大的石油公司的研究團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了一種技術(shù)，這種技術(shù)能夠使個(gè)人設(shè)定與組織整體 的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的個(gè)人目標(biāo)，并激勵(lì)他們這樣去做。他們制作了小的可以折疊

15、的個(gè)人的 記分卡，這種記分卡可以放在襯衫口袋中或裝在錢(qián)包中。（看the exhibit” The PersonalScorecard”這種記分卡包括三層信息。第一層描述公司整體的目標(biāo)和指標(biāo)。第二層將公 司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)。第三層，公司讓個(gè)人或團(tuán)隊(duì)闡述他們自己的目標(biāo)中哪些 與業(yè)務(wù)部門(mén)目標(biāo)或公司總的目標(biāo)是一致的，并且他們準(zhǔn)備采取那些方法實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。另 外還要求個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為自己的目標(biāo)定義 5 個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，并為每個(gè)指標(biāo)設(shè)定既定的目標(biāo)。個(gè) 人記分卡能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)或業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)轉(zhuǎn)達(dá)給具體實(shí)施的人員，使他們能夠?qū)⑦@些 目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)自己有實(shí)際意義的任務(wù)或目標(biāo)。除此之外，這種記分卡還可以使人們能

16、夠?qū)?信息保存在口袋中以便隨時(shí)使用。將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)該與平衡記分卡的指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)嗎？一些公司認(rèn)為將財(cái)務(wù)激勵(lì)與業(yè)績(jī)聯(lián)系 起來(lái)可以形成一個(gè)有力的杠桿，并且已經(jīng)著手建立這樣一種聯(lián)系了。例如，一家石油公 司，我們可以稱(chēng)它為Pioneer Petroleum使用記分卡作為計(jì)算獎(jiǎng)金報(bào)酬的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這家公 司將行政人員獎(jiǎng)金的 60同他們所取得的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，他們所取得的業(yè)績(jī)可以通過(guò)4 種財(cái)務(wù)指標(biāo)的加權(quán)平均得到：資本回報(bào)率，盈利能力，現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)成本。另外40是基于 客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，交易商的滿(mǎn)意程度，職員的滿(mǎn)意程度和環(huán)境的反應(yīng)性（例如廢水廢氣排 放百分比變化）。 Pioneer 的 CEO

17、表示將報(bào)酬與記分卡聯(lián)系起來(lái)有助于公司將其戰(zhàn)略統(tǒng)一 起來(lái)。他說(shuō)：“據(jù)我所知，還沒(méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠取得這種一致性。這是我們使用記分 卡的結(jié)果。 ”盡管這種聯(lián)系很吸引人，很有影響力，他也帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，公司記分卡中 的指標(biāo)正確嗎？計(jì)算這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否真實(shí)可靠？取得這些指標(biāo)是否會(huì)產(chǎn)生其他未預(yù)料 的后果？這些都是公司將要面臨的問(wèn)題。此外，公司習(xí)慣于給各個(gè)目標(biāo)一定的權(quán)重，根據(jù)給定權(quán)重的目標(biāo)的完成狀況計(jì)算激勵(lì) 獎(jiǎng)金，這樣使得用一個(gè)報(bào)酬公式來(lái)處理多目標(biāo)。這種做法造成一種狀況：即只要業(yè)務(wù)部門(mén) 在幾個(gè)目標(biāo)方面超額完成任務(wù)，即便在其他方面做得很差也還是可以取得大量激勵(lì)補(bǔ)償 的。較好的方法是應(yīng)該建立一個(gè)重

18、要戰(zhàn)略指標(biāo)子集的最小標(biāo)準(zhǔn)值。如果個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)谀硞€(gè) 期間達(dá)不到這個(gè)最小標(biāo)準(zhǔn)值將得不到任何激勵(lì)補(bǔ)償。這個(gè)要求可以激勵(lì)員工在短期和長(zhǎng)期 目標(biāo)方面取得更均衡的業(yè)績(jī)。然而，一些公司由于引入了平衡記分卡，減少了短期的以公式為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制。他 們發(fā)現(xiàn)總裁與經(jīng)理人員之間關(guān)于記分卡的對(duì)話既有指標(biāo)與目標(biāo)形成方面的，也有解釋 實(shí)際環(huán)境與既定目標(biāo)差異方面的為觀察經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)和能力提供了很好的機(jī)會(huì)。總 裁對(duì)經(jīng)理人員能力的深入了解使得他們主觀地制定激勵(lì)報(bào)酬并為這些主觀評(píng)價(jià)辯護(hù)變得更 容易。這使得制定報(bào)酬這一過(guò)程不易受到那些不明確的、公式化的規(guī)則的扭曲。我們所調(diào)查過(guò)的一家公司采取了一種折中的策略。業(yè)務(wù)經(jīng)理的獎(jiǎng)金是基于兩

19、個(gè)相同比 重的標(biāo)準(zhǔn)而確定的：他們?cè)谪?cái)務(wù)目標(biāo)方面取得的業(yè)績(jī)經(jīng)濟(jì)附加值以 3 年為一個(gè)階 段和他們?cè)谄胶庥浄挚ǖ膸讉€(gè)方面客戶(hù)，內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程，研究與發(fā)展所得到的主 觀評(píng)價(jià)。平衡記分卡在制定激勵(lì)報(bào)酬的過(guò)程中所起到的重要作用是不容置疑的。隨著更多的公 司嘗試著將報(bào)酬與記分卡指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，這種作用將變得更加明顯。業(yè)務(wù)計(jì)劃“橡膠怎么可能會(huì)遇到藍(lán)天”，一位高級(jí)管理人員就是這樣描述他所在公司長(zhǎng)期計(jì)劃 過(guò)程的。他說(shuō)其他的公司也是如此，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理系統(tǒng)并不能將變化的項(xiàng)目和資源的配置 與長(zhǎng)期戰(zhàn)略屬性聯(lián)系起來(lái)?，F(xiàn)在的問(wèn)題是很多公司為了制定戰(zhàn)略計(jì)劃和資源配置與預(yù)算都將計(jì)劃過(guò)程與組織單位 分離。為了制定戰(zhàn)略計(jì)劃，高層總裁們

20、每年特意要花上幾天時(shí)間出席有高級(jí)發(fā)展規(guī)劃經(jīng)理 們和外部顧問(wèn)參加的討論。這一行動(dòng)的結(jié)果是制定一個(gè)能夠明確闡述公司在未來(lái)3 年、 5年、 10年所期望（或是希望、企盼）達(dá)到的位置。通常情況下，這一計(jì)劃在未來(lái)的12個(gè)月里可以安穩(wěn)地呆在總裁們的書(shū)架上了。同時(shí)，由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行的另一個(gè)資源配置和預(yù)算過(guò)程為未來(lái)財(cái)務(wù)年度收入、費(fèi)用、利 潤(rùn)和投資設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)。這個(gè)預(yù)算幾乎包括所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略計(jì)劃 中的目標(biāo)一點(diǎn)關(guān)系也沒(méi)有。在接下來(lái)的年度中，公司經(jīng)理們應(yīng)該在每月或每季的會(huì)議上討論哪一個(gè)計(jì)劃呢？通常 只使用預(yù)算，因?yàn)槠陂g性的討論通常關(guān)注的是每種系列產(chǎn)品預(yù)算和實(shí)際結(jié)果的差異。那么 什么時(shí)候討論戰(zhàn)略計(jì)

21、劃？很可能是第二年的會(huì)議上，當(dāng)高層經(jīng)理制定一套新的3 年、5年或10年的計(jì)劃時(shí)。制定平衡記分卡可以使戰(zhàn)略計(jì)劃與預(yù)算過(guò)程統(tǒng)一起來(lái)以保證他們的預(yù)算支持他們的戰(zhàn) 略。記分卡的使用者從記分卡的 4 個(gè)角度選擇指標(biāo)并為他們制定目標(biāo)。然后他們決定哪些 行動(dòng)可以驅(qū)使他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，從 4 個(gè)角度確認(rèn)指標(biāo)并設(shè)立能夠標(biāo)志戰(zhàn)略進(jìn)度的短期目 標(biāo)。建立這樣一個(gè)記分卡可以使公司把財(cái)務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。例如， Style 公司（不是真實(shí)名字）的一個(gè)分部曾經(jīng)試圖努力完成 CEO 提出的看起來(lái) 幾乎不可能的目標(biāo)： 5 年內(nèi)收入翻一番。以目前公司的戰(zhàn)略計(jì)劃為基礎(chǔ)預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入將比 這個(gè)目標(biāo)少 10 億元。部門(mén)經(jīng)理在認(rèn)真分

22、析各種環(huán)境之后，一致認(rèn)為在 5個(gè)不同的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng) 因素方面存在增長(zhǎng)：新開(kāi)商店的數(shù)量，被吸引到新開(kāi)的或現(xiàn)存的商店的客戶(hù)數(shù)量，每一個(gè) 商店中的光顧者成為實(shí)際購(gòu)買(mǎi)者的比例，目前客戶(hù)保留比例和對(duì)每個(gè)客戶(hù)的平均銷(xiāo)售收 入。通過(guò)發(fā)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素并為其制定目標(biāo)，部門(mén)經(jīng)理們可以更容易地實(shí)現(xiàn) CEO 的 宏偉目標(biāo)。制定平衡記分卡的過(guò)程將戰(zhàn)略目標(biāo)分類(lèi)，確認(rèn)關(guān)鍵因素也為管理一個(gè)公司的 各種變化制定了一個(gè)基本框架。這些活動(dòng)重建工程，員工的授權(quán)，時(shí)間管理，總的質(zhì) 量管理等可以產(chǎn)生結(jié)果，但是他們也在為了取得稀缺資源而相互競(jìng)爭(zhēng)，而稀缺資源中 的最稀缺的就是高級(jí)經(jīng)理人員的時(shí)間和精力。舉個(gè)例子， Metro 銀行在合并成立

23、后不久就采取了 70 多種不同的措施。這些措施的意 圖是要形成一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)性的成功企業(yè)，但他們并不足以形成一個(gè)總的戰(zhàn)略。在制定平衡 記分卡之后， Metro 銀行的經(jīng)理們中止了其中的很多措施例如，為了取得更高的凈利潤(rùn) 而面向個(gè)體消費(fèi)者的營(yíng)銷(xiāo)努力并且整合其他的措施使其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。例如， 公司并不是加強(qiáng)現(xiàn)存低層銷(xiāo)售人員的技能，而是對(duì)這些銷(xiāo)售人員重新培訓(xùn)使他們成為可以 信任的財(cái)務(wù)顧問(wèn)，可以將一系列新產(chǎn)品銷(xiāo)售給 3 個(gè)既定的客戶(hù)群。因?yàn)橛浄挚梢允?Metro 銀行對(duì)那些為取得戰(zhàn)略目標(biāo)所必須采取的措施加深理解，所以銀行進(jìn)行了上面改動(dòng)。一旦戰(zhàn)略被確定下來(lái)、因素被明確之后，記分卡可以使經(jīng)理們集中精

24、力改進(jìn)或重新調(diào) 整那些對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起重要作用的關(guān)鍵過(guò)程。這也就是記分卡如何能夠把具體行動(dòng)和戰(zhàn) 略清楚地聯(lián)系并統(tǒng)一起來(lái)。將戰(zhàn)略與具體行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)的最后一個(gè)步驟就是為平衡記分卡的指標(biāo)設(shè)定短期目標(biāo)， 或里程碑。里程碑是經(jīng)理人員關(guān)于目前的安排會(huì)對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)影響的時(shí)間和程度的理念的形 象表達(dá)。在制定短期目標(biāo)時(shí)經(jīng)理人員應(yīng)該擴(kuò)大預(yù)算范圍，使他們不僅包括財(cái)務(wù)目標(biāo)也包括戰(zhàn)略 目標(biāo)。詳細(xì)的財(cái)務(wù)計(jì)劃還是重要的，但是財(cái)務(wù)目標(biāo)則只考慮了自身而忽視了平衡記分卡的 其他三個(gè)角度。在一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃和預(yù)算中，總裁要不斷地為短期財(cái)務(wù)活動(dòng)作出預(yù)算，而 且要從客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程和研究與發(fā)展 3 方面為指標(biāo)制定短期目標(biāo)。通過(guò)這些短期目

25、標(biāo) 的建立，經(jīng)理人員可以不斷地驗(yàn)證戰(zhàn)略理論，關(guān)注戰(zhàn)略實(shí)施的情況。在業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)束時(shí)，經(jīng)理人員應(yīng)該從記分卡的四個(gè)角度為長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)，他們應(yīng) 該明確需要實(shí)施的措施以及可供分配的資源，他們也應(yīng)該制定好在向既定戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)過(guò) 程中的里程碑，即短期目標(biāo)。反饋與研究一個(gè)工程公司的 CEO 告訴我們：“通過(guò)平衡記分卡，我能夠不斷驗(yàn)證戰(zhàn)略。這就好像 是在進(jìn)行一個(gè)即時(shí)研究?！边@恰恰就是記分卡能夠使高級(jí)經(jīng)理具有的特殊能力：即在任何 時(shí)點(diǎn)都知道戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況以及如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)原因何在等的能力。前 3 個(gè)過(guò)程解釋前景，交流與聯(lián)系，業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略非常重要，但 是，在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的世界中，僅有這些是不夠的。這 3

26、個(gè)過(guò)程形成了一個(gè)單循環(huán)研究的 過(guò)程單循環(huán)是指目標(biāo)恒定，任何對(duì)既定目標(biāo)的偏離都被視為是應(yīng)該矯正的錯(cuò)誤。這種 單循環(huán)也不需要重新檢驗(yàn)當(dāng)前環(huán)境下的戰(zhàn)略或用來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的技術(shù)。當(dāng)今許多公司是在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境中運(yùn)作的，復(fù)雜的戰(zhàn)略很可能在啟動(dòng)時(shí)是有效的， 但由于商業(yè)環(huán)境的改變也可能失去其有效性。在這種環(huán)境中，新的威脅與機(jī)遇會(huì)不斷涌 現(xiàn)，公司必須能夠達(dá)到 Chris Argyris 稱(chēng)之為雙循環(huán)研究的水平即學(xué)會(huì)在人們關(guān)于因果 關(guān)系的假設(shè)和理論中作出修改。(看“ Teaching Smart People How to Learn,”HBR May-June 1991.)預(yù)算的檢查和其他財(cái)務(wù)工具不能使總裁們進(jìn)入

27、雙循環(huán)研究過(guò)程第一，這些工具僅 僅從一個(gè)角度來(lái)處理問(wèn)題，第二，因?yàn)樗麄儾](méi)有涉及到戰(zhàn)略研究。戰(zhàn)略研究涉及到收集反饋信息，驗(yàn)證戰(zhàn)略的假設(shè)和作出必要的調(diào)整等活動(dòng)。平衡記分卡為戰(zhàn)略研究提供 3 個(gè)重要要素。第一，它清楚地闡述了公司的前景，用明 確的、可操作化的語(yǔ)言界定公司作為一個(gè)整體力圖取得的結(jié)果。記分卡可以形成一個(gè)能夠 將個(gè)人的努力與成績(jī)同公司目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)的整體模型。第二，記分卡能夠提供一個(gè)戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)。一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略可以被看作是一系列因果關(guān) 系的假設(shè)。一個(gè)戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)應(yīng)該能夠驗(yàn)證、支持或修改商業(yè)組織戰(zhàn)略中蘊(yùn)含的假設(shè)。通 過(guò)在業(yè)務(wù)計(jì)劃過(guò)程中制定短期目標(biāo)，或里程碑，總裁們可以推測(cè)出業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素的變化與

28、 由此產(chǎn)生的目標(biāo)變化之間的關(guān)系。例如， Metro 銀行的總裁推測(cè)出在職員們有效地將多元化 金融產(chǎn)品賣(mài)給現(xiàn)存的或潛在的客戶(hù)之前加強(qiáng)培訓(xùn)和信息系統(tǒng)的可及性所需的時(shí)間。他們也 估計(jì)出營(yíng)銷(xiāo)能力應(yīng)該投入多大努力。另一個(gè)公司在平衡記分卡中通過(guò)度量從不同角度制定的指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)程度試圖支持其 假設(shè)的因果關(guān)系。（看表“ How One Company Linked Measures from the Four Perspective”.） 這家公司發(fā)現(xiàn)在員工的士氣（一個(gè)研究與發(fā)展角度的指標(biāo)）和客戶(hù)滿(mǎn)意度（一個(gè)客戶(hù)角度 的指標(biāo)）之間存在重要關(guān)系。客戶(hù)的滿(mǎn)意度反過(guò)來(lái)又與快速付款有關(guān)這會(huì)大大降低應(yīng) 收帳款，提高資本

29、回報(bào)率。這家公司除了發(fā)現(xiàn)員工們提出建議的增加數(shù)量與更低的返工工 作（一個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程指標(biāo)）之間存在關(guān)系，還發(fā)現(xiàn)員工的士氣還與員工所提建議數(shù)量 （兩個(gè)都是研究與發(fā)展方面的指標(biāo)）有關(guān)。這種很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系對(duì)于公司確認(rèn)戰(zhàn)略起到幫 助作用。然而，如果預(yù)期的關(guān)系經(jīng)過(guò)一段時(shí)間并沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，那么這告示總裁們戰(zhàn)略背后 的理論并沒(méi)有像他們預(yù)期的那樣有效。特別是在一個(gè)大的公司中，要想積累足夠數(shù)據(jù)證明平衡記分卡中的指標(biāo)存在相關(guān)關(guān)系 或因果關(guān)系需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間幾個(gè)月或幾年。短時(shí)期內(nèi)，經(jīng)理人員對(duì)戰(zhàn)略影響的估計(jì) 不得不依靠主觀的或者定性的判斷。最后，由于積累到更多的證據(jù)，公司能夠提供關(guān)于因 果關(guān)系的客觀估計(jì)。但如果能夠讓經(jīng)理們系統(tǒng)地考慮戰(zhàn)略中的假設(shè)，則能夠使基于短期業(yè) 績(jī)結(jié)果作出的決策有所改進(jìn)。第三，記分卡有利于戰(zhàn)略回顧，而這對(duì)于戰(zhàn)略研究很重要。傳統(tǒng)上，公司利用公司總 裁和部門(mén)經(jīng)理在每月或每季度召開(kāi)的的會(huì)議上分析最近一個(gè)時(shí)期的財(cái)務(wù)結(jié)果。這些討論主 要集中在過(guò)去的業(yè)