寧波獅丹努集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析

1、寧波獅丹努集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析莊靜娟 寧波獅丹努集團(tuán)有限公司是一家集生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的專業(yè)性 針織服裝企業(yè)，公司自 1995 年創(chuàng)建以來，每年以平均 38%的增長率 快速發(fā)展著。到 2006年，公司已擁有 10 家子（分）公司， 3500多 名員工，總資產(chǎn) 5 個(gè)多億的大型集團(tuán)公司， 2006 年實(shí)現(xiàn)銷售 13億， 出口創(chuàng)匯 9000 多萬美元。上規(guī)模后，集團(tuán)公司獲得了相應(yīng)的社會信譽(yù)、政策支持和發(fā)展 機(jī)遇，但也增加了管理上的難度。 我們也曾經(jīng)看到有些紅極一時(shí)的公 司，因資金鏈的突然斷裂而轟然崩盤的現(xiàn)象。對此，寧波獅丹努集團(tuán) 有限公司根據(jù)公司自身的特點(diǎn)， 創(chuàng)建了一個(gè)有特色的全新的財(cái)務(wù)管理 模式，

2、從而很好地推動了企業(yè)的發(fā)展。一、寧波獅丹努集團(tuán)的企業(yè)架構(gòu) 寧波獅丹努集團(tuán)有限公司經(jīng)過幾年的發(fā)展和組建，在推進(jìn)工作 生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中運(yùn)用獨(dú)特的“一拖一” 、“ 1+1”生產(chǎn)管理模式，建立 了一組類似于學(xué)校班級為團(tuán)體組合的現(xiàn)代管理架構(gòu)： 母公司：寧波獅 丹努集團(tuán)有限公司， 由董事長負(fù)責(zé)， 下設(shè)三個(gè)獨(dú)立成衣公司和兩個(gè)獨(dú) 立進(jìn)出口公司， 分別由五位副總負(fù)責(zé)。 每個(gè)獨(dú)立成衣公司下又分別設(shè) 立相同規(guī)模的四個(gè)分廠，合計(jì) 12 個(gè)分廠；獨(dú)立的進(jìn)出口公司同樣下 設(shè)五個(gè)進(jìn)出口貿(mào)易部，合計(jì) 10 個(gè)進(jìn)出口貿(mào)易部。如此班團(tuán)化的現(xiàn)代 化企業(yè)架構(gòu)體系的建立， 為公司創(chuàng)建獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理模式奠定了良好 的基礎(chǔ)。二、寧波獅丹努集

3、團(tuán)的理財(cái)觀1. 以效益為中心搞管理、以財(cái)務(wù)為中心抓效益 經(jīng)濟(jì)效益是辦企業(yè)的根本目標(biāo)， 企業(yè)有了個(gè)體經(jīng)濟(jì)效益， 就會產(chǎn) 生安置工人、上交稅收等諸多社會效益，企業(yè)有了經(jīng)濟(jì)效益，才能有 積累，才會有發(fā)展。經(jīng)濟(jì)效益的來源在于經(jīng)營管理， 效益的反映在于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 獅丹 努集團(tuán)在管理中創(chuàng)立了分廠核算制和匯入款考核， 無不體現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)效 益為中心的管理。 企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為一條直線， 財(cái)務(wù)管理的觸角 延伸到外貿(mào)業(yè)務(wù)員的每個(gè)訂單的從頭至尾， 延伸到各分廠的在制品管 理，延伸到資產(chǎn)和應(yīng)收款的管理， 財(cái)務(wù)部會隨時(shí)不定期報(bào)告非正常情 況，進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)督處理。 新辦工廠做好投入的預(yù)算和獲利的盈虧平 衡，指導(dǎo)企業(yè)在短時(shí)

4、間內(nèi)按目標(biāo)消化投入，實(shí)現(xiàn)利潤，經(jīng)常做一些財(cái) 務(wù)分析，各分廠間相互對比，提供一些好的管理經(jīng)驗(yàn)。從辦第一個(gè)分 廠到現(xiàn)在，做到了個(gè)個(gè)部門創(chuàng)利潤，人人頭上一片天。3. 走大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系的道路公司自 1995 年成立第一個(gè)分廠起，走成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)，不斷 培養(yǎng)后備管理干部，一個(gè)一個(gè)發(fā)展壯大的道路。 10 余年間，幾乎每 年都有 1-2 個(gè)分廠的新建， 分廠配置相同硬件， 使各分廠負(fù)責(zé)人有一 種在同一片藍(lán)天下各顯技能的感覺。 公司在推進(jìn)工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中 品嘗到了大集團(tuán)帶來的好處。但如果沒有好的經(jīng)營管理方式， 集團(tuán)公司容易形成大而亂， 資產(chǎn)、 成本管理不清。 獅丹努集團(tuán)從一開始就創(chuàng)建了大集團(tuán)、 小

5、核算理財(cái)觀建立每個(gè)分廠、每個(gè)部門，甚至到每個(gè)人的獨(dú)立的核算考核體系， 讓每個(gè)部門在獨(dú)立經(jīng)濟(jì)考核中自我約束、 自我完善。財(cái)務(wù)部同意管理， 各部門配備核算員， 每個(gè)月的計(jì)劃和完成情況數(shù)據(jù)牽動著每個(gè)部門負(fù) 責(zé)人的心， 這就象班主任每個(gè)月必須經(jīng)受班級成績的考驗(yàn)， 這個(gè)激勵 大大地促進(jìn)了企業(yè)的迅速成長。三、寧波獅丹努集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式 根據(jù)集團(tuán)所建立的獨(dú)特的現(xiàn)代企業(yè)管理架構(gòu)， 在公司理財(cái)觀指導(dǎo) 下，財(cái)務(wù)部門通過創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制、 資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制建立了一套獨(dú) 特的財(cái)務(wù)管理模式，內(nèi)容主要包括以下五個(gè)方面：1. 財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中管理寧波獅丹努集團(tuán)有限公司擁有 10 家分子公司，每個(gè)分子公司都 分別擁有各自的經(jīng)

6、營領(lǐng)域， 集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子組織框架是以董事長為領(lǐng) 導(dǎo)、各分公司負(fù)責(zé)人參與的決策班子， 各分子公司業(yè)務(wù)由各分子公司 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，但集團(tuán)的投資、資金運(yùn)用決策，都由集團(tuán)公司組成的決 策層討論決定，各分子公司無權(quán)獨(dú)自行動。這一決策權(quán)的集中，首先 減少了對產(chǎn)業(yè)的錯(cuò)誤的投資，整個(gè)集團(tuán)在發(fā)展中能相互支持相互協(xié) 調(diào)，其次資金的同意調(diào)度，節(jié)約了開支，提高了資金使用率，再有同 意決策后，對企業(yè)的發(fā)展起到了良好的指導(dǎo)作用。如 2000 年，經(jīng)集 團(tuán)決策層討論投資設(shè)立下屬外貿(mào)公司，當(dāng)時(shí)，工廠已形成相當(dāng)規(guī)模， 而外貿(mào)公司還是從零起步， 集團(tuán)公司集中決策， 根據(jù)實(shí)際情況采取了 很多措施，并給予一些政策上的傾斜，外貿(mào)公司得以

7、迅速發(fā)展，而且 有了一定的資金積累。 決策層又很好地將這些資金， 用來壯大工廠的 生產(chǎn)能力。 2002 年，工廠很快地用外貿(mào)公司賺得第一桶金子，創(chuàng)辦 了獅丹努服飾公司，目前服飾公司已擁有 2 萬多平方廠房， 1500 多 名生產(chǎn)工人。決策權(quán)的集中管理讓獅丹努集團(tuán)的發(fā)展更上一層樓。2. 財(cái)務(wù)人事權(quán)的集中管理獅丹努集團(tuán)有限公司不僅擁有 10 家子公司，而且每家子公司都 各自不同程度擁有下屬分子公司和工廠。 雖然這些分子公司和分廠財(cái) 務(wù)上不獨(dú)立核算， 但在經(jīng)濟(jì)責(zé)任中各自承擔(dān)不同責(zé)任， 如何真正搞好 核算，做好報(bào)表， 仍是關(guān)鍵。獅丹努集團(tuán)采取各分子公司財(cái)務(wù)行政上 歸屬各分子公司，業(yè)務(wù)上必須歸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)

8、的同意管理分配的方式。 業(yè)務(wù)上要有領(lǐng)導(dǎo)， 首先體現(xiàn)在財(cái)務(wù)人事權(quán)上的集中管理， 公司由總部 財(cái)務(wù)部統(tǒng)一招聘人員， 統(tǒng)一分配工作， 分配到各子公司核算員與財(cái)務(wù) 部工作人員待遇統(tǒng)一， 財(cái)務(wù)部統(tǒng)一進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作指導(dǎo)。 每年將工 作好的人員，由財(cái)務(wù)部決定調(diào)配到更合適更重要的崗位，這樣，使這 些人員一開始就樹立財(cái)務(wù)統(tǒng)一服從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的思想， 做到行政與專業(yè) 的最佳組合，這項(xiàng)工作的開展，保證了財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量，尤其對財(cái)務(wù) 數(shù)據(jù)的真實(shí)反映，集團(tuán)公司隨時(shí)都能發(fā)揮監(jiān)控作用。3. 財(cái)務(wù)控制權(quán)分層管理上述兩條集中管理， 使公司財(cái)務(wù)管理上的大方向?qū)嵭薪y(tǒng)一， 再結(jié) 合統(tǒng)一的管理制度， 基本把握了企業(yè)的方向。 但是財(cái)務(wù)的集中

9、管理如 過于集中， 也會出現(xiàn)挫傷子公司經(jīng)營者的積極性， 也不利于發(fā)揮各子 公司的特長。為此集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)收支上實(shí)行分層管理， 單獨(dú)利潤和生產(chǎn)成本責(zé)任考核，以做到收放自如集團(tuán)下屬 10 個(gè)獨(dú)立核算子公司，分別由一名副總負(fù)責(zé)作為考核 責(zé)任者，子公司下面各設(shè)同規(guī)模分廠和貿(mào)易部門， 對各分廠廠長和部 門經(jīng)理進(jìn)行績效考核。分廠廠長和部門經(jīng)理有自主接單、自主采購、 自主安排生產(chǎn)經(jīng)營的權(quán)利， 同時(shí)也需在年度計(jì)劃目標(biāo)要求下， 進(jìn)行生 產(chǎn)管理。由于在接單和生產(chǎn)安排管理上的自主性， 讓那些廠長有了各 顯其能的田地，同時(shí)因?yàn)楦鞣謴S設(shè)置的人員、設(shè)備配備相同，使各分 廠有了較強(qiáng)的競爭性。同樣的硬件條件下，營業(yè)額的大與小

10、、利潤的 高與低、這兩項(xiàng)主要指標(biāo)的考核充分反映了各分廠廠長的能力。4. 財(cái)務(wù)核算體系的建設(shè) 針織服裝行業(yè)有其特殊的生產(chǎn)工藝流程， 它無任何可比成本可供 對比與分析。 面對這行業(yè)特殊性， 財(cái)務(wù)部結(jié)合自己公司的部門布局結(jié) 構(gòu)，制訂了一整套會計(jì)核算工作流程表和物流流程控制表， 進(jìn)行成本 核算規(guī)范。 這一套表是以月初的計(jì)劃表作為指導(dǎo)， 配以每月終了后各 部門的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表、銷售明細(xì)表、產(chǎn)品成本表、在制品盤點(diǎn)表等 一系列表式， 規(guī)范企業(yè)的核算和生產(chǎn)管理， 最后以生產(chǎn)完成情況表來 體現(xiàn)每個(gè)分廠每月生產(chǎn)管理業(yè)績。 財(cái)務(wù)部門每月對各分廠的完成情況 表有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、 排列與分析，運(yùn)用銷售完成情況、 銷售利

11、潤率、 勞動生產(chǎn)率、 銷售毛利率等指標(biāo)坐圖形分析， 在每月的生產(chǎn)分析會議 上，表揚(yáng)全公司指標(biāo)業(yè)績完成最好的分廠， 同時(shí)對管理欠缺的分廠進(jìn) 行深層次分析原因。 對每一個(gè)訂單運(yùn)用核價(jià)時(shí)局為目標(biāo)成本， 進(jìn)行全 過程控制。如針織一分廠在與客人談某一訂單時(shí)，通過核價(jià)員核價(jià)， 與客人商定價(jià)格是 38元/ 件，核價(jià)基礎(chǔ)是：面料 18 元/件、羅紋 3 元 / 件、輔料 3 元 / 件、印花加工費(fèi) 3 元 / 件、成衣加工 5 元 / 件，合計(jì)成 本 32 元 / 件，再加上 18%利稅，定價(jià) 38 元/ 件。生產(chǎn)管理過程中就將 這核價(jià)基礎(chǔ)作為目標(biāo)成本進(jìn)行全過程控制， 等訂單完成后， 核算員計(jì) 算出實(shí)際成本， 再與上述目標(biāo)成本進(jìn)行逐項(xiàng)對比分析， 通過上述這些 工作開展，正確確定成本管理系統(tǒng)觀和全局觀， 強(qiáng)化成本過程的控制。5. 建立有效的業(yè)績評價(jià)獎勵制度 寧波獅丹努集團(tuán)有限公司根據(jù)自身的生產(chǎn)管理模式設(shè)置建立了 一套行之有效的業(yè)績考評制度。首先對各分廠廠長、部門經(jīng)理進(jìn)行考核、主要有兩